4. Оценка конкурентов
В этом разделе вы должны сообщить вашим потенциальным партнерам и инвесторам все, что вы знаете о конкуренции на том рынке,
~1б1
11 2085
куда должна поступить ваша продукция. Конкретно же вы должны быть способны ответить на следующие вопросы:
1) Кто является крупнейшим производителем аналогичных товаров?
2) Как обстоят их дела:
— с объемами продаж?
— с доходами?
— с внедрением новых моделей?
— с техническим сервисом (если речь идет о машинах и оборудовании)?
3) Много ли внимания и средств они уделяют рекламе своих
изделий?
4) Что собой представляет их продукция:
— основные характеристики;
— уровень качества;
— дизайн;
— мнение покупателей.
5) Каков уровень цен на продукцию конкурентов?
6) Какова хотя бы в общих чертах их политика цен?
Отвечая на эти вопросы, вы должны всеми силами стараться избежать серьезной ошибки при составлении бизнес-плана — лакировки действительности. Казалось бы, ну какой вам смысл хвалить продукцию ваших конкурентов в собственном бизнес-плане, вызывая сомнения у банка или инвесторов в успехе ваших планов прорыва на этот рынок? Не лучше ли о чем-то умолчать, что-то сказать как бы мельком, но зато сделать упор на реальные или мнимые слабости конкурентов?
Не поддавайтесь этому соблазну. Если вы хотите утвердиться в этой отрасли надолго, то дороже всего для вас должна быть собственная репутация. Дело даже не в этических нормах (хотя они в современном бизнесе тоже вещь далеко не последняя, во всяком случае, в отношениях с партнерами).
Дело в самом прямом значении слов.Не исключено, что вам (в этом ли разделе бизнес-плана, в другом ли) удастся ввести в заблуждение будущих читателей-инвесторов и получить от них деньги, а дела пойдут не столь удачно, как вы рассчитывали.
Тогда за вами закрепится репутация в лучшем случае низкоквалифицированного предпринимателя, в худшем — злостного обманщика. И получение следующих порций кредитных или инвестиционных вливаний (а без них не может обойтись ни один растущий предприниматель) окажется для вас куда более сложным, а главное — обойдется дороже. Не забывайте, что первый, очень простой принцип рынка капиталов гласит: чем рискованнее вложение, тем дороже оно обходится заемщику. Причина проста — инвестор закладывает в ставку процента резерв страхования от неудач.
Поэтому лучше оценивать ваших конкурентов предельно трезво.
Но не бояться их, а указывать те пробелы в их стратегии или качественных характеристиках товаров, которые открывают для вас реальный шанс добиться успеха. Вот тогда вам гарантированы уважение инвесторов и более высокие шансы на получение средств.
Снижение цен не всегда гарантирует успех.
В книге Ф. Котлера «Основы маркетинга» описывается любопытная история крупной индийской фирмы по производству металлоизделий.
Ей неожиданно пришлось столкнуться с конкуренцией со стороны японской фирмы, которая начала экспортировать в Индию сходную продукцию. Для захвата рынка японцы выбрали метод ценовой конкуренции, а проще говоря, предложили покупателям свои товары на 15% дешевле, чем раньше продавали индийцы. Поначалу индийская фирма не нашла ничего лучшего, как принять навязанную ей коммерческую тактику, и тоже снизила свои цены на 15%, чтобы не потерять клиентов.
Но японцы немедленно провели новое снижение цен, еще на 15%, и тут уже индийская фирма догнать их не смогла. У нее просто не было таких запасов прибыльности, так как эффективность производства была ниже, чем у заморских конкурентов. Казалось, что игра проиграна.
Тогда руководители индийской фирмы начали искать альтернативную конкурентную стратегию. Ею оказалась вовсе не ценовая конкуренция, а конкуренция качества, но качества, понимаемого в широком смысле этого слова. Дело в том, что у индийской фирмы были два существенных преимущества перед японскими конкурентами.
Во-первых, она могла осуществлять поставки отечественным покупателям быстрее, чем заморские производители, которые весь товар доставляли морем и, не имея складов, были привязаны к графику прихода судов в порты Индии.
Во-вторых, индийцы могли поставлять внутри страны какие угодно малые партии металлоизделий, формируя их прямо на предприятиях или на собственных складах. Японцы же, не имея складов, старались продавать более крупные стандартные партии, кратные грузоподъемности судов, доставлявших их товары покупателям.
Оказалось, что оперативность и малая партионность поставок были настолько существенны для многих индийских покупателей, что оправдывали для них даже более высокий по сравнению с японскими товарами уровень цен. В итоге индийской фирме удалось не только выстоять в конкурентной борьбе с японскими экспортерами, но и увеличить объемы своих продаж.
При этом, помня о рассмотренных нами выше стратегиях обеспечения конкурентоспособности, вы можете выбрать для борьбы с деловыми соперниками курс либо на ценовую конкуренцию (предлагая аналогичный товар по более низкой цене), либо на конкуренцию качества (про-
її* дажа по той же цене, что у конкурентов, более качественного или более универсального товара), либо, наконец, на конкуренцию сервиса (обеспечивая свои изделия более надежным послепродажным сервисом).
При трезвой оценке конкурентов и взвешенном формировании политики фирмы можно обеспечить себе конкурентоспособность в борьбе даже с самыми грозными соперниками.
Поэтому, анализируя деятельность конкурентов, старайтесь учесть все факторы, влияющие на спрос покупателей, не ограничивайтесь только самыми бросающимися в глаза параметрами: ценой и основными качественными характеристиками. Постарайтесь понять, что на самом деле важно для ваших будущих клиентов и как вы сможете удовлетворить эти их потребности к большей выгоде для своего дела.
В итоге вы сможете получить действительно достоверную оценку возможного для вас объема продаж.
Ну а если вы не видите в рядах конкурентов никакой щелочки, через которую можно было бы просочиться на рынок, тогда вам лучше попытаться приложить свою энергию в другой сфере: этот рынок может принести вам лишь неудачи.
Еще по теме 4. Оценка конкурентов:
- 4.3. Оценка конкурентов
- Глава 18. ОЦЕНКА РЫНКА СБЫТА И КОНКУРЕНТОВ
- В бизнесе нужно думать не о конкурентах, а о Клиенте. Однако о конкурентах нужно помнить.
- 3.3. Стратегические группы конкурентов
- 13.2. Анализ конкурентов
- 8.8. АНАЛИЗ ПОВЕДЕНИЯ КОНКУРЕНТОВ НА РЫНКЕ
- ОЦЕНИТЕ КОНКУРЕНТОВ
- Конкуренты
- 3.2. Определение конкурентов предприятия
- Анализ деятельности конкурентов
- 3.3. Выбор конкурентов для слежения
- Новые конкуренты.
- Конкурентные рынки и конкуренты
- 7.6. Как дела у ваших конкурентов?
- 4. Рынки и конкуренты
- 13. Имеют лишь несколько реальных конкурентов
- 15.3. Коммуникации предпринимательской фирмы с конкурентами
- 13. Большое количество конкурентов
- Три типа конкурентов
- 4. Проведение анализа цен и товаров конкурентов