<<
>>

4. Оценка конкурентов

Если бы фирма действовала на рынке одна, то ей достаточно бы­ло бы просто оценить емкость выбранного сегмента рынка. Но, как правило, рядом с вами всегда будут действовать и конкуренты.
А значит, в бизнес-плане нужно описать их характеристики, а глав­ное — как вы предполагаете побеждать в конкурентной борьбе. Соответственно третий раздел бизнес-плана называется «Возможные конкуренты».

В этом разделе вы должны сообщить вашим потенциальным парт­нерам и инвесторам все, что вы знаете о конкуренции на том рынке,

~1б1

11 2085

куда должна поступить ваша продукция. Конкретно же вы должны быть способны ответить на следующие вопросы:

1) Кто является крупнейшим производителем аналогичных товаров?

2) Как обстоят их дела:

— с объемами продаж?

— с доходами?

— с внедрением новых моделей?

— с техническим сервисом (если речь идет о машинах и обору­довании)?

3) Много ли внимания и средств они уделяют рекламе своих

изделий?

4) Что собой представляет их продукция:

— основные характеристики;

— уровень качества;

— дизайн;

— мнение покупателей.

5) Каков уровень цен на продукцию конкурентов?

6) Какова хотя бы в общих чертах их политика цен?

Отвечая на эти вопросы, вы должны всеми силами стараться избе­жать серьезной ошибки при составлении бизнес-плана — лакировки дей­ствительности. Казалось бы, ну какой вам смысл хвалить продукцию ваших конкурентов в собственном бизнес-плане, вызывая сомнения у банка или инвесторов в успехе ваших планов прорыва на этот рынок? Не лучше ли о чем-то умолчать, что-то сказать как бы мельком, но за­то сделать упор на реальные или мнимые слабости конкурентов?

Не поддавайтесь этому соблазну. Если вы хотите утвердиться в этой отрасли надолго, то дороже всего для вас должна быть собственная репутация. Дело даже не в этических нормах (хотя они в современном бизнесе тоже вещь далеко не последняя, во всяком случае, в отноше­ниях с партнерами).

Дело в самом прямом значении слов.

Не исключено, что вам (в этом ли разделе бизнес-плана, в другом ли) удастся ввести в заблуждение будущих читателей-инвесторов и получить от них деньги, а дела пойдут не столь удачно, как вы рассчитывали.

Тогда за вами закрепится репутация в лучшем случае низкоквали­фицированного предпринимателя, в худшем — злостного обманщика. И получение следующих порций кредитных или инвестиционных вли­ваний (а без них не может обойтись ни один растущий предпринима­тель) окажется для вас куда более сложным, а главное — обойдется дороже. Не забывайте, что первый, очень простой принцип рынка капиталов гласит: чем рискованнее вложение, тем дороже оно обхо­дится заемщику. Причина проста — инвестор закладывает в ставку процента резерв страхования от неудач.

Поэтому лучше оценивать ваших конкурентов предельно трезво.

Но не бояться их, а указывать те пробелы в их стратегии или качественных характеристиках товаров, которые открывают для вас реальный шанс добиться успеха. Вот тогда вам гарантированы ува­жение инвесторов и более высокие шансы на получение средств.

Снижение цен не всегда гарантирует успех.

В книге Ф. Котлера «Основы маркетинга» описывается любопыт­ная история крупной индийской фирмы по производству металлоиз­делий.

Ей неожиданно пришлось столкнуться с конкуренцией со стороны японской фирмы, которая начала экспортировать в Индию сходную продукцию. Для захвата рынка японцы выбрали метод ценовой кон­куренции, а проще говоря, предложили покупателям свои товары на 15% дешевле, чем раньше продавали индийцы. Поначалу индийская фирма не нашла ничего лучшего, как принять навязанную ей ком­мерческую тактику, и тоже снизила свои цены на 15%, чтобы не поте­рять клиентов.

Но японцы немедленно провели новое снижение цен, еще на 15%, и тут уже индийская фирма догнать их не смогла. У нее просто не было таких запасов прибыльности, так как эффективность производства бы­ла ниже, чем у заморских конкурентов. Казалось, что игра проиграна.

Тогда руководители индийской фирмы начали искать альтернатив­ную конкурентную стратегию. Ею оказалась вовсе не ценовая конку­ренция, а конкуренция качества, но качества, понимаемого в широком смысле этого слова. Дело в том, что у индийской фирмы были два существенных преимущества перед японскими конкурентами.

Во-первых, она могла осуществлять поставки отечественным поку­пателям быстрее, чем заморские производители, которые весь товар доставляли морем и, не имея складов, были привязаны к графику при­хода судов в порты Индии.

Во-вторых, индийцы могли поставлять внутри страны какие угод­но малые партии металлоизделий, формируя их прямо на предприятиях или на собственных складах. Японцы же, не имея складов, старались продавать более крупные стандартные партии, кратные грузоподъем­ности судов, доставлявших их товары покупателям.

Оказалось, что оперативность и малая партионность поставок были настолько существенны для многих индийских покупателей, что оправдывали для них даже более высокий по сравнению с японскими товарами уровень цен. В итоге индийской фирме удалось не только выстоять в конкурентной борьбе с японскими экспортерами, но и уве­личить объемы своих продаж.

При этом, помня о рассмотренных нами выше стратегиях обеспечения конкурентоспособности, вы можете выбрать для борьбы с деловыми соперниками курс либо на ценовую конкуренцию (предлагая анало­гичный товар по более низкой цене), либо на конкуренцию качества (про-

її* дажа по той же цене, что у конкурентов, более качественного или более универсального товара), либо, наконец, на конкуренцию сервиса (обес­печивая свои изделия более надежным послепродажным сервисом).

При трезвой оценке конкурентов и взвешенном формировании по­литики фирмы можно обеспечить себе конкурентоспособность в борьбе даже с самыми грозными соперниками.

Поэтому, анализируя деятельность конкурентов, старайтесь учесть все факторы, влияющие на спрос покупателей, не ограничивайтесь только самыми бросающимися в глаза параметрами: ценой и основ­ными качественными характеристиками. Постарайтесь понять, что на самом деле важно для ваших будущих клиентов и как вы сможете удов­летворить эти их потребности к большей выгоде для своего дела.

В итоге вы сможете получить действительно достоверную оценку возможного для вас объема продаж.

Ну а если вы не видите в рядах конкурентов никакой щелочки, через которую можно было бы просочиться на рынок, тогда вам лучше по­пытаться приложить свою энергию в другой сфере: этот рынок может принести вам лишь неудачи.

<< | >>
Источник: Липсиц И. В.. Введение в экономику и бизнес (Экономика для неэкономистов) Учебник для среднеспецальных учебных заведений — М Бита-Пресс, — 208 с.. 1997

Еще по теме 4. Оценка конкурентов:

  1. 4.3. Оценка конкурентов
  2. Глава 18. ОЦЕНКА РЫНКА СБЫТА И КОНКУРЕНТОВ
  3. В бизнесе нужно думать не о конкурентах, а о Клиенте. Однако о конкурентах нужно помнить.
  4. 3.3. Стратегические группы конкурентов
  5. 13.2. Анализ конкурентов
  6. 8.8. АНАЛИЗ ПОВЕДЕНИЯ КОНКУРЕНТОВ НА РЫНКЕ
  7. ОЦЕНИТЕ КОНКУРЕНТОВ
  8. Конкуренты
  9. 3.2. Определение конкурентов предприятия
  10. Анализ деятельности конкурентов
  11. 3.3. Выбор конкурентов для слежения
  12. Новые конкуренты.
  13. Конкурентные рынки и конкуренты
  14. 7.6. Как дела у ваших конкурентов?
  15. 4. Рынки и конкуренты
  16. 13. Имеют лишь несколько реальных конкурентов
  17. 15.3. Коммуникации предпринимательской фирмы с конкурентами
  18. 13. Большое количество конкурентов
  19. Три типа конкурентов
  20. 4. Проведение анализа цен и товаров конкурентов