<<
>>

§ 3.6. Оценка конкурентов

Если бы фирма действовала на рынке одна, то ей достаточно было бы просто оценить емкость выбранного сегмента рынка. Но, как пра­вило, рядом с вами всегда будут действовать и конкуренты.
А значит, в бизнес-плане нужно описать их характеристики, а главное, как вы предполагаете побеждать в конкурентной борьбе. Соответственно тре­тий раздел бизнес-плана называется «Возможные конкуренты».

В этом разделе вы должны сообщить вашим потенциальным парт­нерам и инвесторам все, что вы знаете о конкуренции на том рынке, ку­да должна поступить ваша продукция. Конкретно же вы должны быть способны ответить на следующие вопросы:

1) кто является крупнейшим производителем аналогичных товаров?

2) как обстоят дела ваших конкурентов:

♦ с объемами продаж?

♦ с доходами?

♦ с внедрением новых моделей?

♦ с техническим сервисом (если речь идет о машинах и оборудова­нии)?

3) много ли внимания и средств они уделяют рекламе своих изделий?

4) что собой представляет их продукция:

♦ основные характеристики?

♦ уровень качества?

♦ дизайн?

♦ мнение покупателей?

5) каков уровень цен на продукцию конкурентов?

6) какова хотя бы в общих чертах их политика цен?

Отвечая на эти вопросы, вы должны всеми силами стараться избе­жать серьезной ошибки при составлении бизнес-плана — лакировки действительности.

Казалось бы, ну какой вам смысл хвалить продукцию ваших конкурентов в собственном бизнес-плане, вызывая сомнения у банка или инвесторов в успехе ваших планов прорыва на этот рынок? Не лучше ли о чем-то умолчать, что-то сказать как бы мельком, но зато сделать упор на реальные или мнимые слабости конкурентов?

Не поддавайтесь этому соблазну. Если вы хотите утвердиться в этой отрасли надолго, то дороже всего для вас должна быть собственная ре­путация.

Дело даже не в этических нормах (хотя они в современном биз­несе тоже вещь далеко не последняя, во всяком случае в отношениях с партнерами). Дело в самом прямом значении слов.

Не исключено, что вам (в этом ли разделе бизнес-плана, в другом ли) удастся ввести в заблуждение будущих инвесторов и получить от них деньги, а дела пойдут не столь удачно, как вы рассчитывали.

Тогда за вами закрепится репутация в лучшем случае низкоквалифи­цированного предпринимателя, в худшем — злостного обманщика. И получение следующих порций кредитных или инвестиционных вли­ваний (а без них не может обойтись ни один растущий предпринима­тель) окажется для вас куда более сложным, а главное, обойдется доро­же. Не забывайте, что первый, очень простой принцип рынка капита­лов гласит: чем рискованнее вложение, тем дороже оно обходится заемщику. Причина проста — инвестор закладывает в ставку процента резерв страхования от неудач.

Поэтому лучше оценивать ваших конкурентов предельно трезво, но не бояться их, а указывать те пробелы в их стратегии или качественных характеристиках товаров, которые открывают для вас реальный шанс добиться успеха. Вот тогда вам гарантированы уважение инвесторов и более высокие шансы на получение средств.

При этом, помня о рассмотренных нами выше стратегиях обес­печения конкурентоспособности, вы можете выбрать для борьбы с де­ловыми соперниками курс либо на ценовую конкуренцию (предлагая аналогичный товар по более низкой цене), либо на конкуренцию качес­тва (продажа по той же цене, что у конкурентов, более качественного или более универсального товара), либо, наконец, на конкуренцию сервиса (обеспечивая свои изделия более надежным послепродажным сервисом).

При трезвой оценке конкурентов и взвешенном формировании по­литики фирмы можно обеспечить себе конкурентоспособность в борь­бе даже с самыми грозными соперниками.

Поэтому, анализируя деятельность конкурентов, старайтесь учесть все факторы, влияющие на спрос покупателей, не ограничивайтесь только самыми бросающимися в глаза параметрами: ценой и основны­ми качественными характеристиками. Постарайтесь понять, что на са­мом деле важно для ваших будущих клиентов и как вы сможете удовле­творить эти их потребности к большей выгоде для своего дела.

В итоге вы сможете получить действительно достоверную оценку возможного для вас объема продаж.

Ну а если вы не видите в рядах конкурентов никакой щелочки, че­рез которую можно было бы просочиться на рынок, тогда вам лучше по­пытаться приложить свою энергию в другой сфере: этот рынок может принести вам лишь неудачи.

<< | >>
Источник: Липсиц Игорь Владимирович. Экономика: учебник для вузов/И.В. Липсиц. — М.: Омега-Л, — 656 с. — (Высшее экономическое образование).. 2006

Еще по теме § 3.6. Оценка конкурентов:

  1. 4. Оценка конкурентов
  2. 4.3. Оценка конкурентов
  3. Глава 18. ОЦЕНКА РЫНКА СБЫТА И КОНКУРЕНТОВ
  4. В бизнесе нужно думать не о конкурентах, а о Клиенте. Однако о конкурентах нужно помнить.
  5. 3.3. Стратегические группы конкурентов
  6. 13.2. Анализ конкурентов
  7. 8.8. АНАЛИЗ ПОВЕДЕНИЯ КОНКУРЕНТОВ НА РЫНКЕ
  8. ОЦЕНИТЕ КОНКУРЕНТОВ
  9. Конкуренты
  10. 3.2. Определение конкурентов предприятия
  11. Анализ деятельности конкурентов
  12. 3.3. Выбор конкурентов для слежения
  13. Новые конкуренты.
  14. Конкурентные рынки и конкуренты
  15. 7.6. Как дела у ваших конкурентов?
  16. 4. Рынки и конкуренты
  17. 13. Имеют лишь несколько реальных конкурентов
  18. 15.3. Коммуникации предпринимательской фирмы с конкурентами