7.2. ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ И РАЗВИТИЕ ЛОГИСТИКИ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЗАРУБЕЖНЫХ КОМПАНИЙ

Концепция маркетинговой информационной системы, по Ф. Котлеру, приведена на рис. 7.1.

Информационные технологии, электронная коммерция широко применяются в маркетинговой политике зарубежных компаний в

; Cm.: Kotler Ph. Principles of Marketing. N.Y., 1999; Kotier Ph. Marketing Management: Analysis, Planning, Implementation and Control. N.Y., 1998; Glazer R. Marke tine in an Strateaic Implications ofKnowledae as an Asset. N.Y., 1999.

области логистики, т.е. в сфере товародвижения. Современная маркетинговая логистика концентрирует внимание на координации товародвижения на всей протяженности канала распределения.

Логистика дополняет и развивает маркетинговую политику зарубежных компаний, увязывая потребителей, транспорт, постав­щиков в согласованную систему с единой техникой, технологией и информационным обеспечением.

Современная логистика находится в процессе развития, спо­собствуя совершенствованию маркетинговой политики. Она также изучает рынок, одновременно приспосабливаясь к его требованиям. Логистику можно представить как информационную маркетин­говую политику.

Можно выделить четыре стадии развития маркетинговой логис­тики.

Первая стадия охватывает лишь организацию хранения гото­вой продукции и ее транспортировку; на этой стадии формы управления логистикой пока еще несовершенны.

На второй стадии под логистикой понимается деятельность, включающая обслуживание заказчика, обработку заказов, хране­ние готовой продукции, управление запасами, т.е. управление дви­жением продукции от пункта производственной линии до потре­бителя.

На третьей стадии в понимание логистики также входят закуп­ки, доставка сырья, прогнозирование сбыта, но не контролируется повседневное управление предприятием.

На четвертой стадии развития логистики, которая получает все большее распространение в последнее время в нашей стране, маркетинговая политика ставит цель интегрирования процессов планирования и контроля операций логистики с операциями марке­тинга, сбыта, производства, финансирования, т.е. маркетинговая политика начинает расширенно подходить к товародвижению.

В странах с развитой экономикой логистика уже выходит за пределы экономической среды и теперь учитывает социальные, экологические, политические факторы, придает большое значе­ние правам потребителей, охране окружающей среды.

В современной теории маркетинговой политики логистика изучается как логистическая система. В основе системного под­хода лежит рассмотрение отдельных объектов как систем, объе­диненных одной целью. Можно указать следующие основные принципы, лежащие в основе системного подхода к логистике:

исследование логистической системы во взаимоотношении с

окружающей средой, а затем внутри своей структуры;

непротиворечие между целями, как отдельных подсистем, так и системы в целом;

согласованность информационных, ресурсных и других харак­теристик системы.

Системный подход является сердцевиной всей совокупности современных логистических исследований в маркетинговой по­литике зарубежных компаний.

Системный подход не столько дает рецепты для решения конкретных проблем, сколько помогает правильно применять специальные методы анализа для решения поставленных проблем. При таком анализе обязательно должны рассматриваться все эле­менты системы, а также их внутренние и внешние взаимосвязи.

Любая система, в том числе и логистическая маркетинговая система, должна обладать следующими свойствами:

целостностью и численностью, т.е. элементы существуют толь­ко в системе, они могут быть разнокачественными, но при этом совместимыми;

существованием определенных связей между элементами внутри логистической системы, которые определяют качество систе­мы, причем внутри системы связи должны быть более сильны­ми, чем с внешней средой;

упорядоченностью организации, т.е. для появления логисти­ческой системы и ее развития необходимо сформировать упорядоченные связи;

наличием качеств, присущих системам в целом, но не свой­ственных ни одному из ее элементов в отдельности. В соответствии с этими принципами можно сделать вывод, что в маркетинговой политике логистические системы рассматриваются как адаптивные системы с обратной связью, выполняющие те же или иные функции и логистические операции, состоящие из не­скольких подсистем и имеющие развитые связи с внешней средой. Кроме того, в логистической системе синтезируются снабжение, сбытовые, распределительные и транспортные процессы и систе­мы. Таким образом, под логистическими системами понимается совокупность функционально связанных элементов — подсистем, в качестве которых могут выступать материальные, финансовые, информационные потоки, центральные, территориальные и мест­ные организационные структуры, посреднические компании, предприятия по поставкам продукции, склады, базы, торговые предприятия, средства для сбора, обработки и передачи инфор­мации, транспортные подразделения и т.д.

Логистические системы могут создаваться и функционировать во всех сферах деятельности. Возможность анализа уровней эле­ментов логистической системы позволяет разделить ее на макро- и микрологистику. Макрологистика занимается анализом рынка поставщиков, потребителей, вырабатывает общую концепцию размещения складов, распределения, выбора вида транспорта. Микрологистика решает конкретные вопросы, которые ставятся маркетинговой политикой отдельных компаний, и здесь можно выделить производственную, закупочную и складскую логистику в пределах одной фирмы.

Логистика занимает особое место в современной маркетин­говой политике зарубежных компаний, влияя на все аспекты их деятельности. Логистика может существенно воздействовать на улучшение положения компаний в рыночных отношениях, на их конкурентоспособность, увеличение доли на рынке.

Таким образом, функции логистики состоят в координиро­вании спроса и предложения. Маркетинговая политика компании формирует спрос, логистика его реализует, а также занимается состыковкой двух сфер: предъявляемого рынком спроса и выдви­гаемого компанией предложения, базирующегося на соответст­вующей информации о рынке и спросе.

Современная логистика является важным компонентом эко­номики, например, в США затраты на логистику в националь­ном масштабе оцениваются примерно в 15—23% ВНП.

Важную роль в маркетинговой логистике играют информацион­ные системы. Информация является таким звеном маркетинговой логистической системы, на которое как бы нанизываются все ос­тальные ее элементы. Именно благодаря информационным пото­кам отдельные элементы системы функционируют как единое целое, информация способствует координации поставок, производ­ства и сбыта. Информационные технологии, всевозрастающее использование компьютеров, считывающих кассовых устройств, унифицированных товарных кодов, электронного обмена данны­ми, систем электронных платежей позволяет многим зарубежным компаниям создавать передовые системы обработки запасов, управления запасами, а также системы разработки маршрутов и расписаний транспортных перевозок. Эти технологические преиму­щества приносят пользу не только производителям, но и участни­кам других уровней канала.

Информационные технологии, развитие электронной коммер­ции способствуют более тесной интеграции разных звеньев логи­стической цепи. Рассмотрим это направление маркетинговой политики зарубежных компаний — маркетинговую политику в области интеграции внутрихозяйственных процессов зарубежных компаний.

Прежде чем говорить о маркетинговой политике интеграции разных компаний, связанных одной логистической цепью на ос­нове информационных систем, следует обратить внимание на внутренние хозяйственные процессы одной компании, где клю­чевые операции часто функционируют независимо друг от друга, что понижает эффективность всего процесса.

Организация должна подготовить себя к операционной, фи­нансовой и технологической интеграции с другими агентами ее логистической цепи. Каким образом? Именно здесь на помощь приходят компьютерные технологии, которые представляют собой комплексные компьютерные программы для управления хозяй­ственными процессами предприятия на базе методологии плани­рования производственных ресурсов.

Планирование производственных ресурсов является в насто­ящее время классическим и хорошо зарекомендовавшим себя средством маркетинговой политики зарубежных компаний, кото­рое позволяет соединить вместе разнообразные функции службы маркетинга, финансового отдела, отдела снабжения, производства и конструкторского отдела, чтобы добиться реального улучшения в деятельности всего предприятия.

За время своего существования подобного рода системы, вернее, методологии, на которых они основаны, претерпели ряд изменений. Зарубежные компании прошли путь от планирования производственных ресурсов до системы бизнес-планирования начиная с 1960-х гг., когда компьютеры повсеместно стали вхо­дить в хозяйственную жизнь. Предпосылкой этих преобразований служила все возрастающая конкуренция, вместе с которой меня­лись требования к принципам планирования.

Программы класса планирования производственных ресурсов позволяли оптимально загружать производственные мощности и при этом закупать именно столько материалов и сырья, сколько необходимо для выполнения текущего плана заказов, и именно столько, сколько возможно обработать за соответствующий цикл производства. Тем самым планирование текущей потребности в материалах позволяло разгрузить склады — как сырья и комплек­тующих (сырье и комплектующие закупались ровно в том объе­ме, который можно обработать за один производственный цикл, и поступали прямо в производственные цеха), так и готовой продукции (производство шло в строгом соответствии с принятым

планом заказов, и продукция, относящаяся к текущему зака­зу, должна быть произведена точно к сроку его исполнения (отгрузки))¹.

Программы следующего поколения планирования производст­венных ресурсов появились в период, когда конечные потребители продукции уже становились все более «избалованными», ощутимо увеличивались затраты на рекламу и маркетинг, уменьшался жиз­ненный цикл изделий. Все это требовало пересмотра взглядов на планирование коммерческой деятельности. Надо было не «что-то производить и стараться потом продать», а «стараться производить то, что продается». Таким образом, маркетинг и планирование продаж должны быть непосредственно связаны с планированием производства. Исходя из этих предпосылок и зародилась новая концепция корпоративного планирования.

Таким образом, концепция корпоративного планирования² состоит из следующих функциональных модулей:

1) прогнозирование;

2) управление продажами;

3) планирование производства;

4) управление структурой изделий;

5) управление запасами;

6) концепция корпоративного планирования;

7) планирование отношений с клиентами;

8) управление цехами для серийного, заказного, проектного или непрерывного производств;

9) закупки;

10) финансы / бухгалтерия;

11) финансовый анализ.

Планирование по новой концепции корпоративного планиро­вания состоит из двух стадий:

* глобального планирования — заканчивается созданием проекта производственного плана;

* выполнения — предполагает доведение планов до исполни­тельных подсистем, которые непосредственно реализуют за­дачи пополнения запасов и выполнения производственных программ.

См.: Таджикский A.M. Логистика. М.: Маркетинг, 1998; Дегтяренко В-Н. Основы логистики и маркетинга. М.: Гардарика, 1996.

См.: Christopher M. Marketing Logistics. Oxford, 1997; Emmelhainz M.A. Logistics Perspectives. Cleveland, 1998; Fearon H.E., Leenders M.R. Purchasing Organization Roles and Responsibilities. Toronto, 1999.

Процесс планирования начинается с формирования трех «портфелей заказов»¹.

Во-первых, портфель стандартных, обеспеченных долгосрочны­ми контрактами заказов либо уже имеющимися заказами клиен­тов, т.е. заказы, в реальности которых можно не сомневаться. Однако ясно, что для большинства предприятий, если речь идет о дальней перспективе (планирование по полному циклу новой концепции корпоративного планирования осуществляется, как правило, на год, полгода или иногда на квартал), такого портфеля заказов бывает недостаточно, к тому же он для некоторых отраслей промышленности не является типичным.

Во-вторых', в дополнение к этому портфелю заказов форми­руется прогноз, который является концептуальным компонентом системы новой концепции корпоративного планирования и ос­новным потребителем статистических исследований собственных продаж, исследований рынка сторонними фирмами и т.д.

В-третьих, это то, о чем знает только фирма, — изменения, связанные с ассортиментом выпускаемой продукции. То есть если надо одну модель товара заменить на другую, то следует учиты­вать, что это может повлечь определенные последствия для систе­мы продаж в целом. Все это учитывается при составлении бизнес- плана. Реализация этого стратегического плана продаж будет иметь финансовые последствия, которые должны быть проанали­зированы, по крайней мере на предмет удовлетворительного пото­ка денежных средств. На основании бизнес-плана составляются финансовый и маркетинговый планы, поскольку часть продаж должна поддерживаться маркетинговыми мероприятиями, или, что так же важно, прогнозирование должно учитывать некую марке­тинговую поддержку. Некоторые программные продукты с помо­щью сетевого или других видов анализа связывают прогнозы, пла­ны и маркетинг.

При составлении финансового плана производится планирова­ние движения денежных средств исходя из бизнес-плана. Если планирование прошло удачно и нет необходимости привлекать заемные ресурсы (по крайней мере сверх норм, установленных корпоративной политикой), то составляется план производства. В ходе такого планирования происходит разбивка годового объема продаж на месячные периоды (с учетом сезонного характера спроса). По ним вычисляются финансовые индикаторы, и если они в норме, то план считается принятым и передается в систему

См.: Fearon Н.Е., LeendersM.R. Purchasing and Supply Management. Toronto, 1999.

планирования дальше. Если индикаторы неудовлетворительные, возможно выполнение повторного планирования.

Таким образом происходит формирование мастер-плана, обычно месячного. На его основании выполняется объемно- календарное планирование, т.е. месячный план разбивается на еженедельные, ежедневные, ежесменные периоды и в результате превращается в объемно-календарный план. Это уже четкий план производства, предусматривающий, что конкретно компания будет производить в каждом периоде планирования.

Далее, если все в порядке, на основании объемно-календарного плана производится стандартное планирование материальных потребностей.

Формируются два вида заказов:

1) на закупку по приобретаемым материалам;

2) на производство по производимым компонентам.

Кроме того, возникает и реализуется связь между системами планирования и управления запасами, что позволяет анализиро­вать имеющиеся запасы и принимать решения о их пополнении.

Далее формируется чистая потребность в материалах и ком­понентах. На основе производственного заказа дается задание на управление цехом.

Если процедура завершилась успешно, то готовые планы передаются в исполнительную систему, которая управляет попол­нением запасов в соответствии с возникшей потребностью и ис­полнением производственной программы, формируя сменные цеховые задания.

Системы новой концепции корпоративного планирования в ин­теграции с модулем финансового планирования Finance Requirements Planning (FRP) получили название систем бизнес-планирования Enterprise Requirements Planning (ERP), которые позволяют наибо­лее эффективно планировать всю коммерческую деятельность современного предприятия, в том числе финансовые затраты на проекты обновления оборудования и инвестиции в производство новых изделий.

Стандартная система новой концепции корпоративного пла­нирования имеет следующие составляющие функции^[47]:

1) планирование продаж и производства (Sales and Operation

Planning);

2) управление спросом (Demand Management);

3) составление плана производства {Master Production Scheduling);

4) планирование материальных потребностей {Material Requirement Planning);

5) определение спецификации продуктов {Bill of Materials);

6) управление складом {Inventory Transaction Subsystem);

7) осуществление плановых поставок {ScheduledReceipts Subsystem);

8) управление на уровне производственного цеха {Shop Flow Control);

9) планирование производственных мощностей (Capacity Require­ment Planning);

10) контроль входа/выхода {Input/Output Control);

11) осуществление материально технического снабжения {Purcha­sing);

12) планирование ресурсов распределения {Distribution Resourse Planning);

13) планирование и контроль производственных операций (Tooling Planning and Control);

14) управление финансами {Financial Planning).

15) моделирование (Simulation);

16) оценивание результатов деятельности (Performance Measurement). С накоплением опыта моделирования производственных и

непроизводственных операций эти понятия постоянно уточняют­ся, охватывая все больше функций, делая маркетинговую полити­ку зарубежных компаний более эффективной.

Рассмотрим результаты использования интегрированных сис­тем стандарта новой концепции корпоративного планирования: получение оперативной информации о текущих результатах деятельности предприятия как в целом, так и с полной детали­зацией по отдельным заказам, видам ресурсов, выполнению планов;

долгосрочное, оперативное и детальное планирование деятель­ности компании с возможностью корректировки плановых данных на основе оперативной информации; решение задач оптимизации производственных и материаль­ных потоков;

реальное сокращение материальных ресурсов на складах; планирование и контроль за всем циклом производства с возможностью влияния на него в целях достижения оптималь­ной эффективности в использовании производственных мощ­ностей, всех видов ресурсов и удовлетворения потребностей заказчиков;

автоматизация работ договорного отдела с полным контролем за платежами, отгрузкой продукции и сроками выполнения договорных обязательств; финансовое отражение деятельности предприятия в целом; значительное сокращение непроизводственных затрат; защита инвестиций, произведенных в информационные тех­нологии;

возможность поэтапного внедрения системы с учетом инвес­тиционной политики конкретного предприятия. Ошибочно считать, что все проблемы могут быть решены с помощью системы бизнес-планирования. Новая система корпора­тивного планирования не умеет решать следующие проблемы управления: качеством;

экологическим мониторингом;

сервисным и послепродажным обслуживанием;

разработкой;

сложными производственными объектами (кросс-планирование и управление комплексными логистическими цепочками). Таким образом, мы рассмотрели некоторые вопросы управ­ления внутренними хозяйственными процессами организации с помощью систем планирования материальных потребностей и новой концепции корпоративного планирования на основе информационных технологий. Но в современных условиях жест­кой конкуренции, когда управление организацией постепенно сменяется управлением логистической цепочкой, возникают виртуальные организации, проявляются тенденции глобализации и т.д. Все это требует создания новых стандартов управления, и на сегодняшний день все большую актуальность приобретает концепция взаимоотношений с клиентами.

Рассмотрим переход от внутренней интеграции к интеграции между организациями одной логистической цепочки. Как мы выяс­нили, в концептуальном построении традиционных систем управ­ления ресурсами компании системы бизнес-планирования клиент рассматривается как элемент внешнего мира, не интегрированный в обслуживаемые системой бизнес-процессы. Смысл такого устрой­ства систем для управления компанией определялся стратеги­ческим фокусированием бизнеса на оптимизации только внутрен­ней деятельности самого предприятия, что в настоящее время уже не так актуально, но необходимо при переходе на новый, более высокий уровень интеграции. Многие подразделения пред­приятия, работая с внешним миром, разобщены между собой, хотя при этом зачастую имеют дело с одними и теми же контрагентами. Отсутствие единого подхода к работе с клиентом сразу же отзы­вается на эффективности работы на рынке — компания теряет массу возможностей увеличения продаж и повышения уровня лояльности клиентов. Между тем современные маркетинговые исследования говорят о том, что наличие солидной базы лояльных клиентов является сегодня основным и едва ли не единственным фактором устойчивости и процветания бизнеса. Интегрировать клиента внутрь компании, предоставить ему реальное индивиду­альное обслуживание, образно говоря, поставить его первым в очереди — вот задача, которую пытается решить мировое бизнес- сообщество при-продумывании новых стандартов. В рамках этой задачи родилась целая стратегия, направленная на смещение концентрации усилий по наведению порядка внутри компании в сторону обслуживания клиентов, — стратегия управления отно­шений с клиентами.

Система управления взаимоотношениями с клиентами — это стратегия компании, определяющая взаимодействие с клиентами во всех организационных аспектах: она касается рекламы, про­дажи, доставки и обслуживания клиентов, дизайна и производства новых продуктов, выставления счетов и т.п. Эта стратегия осно­вана на выполнении следующих условий:

наличие единого хранилища информации и системы, куда мгновенно помещаются и где в любой момент доступны все сведения обо всех случаях взаимодействия с клиентами; синхронизация управления множественными каналами взаи­модействия (т.е. существуют организационные процедуры, которые регламентируют использование этой системы и ин­формации в каждом подразделении компании); постоянный анализ собранной информации о клиентах и при­нятие соответствующих организационных решений, например, о ранжировании клиентов исходя из их значимости для компа­нии, выработке индивидуального подхода к клиентам согласно их специфическим потребностям и запросам. Система управления взаимоотношениями с клиентами — это не разновидность компьютерной системы. Есть ряд систем, спо­собных поддержать реализацию этой стратегии, но, в отличие от системы бизнес-планирования, в них практически не заложено готовых решений, а существует набор инструментов, которые можно использовать для реализации стратегии управления взаимоотношениями с клиентами. Если система внутрифирмен­ного ресурсного планирования в состоянии помочь сократить

запасы товара на складе за счет сложных готовых алгоритмов расчета потребности исходя из спроса, наличия, параметров производственного цикла и т.п., то СЙМ-система как таковая, не поможет волшебным образом повысить удовлетворенность клиентов качеством обслуживания.

Возможности повышения качества обслуживания клиентов известны — это компьютерные системы, автоматизирующие определенные процессы взаимодействия с клиентами. Часто за новые системы управления взаимоотношениями с клиентами принимают старые системы: систему автоматизации работы торговых агентов (Sales Force Automation); систему информации о продажах и маркетинге (Sales & Marketing System); систему обслу­живания клиентов (Customer Support System) и им подобные.

Последние несколько лет на западном рынке ознаменовались целым рядом глобальных изменений, которые все, вместе взятые, и привели к зарождению и бурному росту интереса к стратегии управления взаимотношениями с клиентами. Причины этого в следующем:

конкуренция в большинстве отраслей высока как никогда, и важнейшей становится проблема удержания имеющихся кли­ентов, а не приобретения новых;

* интернет-технологии привели к резкому снижению барьера при решении вопроса о смене поставщика. В реальном бизне­се конкурентов разделяют километры и часы, в виртуальном бизнесе — через секунду попадаешь на сайт конкурента;

клиент сегодня имеет весьма богатый выбор, ему легко доступ­на самая разнообразная информация о рынке, но приходится учитывать огромное количество факторов. Компании необхо­димо накапливать сведения обо всех этих факторах и учиты­вать их в своих решениях;

у клиента есть множество каналов взаимодействия с подразде­лениями компании — личная встреча, Web-саШ, электронная почта, обычная почта, телефон, факс, и он ожидает, что вся получаемая по этим каналам информация будет рассматри­ваться компанией во всей своей совокупности; ' информационные технологии позволяют с относительно низ­кими затратами сохранять, обрабатывать и использовать информацию о каждом случае взаимодействия с клиентом;

* многие предприятия используют интегрированные системы, автоматизирующие все основные функциональные области. В этих системах накапливается самая разная информация о клиентах, которую можно и нужно распространять между подразделениями;

ассортимент производимой продукции все время растет, необ­ходимо предлагать клиентам индивидуальные решения, а для этого следует привлекать клиента как партнера в разработке дизайна и производстве продукта;

если 10-20 лет назад речь шла о том, что необходимо зна­чительно повышать качество продукции, и все только и говорили о глобальном управлении качеством (Total Quality Management — TQM), то сейчас очень многие компании (во всяком случае, на Западе) достигли чрезвычайно высокого уровня качества, и клиенты считают это само собой разу­меющимся. Конкуренция теперь идет на уровне сервиса — и не просто хорошего, а превосходного, который требует совершенно других технологий и подхода.

Глобальным результатом воздействия всех этих факторов и стало управление взаимоотношениями с клиентами — концепту­ально новый подход к взаимодействию. Как уже упоминалось выше, этот подход подразумевает, что при взаимодействии с кли­ентом по любому каналу сотруднику доступна полная информация о всех взаимоотношениях с клиентами, и он принимает решение на ее основе; данные об этом, в свою очередь, тоже сохраняются и доступны при всех последующих актах взаимодействия.

Приведем несколько примеров из реальной жизни. Посылая клиенту ежемесячный счет, телефонная компания предлагает подписку на новую услугу (новый тариф международ­ных переговоров). Это предложение делается определенному клиенту (ряду клиентов), причем конкретно показывается возмож­ная экономия средств клиента на основе анализа обьема и графика его телефонных переговоров за предыдущие три месяца. Клиентзвонит в банк. Банковский операционист приветствует его, называя по имени, и уточняет, что, наверное, звонок связан с тем заявлением о предоставлении кредита на покупку дома, которое клиент прислал по факсу и которое вместе с именем клиента уже присутствует на мониторе банковского операциониста, когда он ведет разговор. В конце разговора клиента спрашивают, не интересует ли его информация о новых видах кредитов на обуче­ние детей. (Какое совпадение! Сыну как раз исполнилось 17лет, и он собирается поступать в университет. Конечно же, инфор­мация о его возрасте тоже хранится в системе.)

■ Клиент покупает цветы на Web-сайте и отправляет их в подарок в день рождения другу. После этого ему приходит по электронной почте сообщение с подтверждением заказа и уведомлением об отправке, включающим возможность отслеживания доставки заказа через Интернет или автоматическую систему — систему интерактивного речевого взаимодействия [Interactive Voice Response — IVR). Через год, незадолго до означенной даты, клиент получает по почте каталог, содержащий множество различных видов подарков, а заодно напоминающий о грядущем дне рождения друга.

тайных статистических данных, эффективного аналитическо­го инструментария. Данная система менее популярна, чем Оперативная система управлениями взаимоотношениями с клиентами. Тесно соприкасается с концепциями хранения данных, анализа информации, и поэтому неудивительно, что поставщики систем в этих областях активно продвигают и репозииионируют свои системы как системы аналитической системы управления взаимоотношениями с клиентами, напри­мер Система статистического анализа {StatisticalAnalysis System).

3. Collaborative Customer Relationships Management (CCRM). Эта система предоставляет клиенту возможность гораздо большего влияния на- процессы разработки дизайна, производства, доставки и обслуживания продукта. Требует технологий, кото­рые позволяют с минимальными затратами подключить кли­ента к сотрудничеству в рамках внутренних процессов компа­нии. П р и мер ы CCRM;

сбор предложений клиентов при разработке дизайна продукта; доступ клиентов к опытным образцам продукции и возмож­ность обратной связи;

обратное ценообразование — когда клиент описывает требова­ния к продукту и определяет, сколько он готов за него запла­тить, а производитель реагирует на эти предложения. Последний случай представляет собой наиболее «экзотический» аспект системы управления взаимоотношениями с клиентами, требующий для своей реализации радикальной перестройки внутренних организационных механизмов. Но те немногие компа­нии, которые его реализуют, уже достигли невиданных показате­лей по отдаче инвестиций. Систем, поддерживающих CCRM, практически нет на рынке, в том числе и потому, что такой процесс в большинстве случаев сугубо индивидуален и должен автома­тизироваться за счет чрезвычайно гибкой системы управления взаимотношениями с клиентами. К тому же эта система должна быть основана на самых дешевых и открытых технологиях (интер- нет-технологиях) для снижения затрат на построение интерфейса между компанией и ее клиентами.

Как уже отмечалось выше, многие соаременные системы управ­ления взаимоотношениями с клиентами выросли из других сис­тем, в результате чего некоторые их них страдают от «однобоко­сти», работая только в ограниченной области стратегии управления взаимоотношениями с клиентами и значительно снижая ее эф­фективность.

Необходимо отметить, что, в отличие от базовых систем биз­нес-планирования, которые требуют огромной доработки для доведения их до соответствия требованиям российского законо­дательства бухгалтерскому, финансовому и хозяйственному учету, системы управления взаимоотношениями с клиентами относитель­но легко переносить из страны в страну — пожалуй, более 90% работы по локализации составляет перевод (для базовых систем бизнес-планирования перевод — это 10—20% локализации).

Итак, мы рассмотрели концепции решений в маркетинговой политике, связанных как с интеграцией бизнес-процессов внутри одной организации, так и с попыткой выхода интеграционных преобразований на рынок сбыта и вовлечения клиентов во внут­ренние процессы. В современной маркетинговой политике зару­бежных компаний эти вопросы занимают существенное место.

Рассмотрим влияние Интернета на логистические цепочки. Сеть сводит на нет преимущества собирания всех необходимых компонентов производственного процесса под одной крышей. Быстро приближается момент, когда вертикально интегрирован­ные компании окажутся в значительном проигрыше по сравнению с теми, которые используют виртуальные цепочки поставок. Что­бы понять, почему это происходит, нужно посмотреть как связы­вались звенья логистических цепочек.

Один из самых крепких связывающих элементов — трансак- ционные издержки. Издержки установления взаимосвязи с новым партнером (определение его качества как поставщика, переговоры о ценах, разработка соглашений о правах на объекты интел­лектуальной собственности, планирование совместных капиталов­ложений) порой бывают огромными. Даже простой поиск под­ходящего контрагента способен стать колоссальной проблемой. Когда контракты заключены, возникают обычные трансакцион- ные издержки: нужно нанять специалистов по закупкам и логи- стик-менеджеров для отслеживания товарных потоков, идущих от поставщиков к производителю. Цифровые биржи ускоряют дезинтеграцию снабженческих цепочек: они практически ликви­дируют трансакционные издержки, собирая воедино разрозненную информацию и предоставляя ее в форме услуг, обладающих для клиентов добавленной стоимостью. Восхищение, вызываемое в последнее время электронными биржами (такими, как /геетагке/.ч. сот в Питсбурге), чаще всего относится к их способности сни­жать материальные издержки путем «сталкивания» поставщиков между собой в интернет-аукционе. Однако эти №И>-сайты еще

16-5997

больше повлияют на снижение трансакционных издержек, по­скольку сделают гораздо более выгодным приобретение комплек­тующих у сторонних поставщиков, нежели их самостоятельное производство.

Электронная биржа Freemarkets.com действует в этом направ­лении, оказывая поддержку своим участникам-покупателям на протяжении всего процесса оформления контракта — от поиска партнера и формулировки условий подряда до ведения торгов на аукционе.

На протяжении многих лет цепочки поставок закреплялись еще и такими элементами, как своевременность предоставления и доступность информации. Но и здесь налицо драматические перемены — благодаря Интернету произошло кардинальное сни­жение расходов на пересылку огромных массивов данных. Боль­шие объемы информации, снимаемой с кассовых аппаратов, стало возможным отсылать гораздо чаще, за счет этого повышается точность прогнозов относительно ежедневной потребности в товарных поставках и снижается необходимый минимум запасов в снабженческой цепочке. С точки зрения фирм розничной торговли ускорение информационных потоков между ними и фирмами-производителями уменьшает необходимость вкладывать средства в содержание крупных дистрибьюторских центров, поддерживающих непрерывность поставок.

Деятельность автомобилестроительных компаний порождает гигантские массивы данных о содержании каждой модели: спе­цификации, чертежи, списки аттестованных поставщиков по всем комплектующим и технологическая информация, необходимая для изготовления, тестирования и индивидуализации автомобиля. Перевод таких массивов в режим совместного использования открывает замечательные перспективы для снижения издержек, но раньше для этого требовались значительные инвестиции в программное обеспечение и инфраструктуру, а сейчас это стало доступным через ЖеЬ-порхая за обычную плату.

Виртуальные технологии организации снабженческих цепочек не только облегчают передачу заказов на изготовление и доставку товаров фирмам-партнерам, но и позволяют также переложить на контрагентов ведение учета и ответственность за готовую продук­цию. Информационные порталы, где все партнеры могут видеть развернутую цепочку поставок, где можно оценить вклад каждого в общий успех и наградить участников цепочки соответствующим

образом, позволяют отдельным звеньям-поставщикам представлять себя единым целым. Например, автомобилестроительные компа­нии разбивают свою продукцию на отдельные блоки (модули) и передают партнерам ответственность за доставку крупных модулей на сборочные заводы. Быстро добившись успеха в этой схеме с такими несложными блоками, как обивка салона и колеса, некоторые корпорации идут дальше. Volkswagen проводит экспе­римент с полной модуляризацией: грузовой или легковой автомо­биль разделяется на несколько больших элементов (шасси, рама, двигатель, корпус), изготовление которых передается фирмам- контрагентам.

Итак, преимущество использования Интернета во взаимоот­ношениях с поставщиками неоспоримо. Главный козырь — это снижение трансакционных издержек, которые порой составляют большую долю в затратах. Кроме того, достигаются очень высокая оперативность информации и ее доступность.

Как известно, логистическую цепочку можно разделить натри основные составляющие: • поставки;

производство;

сбьп.

Скоординированное управление предприятием только по логи­стической цепочке приводит к желаемым результатам, т.е. к повы­шению конкурентоспособности компании. Огромное значение приобретают системы сбыта продукции, особенно сейчас, в эру потребителя. С появлением Интернета открывается широкое поле для формирования новых каналов сбыта. Торговля через Интернет приобретает все большее значение в логистических цепочках ком­паний разных стран, в том числе и в российских. Но радужные перспективы порой затмевают трудности, возникающие при переходе на новую форму торговли с использованием инфор­мационных технологий, ставят в тупик руководителей компании. Самое опасное — это неадекватная оценка предстоящих затрат, связанных с таким переходом.

Таким образом, информационные технологии являются важ­ным фактором переориентации политики зарубежных компаний на новые формы отношений с партнерами, потребителями, кон­курентами, вносят серьезные модификации в цепи продвижения товаров на рынке от производителя к потребителю, в управлен­ческие структуры.

Контрольные вопросы

1. В чем заключаются особенности формирования информационной среды в условиях глобализации?

2. Определите правовые основы электронной коммерции.

3. Каковы тенденции развития розничного, оптового и корпоративного секторов и рынков информационных технологий?

4. Укажите новые тенденции в развитии информационных технологий в условиях глобализации.