<<
>>

ВОПРОС 6 Организационная структура предприятия

ОТВЕТ

Под организационной структурой понимается упорядоченная со­вокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие предприятия как единого целого.

Клю­чевыми понятиями организационной структуры управления являют­ся элементы (звенья), связи (отношения) и полномочия.

К элементам структуры относятся отдельные работники, службы и другие звенья аппарат^ управления, а отношения между ними поддер­живаются благодаря связям, которые принято подразделять на гори­зонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер со­гласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи — это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т. е. при наличии нескольких уровней управления. Связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движения управ­ленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т. е. лицами, полностью отвечающими за деятельность предприятия или его структурных подразделений. Функциональные связи образуются по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления. Соответственно ис­пользуется такое понятие, как полномочия, т. е. право на принятие ре­шений. Распределение полномочий делает структуру иерархичной.

К структуре управления предъявляется множество требований, ко­торые учитываются в принципах формирования организационных структур. Главные из этих принципов следующие:

1. Организационная структура управления должна прежде всего от­ражать цели и задачи предприятия, а следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями.

2. Организационная структура управления должна отражать функ­циональное разделение труда и объем полномочий работников управ­ления.

3. Структура управления должна соответствовать социально-куль­турной среде предприятия, и при ее построении необходимо учиты­вать условия, в которых ей предстоит функционировать.

Типология организационных структур рассматривает следующие их виды: традиционную (линейные, линейно-функциональные, которые

базируются на сочетании принципов линейной и функциональной де- партаментизации), дивизиональную, матричную (и ее разновидности) и комбинированную.

Линейная структура управления характеризуется тем, что во главе. каждого производственного или управленческого подразделения на­ходится руководитель, наделенный всеми полномочиями, осуществ­ляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

Функциональная структура управления предполагает, что каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполне­нии отдельных видов управленческой деятельности (функций).

Функциональная организация существует наряду с линейной, что создает двойное подчинение для исполнителей. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально.

Линейно-функциональная структура управления (штабная струк­тура) предполагает, что первому (линейному) руководителю в разра­ботке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат управления, состоя­щий из функциональных подразделений (управлений, отделов, групп, бюро), именуемых службами (штабами).

Функциональные подразделения, как правило, не имеют права са­мостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделе­ниям.

Матричная структура управления (функционально-временно-це­левая) представляет из себя современный эффективный тип органи­зационной структуры управления, который создается путем совмеще­ния структур двух видов: линейной и программно-целевой.

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управ­ление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, произ­водство, сбыт, снабжение. В соответствии с программно-целевой структу­рой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

Матричная структура управления включает: проектную структуру управления, проблемно-целевую структуру управления.

Проектная структура управления предполагает:

• обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту;

• усиление внутрифирменной системы управления промышлен­ных предприятий, участвующих в выполнении правительствен­ных заказов;

• укрепление и активизацию деятельности функциональных под­разделений.

Проектная структура управления используется в крупных банках, страховых компаниях, строительных, торговых, консультационных фирмах, правительственных организациях.

Под проектом понимается определенный комплекс работ, реализа­ция которого требует участия десятков промышленных организаций и создания централизованной системы управления.

Проблемно-целевая структура управления имеет различное постро­ение, что зависит от типа производства (массовое, серийное, единичное); масштабов производства; направлений специализации производства (предметная, подетальная); числа и характера осуществления программ.

Поэтому каждая промышленная организация разрабатывает свою проблемно-целевую структуру управления применительно к специ­фике производства.

Постоянные проблемно-целевые группы создаются на уровне пред­приятий, производственных подразделений, высшей администрации.

Временные целевые группы формируются из ведущих специали­стов разных специальностей в целях разработки комплексных науч­ных проблем, при планировании работ по сооружению крупных про­мышленных объектов, для составления технико-экономического обоснования предполагаемых работ.

В современных условиях большое распространение получила орга­низационная структура управления, основанная на групповом подхо­де. Такой подход предполагает создание группы (команды) специали­стов, в которую входят представители всех функциональных служб и которой предоставляются необходимые ресурсы и ставится цель обес­печить выполнение конкретной задачи.

Группа специалистов представляет собой управленческий центр, ориентированный на определенный вид деятельности — производство товара или осуществление процесса.

Такой центр несет полную ответ­ственность за прибыли и убытки, хотя и действует в рамках более круп­ного структурного подразделения.

Проблемно-групповое управление способствует повышению эф­фективности производства, поскольку объединяет усилия работников разных специальностей для достижения конкретной цели.

Матричные структуры проблемно-целевого и программно-целево- го управления, во-первых, призваны способствовать решению слож­ных крупномасштабных задач, расширяя потенциальные возможно­сти крупной фирмы.

Во-вторых, дают возможность сконцентрировать внимание на по­вышении эффективности использования имеющихся производствен­ных, материальных и трудовых ресурсов в рамках крупного промыш­ленного комплекса, состоящего из десятков взаимосвязанных между собой заводов.

В-третьих, обеспечивают сосредоточение усилий фирмы на выпол­нении сложных комплексных работ, что стало возможным благодаря использованию компьютерной техники и созданию в каждой крупной промышленной фирме внутрифирменной информационно-вычисли­тельной сети, обрабатывающей огромные потоки цифровой и тексто­вой информации.

Дивизиональная (отделенческая) структура управления (по произ­водственным отделениям, дивизионная) использует элементы про­граммно-целевого управления. На руководителя производственного отделения возлагается ответственность за выполение функции производ­ственного планирования и контроля, в частности, определение основных показателей плана своих заводов с учетом тенденций в изменении спроса на выпускаемую продукцию и уровня издержек производства и реализа­ции; составление рекомендаций вышестоящим руководителям относи­тельно возможностей расширения сбыта продукции; совершенствование системы сбыта; за координацию деятельности функциональных служб (помощники руководителя производственного отделения контролируют деятельность функциональных служб какого-либо одного профиля по всем заводам отделения, координируя их деятельность по горизонталям).

Практика изобилует комбинированными структурами, соединяю­щими в себе свойства традиционных, дивизиональных и матричных структур.

Процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места под­разделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работа­ющих), разработку регламентирующих процедур, документов, поло­жений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

Каждое предприятие создает собственную, специфическую струк­туру, учитывая такие факторы, как:

• масштабы производства;

• структура и емкость занимаемого рынка;

• особенности потребительского контингента;

• свойства и широта ассортимента выпускаемой продукции;

• тенденции и перспективы развития конкуренции.

<< | >>
Источник: Кантор Е. Л., Маховикова Г. А., Кантор В. Е.. Экономика предприятия. — СПб.: Питер, — 224 с.. 2007

Еще по теме ВОПРОС 6 Организационная структура предприятия:

  1. Ситуация "Построение организационных структур системы управления персоналом для предприятий различных организационно-правовых форм"
  2. Организационная структура управления предприятием
  3. 17. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ ЛОГИСТИЧЕСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
  4. 3.2. Операционализация деятельности организационных структур управления персоналом предприятий
  5. Г лава 16. Механизм управления предприятием. Организационная структура 16.1
  6. Порядок построения и возможности применения информации сегментарной отчетности в организации. 7.3.1. Анализ эффективности функционирования существующей организационной структуры предприятия
  7. Вопрос 8 Особенности финансов предприятий различных организационно-правовых форм
  8. Понятие бухгалтерского управленческого учета, его предмет. Влияние организационной структуры предприятия на построение системы управленческого учета
  9. Практические занятия Практическое занятие "Организационные структуры управления предприятиями"
  10. Вопрос 9 Виды и содержание бюджетов предприятия. Структура главного бюджета
  11. 3.9.1 Схема организационной структуры