<<
>>

2.2. Сферы и формы предпринимательства. Малые предприятия

Сферы предпринимательства — это об пасти, где происходит дея­тельность (например, производство, финансы и коммерция), а формы — это организационные структуры предприятия, в которых происходит деятельность.

В первой главе были проанализированы основные организационные структуры с учетом разных классификационных признаков.

Например, деление организаций (предприятий) по организационно- правовым формам: государственные, частные и кооперативные предпри­ятия, а также совместные и акционерные предприятия.

На основе организационно-экономического признака выделяются различные объединения, из которых наиболее современны концерны, конгломераты, холдинги и хозяйственные ассоциации.

По степени концентрации выделяются малые, средние и крупные предприятия.

Для предпринимательской деятельности характерны такие сочетания предприятий:

• наиболее массовая форма ■—малое частное (семейное) предприятие. Так, в США ежегодно создаются около 700 тыс. новых предприятий, из которых большинство малые или мелкие фирмы1. Однако значи­тельная часть вновь созданных предприятий по ряду причин прекра­щает свою деятельность;

• средние хозяйственные товарищества и акционерные фирмы, дейст­вующие в узкой сфере рынка;

• крупные акционерные компании (чаще всего — это концерны), у ко­торых имеются финансовые средства для разработки новых товаров. Учитывая, что первоначальная и самая массовая форма предпринима­тельства— это малые предприятия, именно их формы мы и будем анали­зировать в данной главе.

В предыдущей главе была выяснена численность и особенность ма­лых предприятий. Здесь следует дополнить характеристику малых пред­приятий с позиции предпринимательской деятельности.

Прежде всего, надо отметить финансовые возможности чалых фирм. Зарубежный опыт показывает, что для создания малых предприятий в первое время можно обходиться без кредитов банка, используя собствен­ные денежные накопления, а также — средства родных и знакомых. Эти средства можно получить без процента, что выгоднее банковской ссуды.

ЮдановА Ю. Фирма н рынок. М : Знание, 1990. С. 4.

Наряду с этим, малое предприятие позволяет предпринимателю реа­лизовать свои идеи или технические проекты без длительного обсужде­ния и согласования, т.е. сам придумал и сам осуществил

Кроме этого, существуют определенные ситуации, при которых эко­номичнее применять именно малые предприятия. Например, это бензо­колонки, закусочные, ремонтные мастерские и т.п.

В России создание малых предприятий активно стало происходить с 1988-1990 тт., когда был принят ряд постановлений правительства На­пример, 4 июня 1988 г. принято «Положение об организации деятельно­сти малых предприятий» (Протокол X? 6 заседания Комиссии по совер­шенствованию хозяйственного механизма при Совете Министров СССР); 8 июля 1990 г. Постановление Совета Министров СССР № 790 «О мерах по созданию и развитию малых предприятий».

В предшествующей главе отмечалось, что доля малого предпринима­тельства в России еще незначительна, и связано это не только с недоста­точной государственной поддержкой малых предприятий и невыгодной для них налоговой политикой, но и с тем, что их создатели (организато­ры) не учли опыт и проблемы зарубежных малых предприятий

Первый просчет отечественных предпринимателей — неумение со­ставить качественный бизнес-план, который является основным исход­ным плановым документом (подробнее о разработке бизнес-плана см в гл.

6).

Второй — ошибочный финансовый подход, т.к. многие начинающие предприниматели считают, что денежные средства может выдать только банк. Однако отечественные банки, по мнению экспертов, получают зна­чительную прибыль в финансовой сфере, которая превышает прибыль в промышленности, да и риск в финансовой сфере можно уменьшить. По­этому пока отечественные банки недостаточно финансируют предприни­мательскую деятельность.

Кроме этого, недостаточно проводится анализ рынкр (особенно по­требителей) и неэффективна реклама, т.е. имеются просчеты в маркетин­ге не только по организации этой деятельности, но и по финансированию данного процесса. Так, отечественные предприятия тратят на маркетинг до 1% объема продаж, а многие зарубежные фирмы до 10%. Недостаток в маркетинговой деятельности часто выражается в том. что наши предпри­ятия обычно производят такие товары и такого качества, которые могут изготовить, не учитывая спрос на них

Еще одной проблемой малого предпринимательства является взаимо­действие предприниматель — специалист —менеджер. Она типична не только для отечественных предприятий (у нас ей уделяется еще недоста- 56 точное внимание), но и для зарубежных фирм, которые действуют в те­рние нескольких лет. Данная проблема оказывает влияние на деятель­ность малых фирм, несмотря на их существенную поддержку.

Например, в США в течение ряда лет проводится официальная поли­тика, направленная на поддержку малого бизнеса. Это и целенаправлен­ное безвозвратное бюджетное финансирование (в целом малый бизнес получает от 3,5% до 4% общих федеральных затрат на научную разра­ботку) и предоставление льготных займов, размер которых не превышает 150 тыс. долл., а максимальная ставка составляет 7%. Срок представле­ния этих займов: до 6 лет — на текущие нужды; до 20 лет — на приобре­тение оборудования, земельной собственности и строительство Привле­кается еще и частный капитал, через специальные фирмы.

Наряду с этим, малые предприятия имеют налоговые и амортизаци­онные льготы.

Помимо перечисленного, в США осущесгвляется:

• материально-техническая поддержка малого предпринимательства, когда на льготных условиях различные средства производства (обо­рудование, приборы и т п ) или сдаются в аренду, или покупаются;

• информационное обеспечение;

• консультативная помощь.

Проблеме взаимодействия: предпринимателя — специалиста — ме­неджера посвятил 17 лет американский специалист по бизнесу Майкл Е. Гербер — создатель и президент компании «Гербер бизнес девелоп- мент корпорейшн». Целью деятельности компании является оказание помощи предпринимателям в создании малых предприятий. Этот спе­циалист анализирует основные ошибки и причины неудач малого пред­принимательства и дает практические рекомендации.1

Майкл Гербер отмечает, что трудности взаимодействия предприни- мателя, менеджера и специалиста заключаются в следующем:

• предприниматель — это творческая личность, которая спешит осуще­ствить свою идею и, не обращая внимания на отстающих сотрудни­ков, продолжает движение вперед;

• менеджер — это прагматик, главное для которого важно планирова­ние, порядок, стабильность. Так, например, предприниматель строит Д°м, а, построив его, уже строит другой — лучший или особенный и ТД Менеджер поселяется в доме и наводит в нем порядок. В итоге происходит столкновение новизны и прагматизма.

Гербер Майкл Е Создание предприятия, которое работало бы' М Инфин- дат- Д°м «Филинъ», 1996.

Далее, специалист — это тот, кто все делает сам. Он живет настоя­щим, а не будущим, как предприниматель. Специалист счастлив, пока работает. Поэтому специалист не заинтересован в идеях, его интересует то, «как это сделать». Получается, что пока предприниматель создав идеи, а менеджер организует, то специалист делает дело. При этом ме­неджер пытается руководить специалистом, который обычно индивидуа­лист, организовывать его деятельность, но специалист сопротивляется, т.к. вмешиваются в его работу.

Проблема состоит в том, что все эти три действующих лица нахо­дятся внутри самого предпринимателя и надо эти три стороны лично­сти сбалансировать. Майкл Гербер отмечает, что типичный владелец ма­лого предприятия только на 10% является предпринимателем, на 20% — менеджером и на 70% — специалистом.

Для совмещения этих 3 сторон надо учитывать, что и предпринима­тельство, как обычный человек, проходит три стадии: детство — юность — зрелость.

Эти стадии Гербер описывает следующим образом.

Детство — это стадия специалиста. На этой стадии предпринима­тель действует как специалист, посвящая своей профессиональной работе восемь, десять, двенадцать и более часов в сутки. Это все семь дней в не­делю, Специалист готов работать сколько угодно, чтобы поддержав свой бизнес. Примером таких мелких предприятий могут служить: мини- пекарня; мини-типография; мини-парикмахерская. На стадии детства вла­делец и его бизнес представляют собой одно неразрывное целое.

Если предприятие работает успешно, то объем работ возрастает, и один предприниматель уже не справляется с ним Поэтому приходится еще увеличивать свое рабочее время.

Детство заканчивается, когда владелец осознает, что его предприяти­ем нельзя управлять так, как это делалось раньше; надо что-то изменить. В этот момент и происходит первая волна банкротства малых предприятий

Проблема заключается в том, что быть отличным специалистом не­достаточно для того, чтобы создать действительно работающее (и дли­тельное время) малое предприятие. Специалист поглощен технической • стороной работы, а это приводит к значительным затратам труда и вре­мени; приносит одни огорчения. Специалист должен уходить в тень для дальнейшего развития бизнеса и уступить место другим действующим лицам, т.е. детство завершается и наступает юность.

Юность предприятия наступает тогда, когда возникает необходи­мость воспользоваться какой-либо помощью, и чаще всего нужна техни­ческая помощь Практика показывает, что прежде всего руководителю 58

малого предприятия необходим работник, составляющий бухгалтерскую отчетность — бухгалтер. В тот момент, когда владелец нанимает сотруд­ника. возникает критическая ситуация. Это связано с тем, что часто вла­делец полностью отказывается от полномочий на этот вид деятельности, а следовало бы делегировать полномочия, осуществляя контроль. Такое действие владельца обусловлено недостаточным опытом в области ме­неджмента. Потом приходится еще нанимать сотрудников, отказываясь еще и от других полномочий и т.д.

Однако наступает такой момент, когда начинают поступать жалобы и от клиентов, и от поставщиков, и от банка и т.п. Предприниматель начи­нает делать то одно, то другое, показывая, как надо делать. При этом на­чинает вмешиваться в дела подчиненных, не успевает многого сделать, теряет контроль над деятельностью, уходит из зоны комфортности.

Имеются различные зоны комфортности. Для специачиста зона ком­фортности определяется тем, сколько он может сделать. Для менедже­ра— каким количеством специалистов он может эффективно руково­дить. Для предприниматечя — какое количество менеджеров и специалистов он способен задействовать для деятельности своего пред­приятия.

Когда предприниматель не справляется со своим предприятием и биз­нес выходит из зоны комфортности, то имеется всего 3 направления дея­тельности.

Первое — вернуть предприятие в прежнее состояние (детство), уво­лив всех сотрудников и начав деятельность как специалист, работая сно­ва один. Возврат в прежнее состояние означает возврат к специалисту и бегство от неизвестного. Однако при этом предприниматель остается хо­зяином только рабочего места и не может уйти от него, т.к. некому будет заниматься этой работой. Постепенно эффективность деятельности сни­жается, потребители уходят и в конце концов предприятие закрывается, это может произойти через месяц, полгода, год, но итог один — закрытие предприятия. (Например, по данным Управления по делам малого бизне­са США более 400 тыс. малых предприятий закрывается ежегодно').

Закрытие предприятия означает не только разочарование, потерянные средства, ной разбитые жизни своих родных, а также — работников, по­ставщиков и др.

Второе — движение к банкротству, которое происходит, несмотря на Рост предприятия, на увеличение сбыта продукции. Это направление ти­пично не только для прежних десятилетий, но и для начала 90-х гг: в

' ггрбер Майкл Е. Указ, соч. С 79 ' — ' эпоху ВЫСОКИХ технологий, ЧТО обусловлено ВЫХОДОМ на рынок МНОГИХ специалистов по изготовлению какого-либо товара. Основное внимание предпринимателей уделяется именно товару, производимому этим бизне­сом, вместо того чтобы обратить внимание на сам бизнес Банкротство может произойти или из-за того, что рост спроса превышает возможно­сти предприятия, а при увеличении предприятия снижается эффектив­ность производства, или из-за того, что появляются новые предприятия с лучшей технологией и сокращается спрос на производимый товар и т.п. Третье — выживание и переход в следующую стадию — зрелость. Зрелость — это такая стадия предприятия, которая прежде всего ха­рактерна предпринимательской перспективой. Примером третьей стадии развития предприятия могут служить такие компании, как: «Дисней», «Макдональдс» и «Ай-Би-Эм».

Основатель компании «Лй-Би-Эм» Том Уотсон так объяснял успех создания этой компании «Во-первых, в самом начале создания преОпри- ятия я видел перед собой четкую картину того, как будет выглядеть компания, когда она в конце концов будет создана, те в уме я держа I модель предприятия

Во-вторых, потом я спросил себя, как будет деСютвоаать эта ком­пания. В-третьих, надо работать таким образом с самого начала, т е до того, как эта компания стала такой известной и эффективной

С самого начала деятельности «Ай-Би-Эм» формировалась по шаб­лону будущего, и мы изо дня в день пытались добиться соответствия развивающейся компании и принятому шаблону. Каждый день работы в «Ай-Би-Эм» был посвящен развитию бизнеса, а не занятию бизнесом

Для развития предприятия по рекомендации М. Гербера надо выпол­нить ряд этапов.

Первый — определение главной задачи своей деятельности. При этом надо учесть, что работа и бизнес — это еще не вся жизнь, хотя они игра­ют в ней значительную роль. Следует ответить на следующие основные вопросы: какую жизнь хотелось бы вести? Кем хочется стать? Что наи­более ценно в жизни? Что надо сделать, чтобы жизнь имела смысл?

Если ответить на все эти вопросы, то можно сказать, что главная за­дача — это видение будущего, необходимое для приближения бизнеса к жизни, а жизни — к бизнесу.

Второй — определение стратегической цели. Она представляет со­бой набор простых и четко определенных стандартов. Первым стандар­том стратегической цели является денежная оценка: какой должен быть валовой доход (конкретная величина)? Какая будет прибыль и когда? Сколько потребуется денег? Второй стандарт: оценка полезности това- 60 ра и выбор потребителей для него. Третий стандарт: срок завершения проекта (год. два, пять, десять лет). Далее стандарты определяют: уро­вень бизнеса (местный, региональный, уровень страны и т.д.); сферу деятельности и т.п.

Третий —организационная стратегия. Эта стратегия важна не только для крупных компаний, но и для малых, так как позволит избежать ошибок.

Типичный подход: малое предприятие организует свою деятельность на основе личностей, а не функций. Без организационной схемы успеш­ная деятельность зависит от личностей, хорошего отношения и желаний работников, но все это без организации часто приводит к катастрофе.

Организационная стратегия прежде всего означает разработку необ­ходимых функций, которые должны быть выполнены на предприятии (например, маркетинг, финансы, производство, сбыт, отчетность). Затем составляется должностной контракт, в котором должны быть отражены следующие сведения: требования к результатам, которые должны быть достигнуты в результате работы на определенной должности; описание работы, за которую отвечает работник; перечень критериев, по которым оцениваются результаты; подпись работника.

После составления должностного контракта происходит распределе­ние обязанностей среди работников и их подписи, удостоверяющие, что они берут на себя ответственность за взятый участок работы.

Интересен подход в этом варианте организационной деятельности к постепенной замене специалиста на менеджера и на предпринимателя. Так, специалист сначала сам выполняет необходимую работу и изучает как лучше ее сделать; составляет руководство (инструкцию по этой деятельно­сти); объявляет о наборе; принимает нового работника, инструктирует его, а сам поднимается на ступеньку вверх, становится руководителем этого нового работника. Потом осуществляется по этому методу наем новых ра­ботников и т.д. При таком подходе с помощью организационной стратегии, организационной схемы и разработанных инструкций происходит посте­пенное развитие бизнеса без разногласия и конфликтов.

Таким образом, чтобы при создании малого предприятия специалист не обанкротился, кроме поиска главной задачи и установления стратеги­ческой цели, следует выполнить организационную стратегию. Это жела­тельно выполнить в следующей последовательности: составить организа­ционную схему, где отразить все функции малого предприятия и пока написать себя ответственным за них. Потом, исходя из собственного опыта и имеющихся руководств, составить подробное описание каждой 113 намеченных должностей. Цель этого, кроме прочего, чтобы специа­лист научился выделять важные и менее важные функции и научился ими управлять, а потом и руководить другими работниками и, в конечном итоге, стать еще и менеджером — кроме специалиста.

Четвертый — стратегия управления. Внедрение на предприятии стратегии управления совсем не обязательно осуществлять с помощью опытных менеджеров, имеющих дипломы выпускников школ управле­ния, которые владеют великолепно отлаженными «навыками работы с людьми». Такие специалисты не только не }суэ!Сны, но они и не по сред­ствам, и могут только помешать предпринимателю.

На малом предприятии необходимы не такие управленцы, а система управления, которая будет обеспечивать решение управленческих про­блем и способствовать преобразованию работников в соисполнителей.

В упрощенном виде она представляет собой систему различных инст­рукций, в которых описаны действия каждого сотрудника. Кроме них, имеются контрольные списки, в которых работник отмечает сделанную ра­боту (с его подписью). Для дополнительной гарантии лица, руководящие обслуживающим персоналом, каждый день проводят проверки на местах, чтобы убедиться, что возможные ошибки устраняются своевременно.

В такой системе самое главное: заставить работников пользоваться этими контрольными списками. Эта задача решается на следующем этапе.

Пятый — стратегия работы с людьми. Заставить выполнять работ­ников составленные руководителем инструкции нельзя, а надо создать обстановку, в которой «выполнение этого» стало бы для работников бо­лее важным, чем невыполнение; чтобы «выполнение этого» стало для них образом жизни.

Для того чтобы создать обстановку для выполнения заданий, приме­няются различные методы. М. Гербер предлагает следующий метод во­влечения работников в общую деятельность.

Руководитель предприятия при первой встрече с новым работником гак характеризует деятельность: работа, которую мы выполняем, является отражением того, что мы собой представляем Если работа ведется не­брежно, это потому, что мы неряшливы внутри. Если мы запаздывавши это потому, что мы склонны запаздывать внутренне Если нам скучна работа, это потому, что Л1ы сами скучны ■ дело в нас самих, а не в работе Самая низкая и черновая работа может стать произведением искусства, если к ней причожит руку художник Поэтому дело не в той работе, что снаружи, а в той, что идет внутри нас То, как мы ведем свою работу, является как бы зеркалом того, что творится у нас внутри

Работа пассивна сама по себе Однако в тот момент, когда человек выполняет работу, ее воздействие на мир становится отражением идеи, лежащей в основе работы, а также того человека, который ею 62 занимается Нет такого понятия, как нежеланная работа Есть только люди, которые считают некоторые виды работ нежеланными

Далее, руководитель говорит, что у нас все обстоит по-другому Всем, кто приходит сюда на работу, мы даем возможность выбора до выполнения работы, т е до решения остаться здесь и работать

Если работник понимает и принимает идею, то он остается Идея разбита на три части.

Первая часть гласит, что клиент не всегда прав, но, независимо от того, так это или нет, в том и состоит наша работа, чтобы он всегда чувствовал себя правым

Вторая часть заключается в том, что от каждого, кто работает здесь, требуется, чтобы он стремился наилучшим образом выполнять те задачи, за которые он отвечает Если он не желает действовать таким образом, он должен подать заявление об уходе

Третья часть утверждает, что предприятие •— это такое место, где все, что мы умее.и делать, проверяется тем, что мы не умеем, при этом именно в результате столкновения между ними и происходит раз­витие, а существование предприятия обретает смысл

Предприниматель искал не просто работников, а людей (даже если у них пока не было специальности или другая специальность), которые хотели бы получить нечто большее, чем просто работу Эти люди не просто хотят работать на кого-либо, а работать на тех людей, кото­рые создали упорядоченную структуру действий а окружающем мире,

такую структуру, при помощи которой они могут сами проверить себя,

1

а также можно проверить их

Однако надо помнить, что работники будут успешно работать то­гда, когда средство и способ сообщения становятся такими же важ­ными, как и идея, которую надо сообщить Первым моментом воздей­ствия на работника и посвящения в идею предпринимателя является процесс найма на работу. Этот процесс найма состоит из следующих отдельных компонентов

1 Лекция, в которой излагаются идеи предпринимателя во время общего собрания кандидатов на рабочие места В лекции, кроме идеи, дается описание истории предприятия, его опыта, а также — требо­ваний к кандидату

2 Встреча с каждым кандидатом отдельно, чтобы обсудить его Рвакцию, а также выяснить его квалификацию и опыт работы На этой встрече каждого кандидата спрашивают о том, почему он считает,

' Подробнее в кн.- Гербер Майкл Е Указ соч С 243-253 что наилучшим образом подходит для осуществления идеи предприни­мателя в рамках данной должности.

3. Извещение успешно прошедшего отбор кандидата при использо­вании определенного сценария

4. Извещение не прошедших отбор с выражением благодарности за проявленный ими интерес. Для этого применяется стандартное письмо с подписью руководителя.

5. Первый день подготовки, экскурсия по предприятию; ответы на вопросы нового сотрудника; выдача форменной одежды (если это при­нято) и инструкции его деятельности; разбор этой инструкции; запол­нение документов нового сотрудника.

Следует пояснить: почему не нужны на начальном зтапе малому предприятию профессиональные менеджеры. Потому что, если пред­приниматель пока еще как специалист сам не знает как управлять, то он не сможет ни выбирать менеджеров, ни руководить гши Они будут действовать в соответствии со стандартами, которым их учшш на других предприятиях. Однако им на этом предприятии надо действо­вать так, как установит сам предприниматель, и он сам должен вы­брать и установить стандарты.

Когда предприниматель сам или с помощью специалистов составит систему управления работниками, то эту систему можно применить при развитии предприятия, создавая еще два, три и более таких пред­приятия, которые все, независимо от принятых специалистов и менед­жеров, действовали бы так, как нужно предпринимателю.

Шестой этап программы развития бизнеса — это стратегия марке­тинга, которая живет вместе с потребителем. При этом надо забыть обо всем и думать только о потребителе.

При работе с потребителем следует знать, что решения о покупке ка- кого-либо товара потребители обычно принимают не сознательно, а на основе своего подсознания, на которое влияют и 'ожидания потребителя, и весь его жизненный опыт, а также накопленные впечатления, реакции, ассоциации, умозаключения и мнения.

Часто потребитель еще сам не знает, чего он хочет. Поэтому надо са­мому предпринимателю или продавцу определить, что он может хотеть, используя демографические и психографические характеристики. При этом надо иметь в виду, что демография — это наука о потребителях, о тех, кто покупает товары; психография — наука о субъективной рыночной реаль­ности, т.е. она говорит о том, почему определенные демографические груп­пы покупают по одной причине, а другие делают покупки по иной. 64

Учитывая это, лозунг должен быть такой: «Найдите ощущаемую по­требность и постарайтесь ее удовлетворить».

В корпорации «Гербер бизнес девелопмент» разработан инструмен­тарий, посредством которого предприниматели малого бизнеса могут приступить к трудной задаче определения демографических и психогра­фических характеристик, а также могут сформировать у потребителей определенное представление о своем продукте.

Занимаясь маркетингом, следует учитывать, что малые предприятия не могут затрачивать значительные средства на маркетинговые исследо­вания, какие затрачивают крупные корпорации. Поэтому руководителям малых фирм остается затратить свое время, умственную энергию и при­ложить усилия, чтобы рассмотреть те же вопросы, которые разбирают корпорации.

Седьмой — это системная стратегия. Гербер М. приводит следующее определение: «.Система представляет собой набор вещей, действий, идей и информации, которые взаимодействуют друг с другом и в процессе этого изменяют другие системы».

В бизнесе имеется три вида систем: жесткие, гибкие и информацион­ные. Жесткие — это неодушевленные, неживые вещи (например, компь­ютер). Гибкие — это или одушевленные — живые, или идеи. Предпри­ниматель — это гибкая система. К информационным относятся системы, которые обеспечивают нас информацией о взаимодействии других сис­тем (например, о движении материальных ресурсов на предприятии).

Для успешного ведения бизнеса необходима оптимальная интеграция этих трех видов систем.

Заключение: для успешного развития малых предприятий следует эффективно связать все основные этапы деятельности в целостную систему

Таковы основные направления деятельности предпринимателя по развитию малого предприятия, которое, как обычный человек, проходит три стадии: детство — юность —- зрелость.

В зарубежной литературе приводятся и другие материалы, в которых показываются проблемы и типичные ошибки для малого бизнеса.

Например, в учебнике «Современный бизнес» приводятся шесть ти­пичных ошибок малого бизнеса.1

1. Хобби, ошибочно принимаемое за склонность к бизнесу. Хобби может служить перспективным трамплином для делового предприятия в том случае, если вы к своим творческим и техническим способностям

1 Современный бизнес: Учебник. М. Республика, 1995. Т. 1. С. 120-121.

3 Эконоииед организаций

добавите серьезную подготовку в области ведения хозяйственной дея­тельности. Такой опыт можно получить двумя путями:

а) прежде чем открыть собственное дело, поработайте на подобном предприятии, рассматривая работу как учебу и стараясь получить максимум информации о проблемах, возможностях и необходимых технических навыках;

б) начинать сразу работать с партнером, имеющим достаточный хозяй­ственный и управленческий опыт.

2. Попытка сдечать фирму привлекательной для всех Обычно владе­лец малого предприятия считает, что ориентация на самый широкий круг потребителей является верным средством для достижения успеха. Напро­тив, эта попытка угодить всем приводит к тому, что компания чаще всего будет слабой во многих областях, чем сильной в одной. Значительно эф­фективней уменьшить сферу деятельности компании, определить свой сектор рынка и направить необходимые ресурсы на то, чтобы занять в нем важное место. Полезней ориентироваться на определенную возрас­тную категорию людей (людей старшего возраста или молодежь) или на социально-экономическую группу и придерживаться одного направления в торговле (модная продукция, продажа по сниженным ценам или внима­тельное обслуживание покупателей).

3. Недостаточное количество денег в начальный период деятельно­сти. Лишь немногие предприятия сразу будут получать прибыль. Обычно предприятия в течение месяцев и даже лет (чаще всего до 3 лет) терпят убытки, прежде чем стать рентабельными. Поэтому следует:

• предусмотреть ежемесячные минимальные доходы и максимальные расходы в течение первых двух лет деятельности; установить тот мо­мент, когда доходы превысят расходы; подсчитать, сколько нужно

^ денег, чтобы до этого момента покрывать дефицит, надо еще учиты­вать сумму первоначальных инвестиций, которые требуются, чтобы начать дело и покрыть расходы на материально-технические запасы и оборудование;

• постараться договориться с банком о предоставлении «текущего» кредита, чтобы можно было по мере надобности получать наличные деньги для покрытия расходов; этот кредитный резерв послужит бу- фером между предприятием и вашими кредиторами, а также даст возможность предприятию работать тогда, когда доходы не покры­вают расходов.

4. Назначение неправильной цены. При определении цены необходи­мо различать разницу между минимальной из разумных цен и убыточной ценой. Следует соблюдать хрупкое равновесие между стремлением пред­приятия получать прибыли и желанием потребителей приобрести товар

5. Высасывание средств из компании. Щедрое жалованье, премии и автомобили для сотрудников компании обычно считаются вознагражде­нием за их успешную работу. Но эти расходы могут привести к катастро­фе. Ее можно избежать, если регулярно откладывать определенную часть доходов компании Для этого лучше всего установить некую постоянную сумму (например, какой-то процент от общих доходов) и непременно ос­тавлять ее в компании.

6. Самоизочяция. Владельцы малых предприятий управляют ими чаще всего в одиночку (в отличие от крупных компаний). Это позволяет им бы­стро принимать важные решения без совещаний, обсуждений, убеждений и согласований. Однако в этом случае руководитель изолирует себя от аль­тернативных точек зрения. Поэтому полезно бывает выслушать мнение по­сторонних людей, организуя неофициальный совет директоров. Для этого можно пригласить банкира, бухгалтера и владельца другого предприятия в данном регионе принять участие в работе совета, чтобы ежемесячно обсу­ждать положение предприятия, разбирая его проблемы.

Таковы типичные ошибки малых предприятий на основе зарубежного хозяйственного опыта.

<< | >>
Источник: Елизаров Ю.Ф.. Экономика организаций. 2006

Еще по теме 2.2. Сферы и формы предпринимательства. Малые предприятия:

  1. 32. МАЛЫЕ ПРЕДПРИЯТИЯ
  2. 2.1. Сущность и основные сферы предпринимательства
  3. Глава 6. Малые предприятия и их развитие 6.1
  4. Программа создания компаний по инвестициям в малые предприятия, принадлежащие представителям национальных меньшинств.
  5. Формы предпринимательства
  6. 5.1. Содержание организационно-правовой формы предпринимательства
  7. 2.3 СУЩНОСТЬ И ФОРМЫ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА
  8. 29. СФЕРЫ, ОТРАСЛИ И ФОРМЫ СТРАХОВАНИЯ, ИХ ОСОБЕННОСТИ
  9. 29. СФЕРЫ, ОТРАСЛИ И ФОРМЫ СТРАХОВАНИЯ, ИХ ОСОБЕННОСТИ
  10. ФОРМЫ БУХГАЛТЕРСКОГО УЧЕТА ДЛЯ СУБЪЕКТОВ МАЛОГО ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА