<<
>>

Процесс управления персоналом предприятия

Рассмотрим важнейшие этапы процесса управления персоналом предприятия:

• кадровое планирование;

• подбор и отбор персонала;

• адаптацию персонала;

• профессиональную подготовку кадров и повышение квали­фикации;

• оценку персонала предприятия;

• управление конфликтами на предприятии.

1. Кадровое планирование является элементом общей системы планирования предприятия, в рамках которого решаются задачи обеспечения его рабочей силой необходимой численности и качест­ва, а также совершенствования социальных отношений.

Кадровое планирование позволяет определить: сколько работ­ников, какой квалификации, когда и где будут необходимы; какие требования предъявляются к тем или иным категориям работников; каким образом привлечь нужный и сократить ненужный персонал; как использовать персонал в соответствии с его потенциалом; как обеспечить развитие этого потенциала, повысить квалификацию работников; как обеспечить справедливую оплату труда, мотивацию

11 Экономика, предприятия

персонала и решить его социальные проблемы; каких затрат потре­буют проводимые мероприятия.

2. На основании сравнения плана численности персонала с уже работающими работниками на предприятии определяют число ва­кантных рабочих мест, которые необходимо заполнить. Если такие месга существуют, начинается процесс подбора и отбора персонала, состоящий из нескольких стадий — детализации требований к ва­кантному рабочему месту и к кандидату на вакансию, подбора кан­дидатов, отбора кандидатов и приема па работу.

Формализация требований к кандидатам является обязательным условием серьезного отбора. Наиболее распространенной формой такой формализации является подготовка должностной инструк­ции, т.е. документа, описывающего основные требования и функ­ции сотрудника, занимающего данное рабочее место. На предпри­ятиях должностная инструкция подготавливается управлением пер­сонала совместно с руководителем подразделения, в котором суще­ствует вакантная должность.

Определив требования к кандидату, управляющие персоналом

могут приступить к следующему этапу - подбору кандидатов. Для

этого предприятие может использовать ряд методов: поиск внутри предприятия; подбор с помощью сотрудников; самопроявившиеся кандидаты; объявления в средствах массовой информации (на теле­видении, радио, в прессе); выезд в институты и другие учебные за­ведения; государственные службы занятости; частные агентства по подбору персонала; интернет.

Оптимального метода подбора кандидатов не существует, поэто­му следует использовать их все в зависимости от конкретной задачи.

Подбор кандидатов является основой следующего этапа — от­бора будущих сотрудников предприятия. На этапе отбора происхо­дит: первичное знакомство с претендентами (собеседование); сбор и обработка информации о них по определенной системе; оценка качеств и составление достоверных «портретов»; сопоставление фактических качеств претендентов и требований должности; срав­нение кандидатов на одни должности и выбор наиболее подходя­щих; назначение или утверждение кандидатов в должности, заклю­чение с ними трудового договора.

На предварительном лапе отбора происходит первичное вы­явление кандидатов, способных выполнять требуемые функции, максимальное сужение круга претендентов и формирование из них резерва, с которым и проводится в дальнейшем работа по отбору. Для этого проводится анализ документов (анкет, резюме, характеристик, рекомендаций) на соответствие будущих сотруд­ников требованиям предприятия.

Его методы зависят от бюдже­та, стратегии, культуры предприятия, относительной важности должности. Но из документов можно получить ограниченную информацию, и в этом главный недостаток метода.

Если принимается решение о личной встрече с претендентом, приглашение на нее может быть предварительно сделано по теле­фону, но желательно подтвердить его письменно.

Перед собеседованием, происходящим в рамках такой встречи, стоят следующие основные задачи:

• предварительная оценка компетенции и личных качеств пре­тендента, его заинтересованности в работе;

• информирование его о предприятии и преимуществах работы на нем, содержании работы, процессе адаптации и необходи­мых для этого сроках;

• выяснение интересов и ожиданий обеих сторон, их различия и совпадения, возможности компромиссов;

Результаты ознакомительного собеседования обычно позволяют отсеять сразу же до 80—90% кандидатов, а для оставшихся выбрать наиболее подходящие способы дальнейшей проверки и изучения психологических и профессиональных качеств.

Один из способов проверки претендентов — тестирование, предназначенное как для отбора лучших кандидатов, так и для от­сева слабых. С помощью тестов можно оценить скорость и точ­ность выполнения работы, устойчивость внимания, зрительную память, владение смежными операциями, аналитичность мышле­ния, аккуратность, умение быстро ориентироваться, усидчивость, исполнительность, интерес к работе, умение общаться с людьми, личные склонности.

Но окончательный выбор происходит с помощью менее форма­лизованных методов, так как тесты слабее выявляют позитивные ка­чества людей, чем негативные, и, как показывают исследования, не всегда достоверны (надежность общих тестов составляет менее 50%). Кроме того, проведение тестов связано с лишними издержками.

Завершает отбор собеседование с линейным руководителем, ко­торый с помощью специалиста по персоналу и штатного психолога на основе сопоставления различных кандидатов выбирает наиболее подходящего из них. Такое собеседование проводится обычно с группой лучших претендентов (двое-трое на каждую должность), направляемых кадровыми службами. При согласии сторон заключа­ется трудовой договор и оформляется назначение на должность.

3. После зачисления на предприятие нового работника вводят в должность, помогая ему сократить период адаптации в коллек­тиве — приспособления к содержанию и условиям трудовой дея­тельности, к непосредственной социальной среде.

Если предприятие крупное и вновь принятых много, то введе­ние в должность может быть не только индивидуальным, но и кол­лективным. Обычно оно происходит с помощью специального кур­са ориентации, организация которого лежит на службе управления персоналом. В процессе общей ориентации, осуществляемой служ­бой управления персоналом, происходит ознакомление работника с предприятием, его политикой, условиями труда, об отношениях с профсоюзами, о решении бытовых проблем, об охране труда и технике безопасности и т.д.

При индивидуальном введении в должность непосредствен­ный руководитель представляет нового работника коллективу (рассказывает биографию, отмечая достоинства), знакомит с под­разделением и обстановкой в нем, подробно излагает требования, сообщает о трудностях, которые могут встретиться, и наиболее распространенных ошибках в работе. В результате каждый новый работник должен знать общие правила, требования к работе, стандарты ее выполнения, процедуры подачи жалоб; действия в случае опоздания или болезни, необходимости взять отгул, от­проситься; как принято одеваться, какое поведение считается неприемлемым и т.д.

Руководитель инструктирует нового работника, контролирует его первые шаги, выявляет сильные и слабые стороны его подго­товки, определяет реальную потребность в дополнительном обуче­нии, оказывает всестороннюю помощь в адаптации.

По уровню различают первичную (для лиц, не имеющих трудо­вого опыта) и вторичную адаптацию, а по направленности — про­фессиональную, психофизиологическую и социально-психологи­ческую.

Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, прие­мов, способов принятия решений для начала в стандартных ситуа­циях. Она начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например направляют на курсы или прикреп­ляют наставника.

Психофизиологическая адаптация к условиям труда, режиму ра­боты и отдыха особых сложностей не представляет, протекает дос­таточно быстро и в большой мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики самих этих условий. Тем не менее большинство несчастных случаев происходит в первые дни именно из-за ее отсутствия.

Социально-психологическая адаптация — это адаптация к коллективу и его нормам, к руководству и коллегам, к экономи­ческим реалиям. Она может быть связана с немалыми трудно­стями, к которым относятся обманутые ожидания быстрого успе­ха, обусловленные недооценкой трудностей, важности живого человеческого опыта и переоценкой значения теоретических знаний и инструкций.

Помимо адаптации человека к работе сегодня необходимо обратное — адаптация работы к человеку: организация рабочих мест в соответствии с требованиями эргономики; гибкое регули­рование ритма и продолжительности рабочего времени; построе­ние структуры предприятия (подразделения) и распределение трудовых функций и конкретных заданий исходя из личных осо­бенностей и способностей работников; индивидуализация систе­мы стимулирования.

Большинство людей в первые дни работы больше всего опа­саются не справиться с новой должностью, обнаружить недоста­ток опыта и знаний, показать некомпетентность, не найти обще­го языка с руководителем и коллегами и их расположения, не быть воспринятым в целом и в итоге потерять работу или пер­спективы продвижения. Поэтому первое задание новому работ­нику должно быть не слишком простым и не слишком сложным, чтобы он сумел с ним справиться и при этом почувствовал удов­летворение.

4. Одной из основных функций системы управления персона­лом являются профессиональная подготовка (обучение) и повышение квалификации работников предприятия. Существует несколько видов обучения:

• без отрыва от производства в специализированных учреждениях;

• с отрывом от производства в специализированных учреждениях;

• через экстернат с аттестацией в специализированных учреж­дениях;

• самообразование без аттестации;

• на рабочем месте.

Внутрипроизводственное обучение относится к непосредствен­ным задачам линейного руководителя и составляет неотъемлемую часть стратегии развития потенциала кадров, что требует создания эффективной системы подготовки и переподготовки персонала. Для каждой категории работников необходимо разработать собственную подсистему подготовки и переподготовки.

ДЛЯ организации процесса обучения специалиста используют модель систематического обучения, которая может применяться менеджерами по управлению персоналом в качестве основы для ра­боты (рис 18.2).

| Оценка процесса Определение
обучения потребностей в обучении

Распределение

ресурсов

I

Составление плана обучения }

і Обоснование обучения

1 ' Реализация учебной программы

Г

Составление учебной программы

Рис. 18.2. Модель систематического обучения

Определение потребностей в обучении может проводиться на различных уровнях (предприятия, подразделения, рабочие места). Они зависят от результатов освоения новой работы, перевода на новую работу, продвижения по службе, внесения изменений в за­конодательство, при реорганизации, аттестации и т.п. Заключи­тельный этап состоит в оценке результатов обучения, которая включает итоги обучения, определение степени подготовки, эконо­мическую эффективность обучения, сроки окупаемости затрат.

Весьма важно знать существующие методы, приемы обучения и уметь рационально их использовать в управленческой деятельности: рабочие инструкции — для работ, не требующих специального или длительного обучения; переходное обучение — на курсах с исполь­зованием тренажеров; имитация — аналогия или воспроизведение реальной системы, если обучение сопряжено с опасностью или от­личается большой сложностью (например, подготовка летчиков); ролевые игры; обучение претендентов для расширения кругозора и улучшения мыслительного процесса, фильмы и телепередачи, лек­ции; дискуссии; ротация — временное использование кадров на других постах (важна для обучения менеджеров); использование персонала, особенно менеджеров, для работы в других отраслях промышленности; дистанционное обучение.

Руководство предприятия должно решить, какой из методов обучения наиболее приемлем для той или иной категории работни­ков или отдельного работника.

Руководители служб по управлению персоналом обязательно долж­ны оценивать результаты обучения. Для этого используется балльная шкала оценки ответов на ряд вопросов. Прежде всего это непосредст­венная реакция участников учебного процесса — насколько понрави­лось им содержание учебного курса? Была ли профамма интересной? Далее важно контролировать, появились ли у обучающихся лиц новые полезные знания. Приоритетными качественными ориентирами явля­ются профессионализм, коммуникации, технические навыки.

Сущность повышения квалификации состоит в расширении и углублении теоретических и практических знаний по той же про­фессии или специальности. Потребность в повышении квалифи­кации — закономерный и объективный процесс, связанный с раз­витием производительных сил. Квалификационный уровень ра­ботника должен соответствовать или даже быть выше требований, предъявляемых производством.

Основные формы повышения квалификации: производственно­технические курсы, школы по изучению передовых методов труда, курсы по овладению вторыми и совмещаемыми профессиями и специальностями, курсы целевого назначения на предприятиях, ин­ституты и факультеты повышения квалификации инженерно - технических работников и др.

5. Оценка персонала на предприятии представляет собой традици­онную аттестацию, которая проводится в несколько этапов (рис. 18.3).

Результаты

аттестации

Рис. 18.3.Процесс аттестации

В соответствии с принятой в России практикой аттестация должна проводиться периодически не реже одного раза в три — пять лет. Периодическая оценка сотрудников побуждает руководи­телей к более интенсивному критическому рассмотрению их потен­циальных возможностей.

Подготовка к проведению аттестации организуется службой управления персоналом при участии профсоюзной организации (если она имеется). Она включает: подготовку необходимых доку­ментов на аттестуемых; выработку графиков проведения аттестации; определение состава аттестационных комиссий и их подготовку; подготовку сотрудников — разъяснительную работу о целях и по­рядке проведения аттестации.

На каждого работника, подлежащего аттестации, не позднее чем за две недели до начала ее проведения его непосредственным руко­водителем подготавливается представление, содержащее всесторон­нюю оценку: соответствия профессиональной подготовки работни­ка квалификационным требованиям по должности и размеру опла­ты его труда; профессиональной компетентности; отношения к ра­боте; выполнения должностных обязанностей; показателей резуль­татов работы за прошедший период.

Аттестуемый работник должен быть заранее, не позднее чем за две недели до аттестации ознакомлен с представленными материалами.

Конкретные сроки, а также график проведения аттестации, со­ставы аттестационных комиссий утверждаются руководителем предприятия и доводятся до сведения аттестуемых работников не позднее чем за две недели до начала аттестации.

В состав аттестационных комиссий включаются руководители подразделений, высококвалифицированные специалисты, пред­ставители профсоюзных организаций. Председателем аттестаци­онной комиссии назначается, как правило, заместитель директо­ра предприятия.

Аттестационная комиссия рассматривает представление, за­слушивает аттестуемого и руководителя подразделения, в кото­ром он работает. Оценка деятельности работника и рекоменда­ции комиссии принимаются открытым голосованием в отсутст­вие аттестуемого.

Результаты аттестации (оценка и рекомендации) заносятся в ат­тестационный лист, который подписывается председателем и чле­нами аттестационной комиссии.

Директор предприятия с учетом рекомендаций аттестационной комиссии в месячный срок принимает решение об установлении работникам соответствующих разрядов оплаты труда.

Служба управления персоналом готовит справку и приказ об итогах аттестации, составляет совместно с руководством предпри­ятия план вытекающих из них мероприятий.

Обычно в очередную аттестацию не включаются лица, прорабо­тавшие на предприятии менее года, молодые специалисты в тече­ние трех лет после окончания учебного заведения, беременные и женщины, имеющие детей в возрасте до трех лет.

При неявке аттестуемого на заседание комиссии без уважитель­ных причин аттестация его может проводиться и в его отсутствие (если причина уважительная, аттестация переносится).

Аттестация персонала позволяет сделать достаточно надежный вывод о возможности поощрения или наказания работника, целе­сообразности, сроках и направлениях его служебного продвижения либо о нецелесообразности последнего.

6. Весьма важной функцией управления персоналом выступает умение управлять конфликтами на предприятии. Конфликт — столкновение противоположно направленных целей, интересов, по­зиций, мнений, взглядов двух или нескольких людей. В основе лю­бого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоречи­вые позиции сторон по какому-либо поводу, противоположные це­ли или средства их достижения, либо несовпадение интересов, же­ланий оппонентов и т.д.

Существует много причин возникновения конфликтов. Обычно это недостатки в организации производства, управления и труда, не­правильные действия руководителя и подчиненных, психологическая несовместимость людей, нарушение трудового законодательства и т.д.

По направленности конфликты делятся на горизонтальные, вер­тикальные и смешанные. К горизонтальным относятся конфликты, в которых не участвуют лица, находящиеся в подчинении друг у друга; к вертикальным — те, в которых участвуют лица, находящие­ся в подчинении один у другого.

По значению для предприятия конфликты делятся на конструк­тивные (созидательные) и деструктивные (разрушительные). Пер­вые бывает тогда, когда оппоненты не выходят за рамки этических норм, деловых отношений, вторые — когда нарушаются нормы по­ведения, не учитываются интересы сторон и т.д. Кроме того, кон­фликты могут быть деловыми и личностными.

Разрешение конфликта представляет собой полное или частич­ное устранение причин, их породивших, либо изменение целей участников конфликтов. Для этого требуется:

• постоянная работа по улучшению условий труда, совершенст­вованию его оплаты, улучшению организации производства;

• строгое следование трудовому законодательству;

• соблюдение служебной этики;

• учет ожиданий подчиненных.

Для управления конфликтом также можно использовать две стратегии: предупреждения и разрешения.

Стратегия предупреждения конфликта представляет собой ме­роприятия организационного и разъяснительного характера.

Стратегия разрешения конфликта направлена на то, чтобы заставить или убедить конфликтующие стороны прекратить вра­ждебные действия и, начав переговоры между собой, найти ре­шение, которое не только исключает чье-то поражение, но и указывает направления дальнейших действий. Реализуя ее, руко­водитель начинает с демонстрации невозможности добиться с помощью конфликта желаемых целей. Затем он определяет при­чины возникновения конфликта, его границы, позиции сторон, их цели и вместе с участниками пытается найти пути выхода из сложившегося положения. При необходимости он применяет ад­министративные меры, если стороны не желают следовать убеж­дениям и доводам.

Разрешение конфликта во многом зависит от уровня профес­сиональной компетенции руководителя, его умения взаимодейство­вать с людьми, что не в последнюю очередь определяется его общей культурой.

<< | >>
Источник: Под редакцией профессора В.Я. Горфинкеля, профессора В.А. Швандара. Экономика предприятия: Учебник для вузов /Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А Швандара. — 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, - 670 с. - (Серия «Золотой фонд российских учебников»). 2007

Еще по теме Процесс управления персоналом предприятия:

  1. 2.2. Социальная диагностика процессов преобразования системы управления персоналом предприятия
  2. 1.3. Стратегии развития предприятия и современные требования к процессам формирования системы управления персоналом
  3. 4.3. Процесс развития организационной культуры производственногоповедения в системе управления персоналом предприятия
  4. 7.2. Процессы формирования безопасности межличностных коммуникаций в системе управления персоналом предприятия
  5. 6.4. Многовариантный подход к процессам гуманизации социально- трудовых отношений в системе управления персоналом предприятий
  6. Деловая игра "Процесс управления персоналом"
  7. Службы управления персоналом на предприятии
  8. Особенности отраслей правав регулировании процессов управления персоналом
  9. 3.3. Процедурное обеспечение системы управления персоналом предприятия
  10. Основные элементы системы управления персоналом предприятия
  11. 2.1. Концептуальное развитие теории управления персоналом предприятий
  12. 3.2. Операционализация деятельности организационных структур управления персоналом предприятий
  13. 3.1. Функциональные основы организационного развития системы управления персоналом предприятия
  14. Глава 18. Управление персоналом предприятия 18.1
  15. Список дополнительной литературы для самостоятельного изучения системы управления персоналом предприятий