<<
>>

Анализ стратегических альтернатив

К этому этапу уже должно быть выяснено: «Какой товар создавать?», подведен итог анализа внешних факторов и внутренних возможностей предприятия. Теперь предстоит выяснить: как будет вести себя предпри­ятие?

Исходя из мирового хозяйственного опыта у предприятия (организа­ции) имеются типичные альтернативы поведения: ограниченный рост, динамичный рост, сокращение и сочетание.

Примечание Термин «альтернатива» произошел от латинского «alter» — один из двух и означает необходимость выбора между двумя или нескольки­ми взаимоисключающими возможностями Например, суждение такого типа «А есть либо Б, либо В».

Ограниченный рост Такой стратегии, как показывает хозяйственный опыт, придерживаются большинство предприятий. Для этого подхода ха­рактерно установление целей от достигнутого.

Стратегия ограниченного роста обычно применяется в отраслях промышленности со статичной технологией. Предприятия часто выби­рают данную альтернативу потому, что это наиболее удобный и наиме­нее рискованный способ действия, который не допускает существенных перемен.

Динамичный рост Такая стратегия характерна тем, что предприятие планирует ежегодное значительное повышение показателей в будущем над показателями предыдущими. По частоте выбора — это вторая, после стратегии ограниченного роста.

Динамичная стратегия характерна обычно для развивающихся отрас­лей с быстро изменяющимися технологиями. Этот рост может быть внут­ри ним и внешним. Внутренний рост часто происходит за счет расшире­ния ассортимента товара (такие предприятия в хозяйственной жизни на­зываются «многопродуктовые фирмы»).

Внешний рост может происходить в следующих вариантах: •*>,. предприятие приобретает оптовую фирму-поставщика или сбытовые г организации;

происходит «слияние» предприятий, производящих однородную про­дукцию, и при этом часто образуется концерн.

В качестве примера -•I напомним создание в России в 1998 г. кондитерского концерна «Ба- баевский», в который вошли такие фабрики по производству конфет и шоколада, как «Рот-Фронт», Сормовская кондитерская фабрика, Новосибирская шоколадная фабрика и челябинская фабрика «Южу- .у... ралкондитер», а головное предприятие этого концерна — предпри­ми ятие «Бабаевское»;

объединение предприятий, производящих разнородную продукцию; та- ;; кие предприятия называются конгломератами. Для США самый много- продуктовый конгломерат — это корпорация «Дженерал электрик», ко- ж торая выпускает, например, следующие товары: авиационные двигатели, осветительные приборы, медицинские системы, энергетические установ- „г ки и железнодорожную технику, электродвигатели, системы распределе- . ^ ния и управления электроэнергией, бытовые приборы и многое другое[20].

В Азии наиболее многопрофильной корпорацией является «Дэу» в Южной Корее. Эта корпорация занимается следующим: торговлей, строительством, тяжелым машиностроением и судостроением, электро­технической промышленностью, телекоммуникацией, автопромышлен­ностью; строит отели; создает банки и страховые компании[21].

Сокращение. Этот вариант реже всего выбирают руководители, и они называют его «стратегией последнего средства». Цель такой стратегии — оздоровление предприятия, удаление неэффективных подразделений, ра­ционализация.

Существуют различные варианты сокращения. [

1. Отсечение лишнего. Предприятия отделяют или подразделения, или фирмы.

2. Сокращение деятельности, когда предприятия на определенный •период времени сокращают свою деятельность или уменьшают объем продаж, что часто бывает при застое в экономике.

3. Ликвидация. Это является наиболее радикальным вариантом со­кращения. При этом обычно происходит полная распродажа материаль-

НЬ5Х запасов и активов предприятия (часто это вызывается необходимо­стью заплатить кредиторам).

Последний вариант стратегической альтернативы — это сочетание. Такой стратегии обычно придерживаются крупные предприятия, которые способны успешно действовать в нескольких отраслях.

Поэтому эти крупные фирмы могут в одних отраслях сокращать свою деятельность, продавая предприятия, а в другой отрасли приобретать предприятия.

V. Выбор стратегии обычно осуществляет высшее руководство, но для успеха ее реализации весь персонал должен понимать ее.

При выборе стратегии применяются различные методы, схемы и таб­лицы.

Наиболее известной и простой является схема, которая была разрабо­тана Бостонской консультативной группой, и чаще всего она называется матрица Бостонской группы (или «матрица БКГ»),

Цель применения этой матрицы — помочь выполнить анализ вариан­тов и обеспечить выбор управленческих решений.

Высокая Низкая
[-+]
«1» f f «4»
[+-]

Л

«2»

M ы

ч

«3»
Доля рынка
Высокие
Низкие
ïï ■ «ih

•.m

Темпы роста
Рис: 6.3. Матрица Бостонской консультационной группы

При составлении матрицы используются два основных и типичных показателя: доля на рынке данного предприятия и темпы роста хозяйст­венной деятельности (см. рис. 6.3).

• i

Д.

■цл

■Ч

.4"

.V

В Бостонской матрице выделяются четыре области в зависимости рг соотношения уровней доли рынка и темпов роста.

,, .

Выполним анализ ситуации по этим областям.

Первая область характерна высокой долей рынка (+) и высокими темпами роста (+), т.е. в этой области два плюса (см. рис. 6.3). Страте­гия предприятия, которое имеет такие параметры: поддержать и долю рынка, и темпы роста. Если доля рынка снизится, то положение предпри­ятия будет характеризоваться областью «4», где доля рынка низкая.

А если темпы роста уменьшаются, то будет — область «2».

Вторая обчасть характерна высокой долей рынка и низкими темпа­ми роста, что типично для товаров на стадии зрелости.

Стратегия предприятия в этой области: увеличить темпы роста. Ес­ли такая ситуация имеется у филиалов крупной компании или у опреде­ленных товаров, то вследствие низких темпов роста образуются свобод­ные средства, которые можно направить на другие товары или в другие подразделения.

Третья область характерна низкой долей рынка и низкими темпами роста (два минуса). Находящиеся в такой ситуации товары предприятия сходят с рынка (стадия жизненного цикла товара — «спад»). Для под­держания положения требуются средства. Поэтому чаще всего предпри­ятия в этой области осуществляют стратегию сокращение (см. анализ стратегических альтернатив, четвертый этап).

Четвертая область Характерна низкой долей рынка и высокими темпами роста (плюс — минус). Такая ситуация складывается у товаров быстрорастущей отрасли. Стратегия увеличить долю рынка

Однако это оптимистический вариант, так как а быстрорастущую от­расль будут устремляться другие предприятия, усилится конкуренция; потребуется для удержания на рынке активная маркетинговая политика. Поэтому за ситуацией на рынке с таким товаром надо очень внимательно наблюдать руководству предприятия: если имеются средства для перехо­да в первую область (где высокая доля рынка), то надо действовать в этом направлении, а если средств становится недостаточно, то экономич­нее отказаться от такого товара.

Такой выбор делают не только начинающие компании. Так, японская фирма «Сони» после выпуска малогабаритного транзисторного приемни­ка, первого цветного телевизора «Тринитрон», видеокамер приступила к производству калькуляторов.

Однако когда в производство калькуляторрв в Японии включились несколько десятков компаний и они стали снижать цены (это усилило конкуренцию и обострило проблему средств), чтобы получить или уве­личить долю на рынке для своих товаров, фирма «Сони» отказалась от . производства калькуляторов1.

При анализе Бостонской матрицы можно установить, что эта модель предусматривает все основные стадии жизненного цикла товара: выход на рынок, рост, зрелость, спад (подробнее см. рис. 3.10 разд. «Анализ рынка»). Поэтому ассортиментный портфель предприятия должен еоче-

' Морита А Указ соч. С. 173.

тать разные товары в определенной стадии, т.е. должны быть товары на стадиях «роста», «зрелости» (стабилизации) и «спада».

Примечание в зарубежных учебниках области Бостонской матрицы име­ют условные названия.

» первая — «заезда», когда имеются и высокая доля рынка, и высокие тем­пы роста;

» вторая — «дойные коровы», учитывая, что здесь образуются дополни­тельные средства, которые распределяются;

• третья — «собаки» («усталые старые собаки») — малая доля рынка при низких темпах роста,

■ четвертая — или «вопросительные знаки», или «трудные дети» — малая доля рынка при высоких темпах роста, такие товары требуют средств и особого внимания, и постоянно приходится решать вопрос оставить та­кой товар или от него отказаться.

В качестве примера доли рынка разных фирм можно привести сле­дующие данные доля автомобильной фирмы «Пежо-Ситроен» во Фран­ции — 30,2%, а на рынке Европы — 12%, дом фирмы «Мицубиси» на рынке Японии /2,5%1

Хозяйственная практика показала, что имеются следующие ограни­чения по применению Бостонской матрицы:

• в большей степени применима для стабильной технологии или в тех отраслях, в которых медленно происходят качественные изменения в товарах;

• рекомендуется применять на стабильном участке жизненного цикла товара.

<< | >>
Источник: Елизаров Ю.Ф.. Экономика организаций. 2006

Еще по теме Анализ стратегических альтернатив:

  1. 9.1. Определение стратегических альтернатив. Возможные критерии выбора альтернативных решений
  2. Глава 4. ВЛИЯНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВ РАЗВИТИЯ НА СТОИМОСТЬ БИЗНЕСА
  3. 4.6. Анализ альтернатив, выбор, реализация и оценка стратегии
  4. 2.3. Стратегический анализ развития компании
  5. 8.2. Основы стратегического анализа
  6. 3.2.2. Методология стратегического анализа в маркетинге
  7. 91. Стратегический подход к анализу отклонений
  8. 3.2. Схема стратегического анализа бизнеса
  9. 2.2. Анализ конкуренции. Карты стратегических групп
  10. ГЛАВА 3 АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ФАКТОРОВ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ
  11. 3.4. Пример использования функционально-стоимостного анализа для стратегического управления
  12. Томпсон-мл., Артур, Д., Стрикленд А., Дж./ Под редакцией Я. М. Макаровой. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е издание: Пер. с англ. — М.:Издательский дом "Вильяме", — 928 с., 2006
  13. 7.2. Отбор альтернатив с учетом доли внешнего инвестора
  14. Выбор альтернатив использования ресурсов
  15. Отечественная историография Востока: поиски альтернатив
  16. ПРОГНОЗИРОВАНИЕ КАК ПРОЦЕДУРА ОТКРЫТИЯ ГРЯДУЩИХ АЛЬТЕРНАТИВ ДУХОВНОЙ ВЛАСТИ