<<
>>

ТРЕСТ

В то время как судьи и общественное мнение удерживались на почтительном расстоянии, в обширной империи Рокфеллера был создан особый внутренний порядок. Прежде всего не было четких юридических оснований объединения разнообразных перерабатывающих заводов по всей стране.
Таким образом, Рокфеллер под присягой с чистой совестью мог позже сказать, что "Стандард ойл" сама по себе не владела всем множеством компаний и не контролировала их, как это утверждалось. Один из управляющих группы объяснял комиссии законодательных властей штата Нью-Йорк, что отношения среди 90 процентов перерабатывающих предприятий в стране построены на "доброй воле" и для того, чтобы работать "в гармонии". А другой уверял ту же самую комиссию, что его собственная фирма не имеет никакого отношения к "Стандард ойл", и что только он сам имеет в ней дивиденды. Это и был ключ к построению организации. Только держатели акций "Стандард ойл", а не сама компания как таковая владели акциями других фирм. Сами по себе корпорации по закону не имели права владеть акциями других корпораций.
Акции держались в доверительном управлении, но не в интересах "Стандард ойл", а в интересах акционеров этой корпорации.

Юридическая концепция "треста" была усовершенствована и формализована Трастовым соглашением "Стандард ойл", которое было подписано 2 января 1882 года. Это было ответом на судебные разбирательства и политические атаки конца семидесятых - начала восьмидесятых. Кроме того, существовала и причина личного характера: Рокфеллера и его партнеров стали посещать мысли о смерти. Их начали заботить вопросы наследования, и они пришли к заключению, что смерть одного из них при существующей системе компании может привести к неразберихе, спорам, судебным процессам, злобе и горечи. Трест сделает вопросы собственности ясными и определенными, не оставив места будущим дебатам.

При подготовке Трастового соглашения "каждый фут трубопровода был перемерен, каждый кирпичик оценен".

Был учрежден попечительский совет, и в руки попечителей переданы акции всех фирм, контролируемых "Стандард ойл". Трест в свою очередь выпустил 700 ООО акций, из которых 191 700 принадлежали Рокфеллеру, 60 000 - Флеглеру. Попечители управляли акциями отдельных компаний для соблюдения интересов 41 владельца акций треста "Стандард ойл" и были облечены полномочиями "присматривать" за 14 предприятиями, находящимися в полном владении, и за 26 - в частичном. В их ответственность входил подбор директоров и управляющих, которыми они могли становиться и сами. Это был первый великий "трест", и он был совершенно законен. Но именно в этих событиях коренится причина того, что слово "трест", формально созданный для защиты вдов и сирот, стал ассоциироваться с ущемлением прав и ненавистью. Тем временем конторы "Стандард ойл" возникли в каждом штате, их задачей стал контроль над предприятиями, которые там находились. Трастовое соглашение сделало возможным основание центрального офиса для координации и упорядочения действий различных юридических сил. Это стало насущной задачей в связи с растущими масштабами бизнеса. Трест дал Рокфеллеру и его коллегам "щит законности и административную гибкость", в которых они "так нуждались для более эффективного управления, и это стало его основной характеристикой".

Все это касалось юридической стороны дела. Но каковы были практические проблемы управления новой структурой? Как интегрировать в новый трест такое количество независимых предпринимателей и так много предприятий, производящих керосин, топливо и еще около трех сотен сопутствующих продуктов? Была разработана система управления и координации с помощью комитетов. Возникли Комитет внутренней торговли, Экспортный комитет, Комитет по производству, Комитет по персоналу, Комитет по трубопроводам и прочие. Ежедневные отчеты текли в эти комитеты со всей страны. На вершине всей этой громады был Исполнительный комитет, состоящий из руководителей верхнего звена, который определял общую политику и направления.

Исполнительный комитет не так часто выпускал распоряжения, чаще это были запросы, предложения и рекомендации. Но никто не сомневался в том, что власть и контроль принадлежат именно ему. Намек на отношения между штаб-квартирой и подразделениями на местах встречается в одном из писем Рокфеллера: "Вы, джентльмены, будучи ближе к конкретным делам, имеете больше возможности судить о сути дела, но избавьте нас от таких вещей, которые мешают нам контролировать политику"10.

Основная стратегия, которой руководствовалась "Стандард" в семидесятых годах, стала еще более ясной и определенной в восьмидесятых - быть производителем с самой низкой себестоимостью. Это требовало эффективности действий, контроля над ценами, стремления к масштабности, постоянного внимания к технологиям, непрерывных усилий по расширению рынков. Деятельность по перера-ботке нефти была объединена ради эффективности. К середине восьмидесятых годов всего лишь три предприятия "Стандард" - в Кливленде, Филадельфии и Байоне, штат Нью-Джерси - давали почти четверть всех мировых поставок керосина. "Стандард" никогда не упускала из вида вопросы стоимости, которая подчас высчитывалась до третьей цифры после запятой. "Это всегда было моим первым правилом в делах - все считать", - сказал однажды Рокфеллер. Используя свои превосходные коммуникации, "Стандард" всегда имела преимущества и играла на расширении в Нефтяном районе, Кливленде, Нью-Йорке и Филадельфии так же, как и в Антверпене или еще где-то в Европе. Компания также использовала уникальную корпоративную систему расследований и шпионажа для сбора сведений о конкурентах и состоянии рынка. Она вела картотеку, содержащую сведения практически о каждом покупателе нефти в стране, она отражала, куда пошел каждый баррель, поставляемый независимыми дилерами и где покупает керосин каждый бакалейщик от Мэна до Калифорнии.

В основе менеджмента Рокфеллера всегда лежала одна главная идея; он верил в нефть, и его вера была нерушима. Любое падение цены на сырую нефть было для него не поводом к беспокойству, но удобным случаем для покупки.

"Надеюсь, что если сырая нефть вновь пойдет вниз... никакая статистика или другая информация не заставит наш Исполнительный комитет... отказаться от покупки", - инст-руктировал он в 1884 году. "Мы, в отличие от других людей, должны пытаться действовать, а не нервничать, когда рынок ложится на дно". А потом добавил: "Мы, несомненно, сделаем большую ошибку, не купив нефть".

Высшее руководство осуществляли Рокфеллер, его брат Вильям, Генри Флеглер и еще два человека, и в целом под их контролем было четыре седьмых всего капитала. Но в руководство входила также и дюжина других людей. Фактически все они были волевые, настойчивые индивидуалисты, удачливые предприниматели, в прошлом - конкуренты Рокфеллера. "Это не самая простая задача - заставить решительных, сильных людей прийти к согласию", - говорил позже Рокфеллер. Единственным способом работать вместе было согласие. Различные варианты и проекты решений обсуждались и вызывали споры, но действия предпринимались лишь тогда, - и на этом настаивал Рокфеллер, - когда проблемы бывали рассмотрены со всех сторон, возможные случайности предусмотрены и, наконец, соглашение о правильном направлении действие было сформулировано. "Это, я полагаю, первостепенный воп-рос любого бизнеса - с какой скоростью следует двигаться вперед, и мы делали это довольно быстро в те дни, разрастаясь и расширяясь во всех направлениях, - вспоминал Рокфеллер. - Мы постоянно сталкивались с новыми опасностями... Как же часто мы обсуждали эти трудные вопросы! Некоторые из нас хотели разом влезть в большие расходы, другие хотели сохранить их на умеренном уровне. Обычно мы приходили к компромиссу и в результате двигались не так быстро, как хотели наиболее прогрессивные, но и не так осторожно, как того хотелось наиболее консервативным". И добавлял, что они "всегда в конце голосовали тайно".

Высшее руководство часто днем и ночью находилось в разъездах, курсируя на поездах между Кливлендом и Нью-Йорком, Питтсбургом и Буффало, Балтимором и Филадельфией. В 1885 году сам трест переехал в новую штаб-квартиру, - девятиэтажное административное здание на Бродвее, 26, в Нижнем Манхэггене, - которая вскоре стала образцом для подражания. Отсюда осуществлялось руководство всем предприятием со стороны Исполнительного комитета, прежде всего теми его членами, которые на данный момент находились в городе. Высшие руководители ежедневно обедали вместе в специальной столовой на верхнем этаже здания. За обедом обменивались важной информацией, обсуждали идеи и приходили к согласию. Так под руководством Рокфеллера прежние конкуренты строили компанию, деятельность и масштабы которой были беспрецедентны - новый тип организации, которая развивалась с поразительной скоростью. Люди за обеденным столом на Бродвее, 26 были необычайно талантливой группой. "Эти люди намного умнее, чем я, - говорил

Конгрессу штата Нью-Йорк Вильям Вандербилт из компании "Нью-Йорк сентрал рейлроуд". - Они весьма предприимчивые. Я никогда не сталкивался с людьми настолько умными и способными, насколько умны и способны они в своем бизнесе"11.

<< | >>
Источник: ЕргинД.. Добыча. Всемирная история борьбы за нефть, деньги и власть/Пер. с англ. - М.: Издательство "ДеНово",1999. - 968 стр.. 1999

Еще по теме ТРЕСТ:

  1. 78. Положение о государственных промышленных трестах
  2. Трест
  3. БОРЕЦ С ТРЕСТАМИ
  4. "ВОТ ЭТО СОБЫТИЕ!"
  5. 88. НОВЫЙ ЭТАП РАЗВИТИЯ КАПИТАЛИЗМА
  6. П. Определение субъектов рынка
  7. 1.3. Классификация предприятий по организационно-экономическим формам
  8. 82. США В XIX – НАЧАЛЕ XX В
  9. 10.2. Подоходное и поимущественное обложение
  10. 26 МОНОПОЛИЯ