<<
>>

Организация подразделений банка по работе с банковской клиентурой

С середины 90-х годов российские банки стали уделять огромное внимание про­блеме построения партнерских взаимоотношений с клиентами. По примеру западноев­ропейских коллег для улучшения сервиса обслуживания клиентов и расширения клиент­ской базы в инфраструктуре наших банков стали создаваться службы личного продви­жения услуг, состоящие из команды опытных менеджеров.
К таким подразделениям можно отнести Управления по работе с корпоративными клиентами, Департаменты кли­ентских отношений, Центры по работе с клиентами и т.д. Естественно, что создание та­кой службы в банке требует больших затрат времени и средств, однако она достаточно быстро приносит ожидаемые результаты. Основу данных подразделений составляют персональные менеджеры или менеджеры по работе с клиентами.

Личное продвижение услуг подразумевает непосредственный личный контакт по­требителя услуг и банка, осуществляемый представителем клиента и уполномоченным сотрудником — персональным менеджером. Во время проведения переговоров сотруд­ник информирует клиента об условиях обслуживания и услугах, предоставляемых бан­ком.

Клиенту предлагаются различные информационные материалы, комплекты доку­ментов и т.д. В завершение переговоров персональный менеджер совместно с клиентом принимает решение по дальнейшему обслуживанию и рекомендует клиента в ту или иную службу банка. Личное продвижение услуг требует от персонального менеджера особых способностей и специальной подготовки. В круг его обязанностей входят следу­ющие аспекты работы:

— поиск перспективных клиентов и обеспечение контактов с ними;

— привлечение новых клиентов на обслуживание в банк;

— сопровождение и контроль взаимодействия клиента с различными подразделени­ями банка;

— обеспечение качественного предоставления всех необходимых услуг и продуктов с учетом индивидуальных потребностей клиента;

— создание мер по избежанию «потери» клиента и перехода его на обслуживание в другой банк.

Для успешной работы персональному менеджеру важно владеть самой свежей ин­формацией о видах и формах предоставления банком финансовых услуг, а также распо­лагать необходимой информацией о работе служб и подразделений банка, связанных с предоставлением банковских услуг. Ему следует всегда иметь при себе достаточное ко­личество презентационных и информационных материалов. Персональный менеджер должен безупречно выглядеть, а его манеры — располагать к деловой беседе. О навыках проведения переговоров будет сказано ниже.

В структуру подразделений по работе с клиентами обычно включают информаци­онно-аналитический отдел или отдел анализа обслуживания клиентов. Опытные анали­тики и эксперты обеспечивают как персональных менеджеров, так и разные службы банка различной отчетностью по обслуживанию клиентов, проводят анализ продаж тех или иных видов банковских продуктов и услуг, а также формирование клиентской базы и составление клиентского досье.

Для поддержания доброжелательных взаимоотношений с банковской клиентурой в Управлениях по работе с клиентами создаются службы протокола, в обязанности кото­рых входят поздравление клиентов с юбилейными датами, подготовка и рассылка пра­здничных подарков, рассылка поздравительных открыток.

Кроме того, в обязанности сотрудников входит обеспечение персональных ме­неджеров различными информационными материалами и коммерческими предло­жениями для клиентов, организация проведения переговоров. Особое внимание при подготовке информационных материалов следует уделять коммерческому предложению банка. Оно бывает различным по содержанию, так как должно со­держать перечень и освещение тех услуг и продуктов, которые могут заинтересо­вать клиента, или группу однородных по видам деятельности клиентов (например, вузы, торговые или промышленные предприятия). Открывает коммерческое пред­ложение личное обращение руководства банка к потенциальному или фактическо­му клиенту.

К сожалению, в наших коммерческих банках пока еще мало подобных служб, ско­рее всего потому, что организация протокольной работы с клиентом не считается обяза­тельным звеном в Цепочке организации обслуживания клиентов.

Однако работа данного подразделения, безусловно, способствует укреплению имиджа банка среди его реальных и потенциальных клиентов.

Процесс формирования подразделений по работе с клиентами в каждом банке про­исходит по-разному, в зависимости от целей и задач, которые банк ставит перед собой. В то же время основой любых взаимоотношений с клиентом является организация и проведение переговоров, которые сопровождают клиента на всех этапах его обслужива­ния в банке.

Образец обращения к клиенту как основа таких переговоров приведен в Приложе­нии № 1 к данной главе.

Основы работы персонального менеджера по привлечению клиентов на банковское обслуживание

Как известно, наиболее эффективной формой согласования финансовых интересов банка и клиентов, пользующихся его услугами, является установление между ними де­ловых партнерских отношений. Задачи установления таких отношений решаются персо­нальными менеджерами, .на которых возложены функции привлечения клиентов с уче­том из потребностей, а также поиски новых форм обслуживания, основываясь на инте­ресах клиентов. Данный процесс состоит из нескольких этапов, в ходе которых происхо­дит окончательное согласование финансовых интересов банка и клиента, после чего клиент из категории потенциального переходит в число реальных.

I этап. Итоги переговоров для персонального менеджера закладываются в процес­се подготовки переговоров. Необходимо изучить всю имеющуюся у вас информацию о характере деятельности клиента, конкурентоспособности производимой или реализуе­мой им продукции, организационной структуре и положении, занимаемом им в опре­деленном сегменте рынка. Если возможно, то необходимо получить сведения о бан­ковских продуктах и услугах, которыми потенциальный клиент пользуется в других банках. Также важно определить заинтересованность клиента в обслуживании именно в вашем банке, так как иногда приходится снижать принятые в банке тарифы за опре­деленные виды услуг. В данном случае необходимо заранее определить нижний пре­дел.

На первом этапе общения с клиентом персональный менеджер должен выяснить следующие моменты:

— в каких банковских услугах и продуктах нуждается клиент;

— какие банка обслуживают клиента и, если возможно узнать, на каких условиях;

— заинтересован ли клиент в том, чтобы видеть банк в качестве своего финансового партнера.

На первом этапе клиент и сотрудник банка максимально удалены друг от друга. Персональный менеджер заинтересован продать услугу по высокой цене — клиент, яв­ляясь покупателем, стремится приобрести ее по более низкой. Следует учитывать, что современный клиент старается не уступать менеджеру по информированности и компе­тентности. Обычно в начале переговоров обе стороны завышают свои позиции. Клиент, как правило, говорит, что его вполне устраивает обслуживание в других банках, о невы­годности перехода в данный банк. Здесь персональный менеджер должен предложить такую концепцию отношений с клиентом, которая позволит или отсечь банки- конкуренты, или оставить банк в поле зрения клиента при последующем его анализе в подборе финансового партнера. Необходимо выяснить цели клиента, показать преиму­щества обслуживания именно в вашем банке. Обычно после первых переговоров клиен­ты редко принимают твердое решение о переходе на обслуживание, поэтому далее сле­дует второй этап.

II этап. На данном этапе клиент обычно предоставляет в банк дополнительную ин­формацию о своем производстве для совместной разработки с банком различных вари­антов партнерства. Персональному менеджеру необходимо представить программу раз­вития отношений с клиентом, которая должна выгодно отличаться от подобных про­грамм банков-конкурентов. Именно на этом этапе сотруднику банка следует оценить допустимые для банка границы возможного снижения для клиента стоимости тех или иных продуктов и услуг. Перед менеджером стоит сложная задача: с одной стороны, он должен аргументированно обосновать перед клиентом преимущества своей концепции в сравнении с другими банками, с другой — доказать ее рациональность перед своим ру­ководством. В разработке концепции вместе с персональным менеджером принимают участие как сотрудники информационно-аналитического отдела, так и сотрудники служб маркетинга и анализа рынка. Для клиента наиболее убедительным аргументом будет процент снижения его расходов по обслуживанию в банке; для руководства бан­ка — доход, полученный от реализации данной концепции обслуживания клиента.

III этап. Итак, клиент, получив окончательный вариант концепции обслуживания, прорабатывает альтернативные проекты банков и принимает решение по выбору свое­го финансового партнера. Задачей менеджера является заключение договора с клиен­том (как правило, сначала заключается договор на расчетно-кассовое обслуживание) на максимально выгодных для. банка условиях, несмотря на обозначенные снижения тарифов.

IV этап. Персональный менеджер организует процесс «размещения» клиента в бан­ке и осуществляет контроль за организацией обслуживания клиента тем или иным под­разделением банка. Процесс завершен, так как клиент из разряда потенциальных пере­ходит в число фактических клиентов банка.

На этом процесс привлечения клиента в банк заканчивается, и начинается новый процесс— процесс сопровождения клиента в банке и организация его комплексного обслуживания.

<< | >>
Источник: Под ред. Тагирбекова К.Р.. Основы банковской деятельности (Банковское дело). М.: — 720 с.. 2003

Еще по теме Организация подразделений банка по работе с банковской клиентурой:

  1. § 3.6. Организация работы исследовательского подразделения центрального банка
  2. 81. Работа банка по страхованию банковских рисков
  3. 22. Взаимодействие Банка России с кредитными организациями. Банковские проверки
  4. Статья 384. Особенности исчисления и уплаты налога по местонахождению обособленных подразделений организации Статья 385. Особенности исчисления и уплаты налога в отношении объектов недвижимого имущества, находящихся вне местонахождения организации или ее обособленного подразделения
  5. Раздел 4 "Расчет суммы налога, исчисленной по операциям по реализации товаров (работ, услуг), передаче имущественных прав, и суммы налога, подлежащей вычету,иностранной организацией, осуществляющей предпринимательскую деятельность на территории РФ через свои подразделения (представительства, отделения)"
  6. 10.2. Технология работы службы маркетинга и ее взаимосвязь с другими подразделениями предприятия
  7. 12. 4. Операции банков по кредитованию клиентуры
  8. 5.1. ОРГАНИЗАЦИЯ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ КОНТРОЛЛИНГА
  9. 33. Порядок открытия подразделения и представительства кредитной организации в РФ
  10. 2.3.5.1. Порядок уплаты налога по обособленным подразделениям организации
  11. 4.13.4. Если организация имеет обособленные подразделения
  12. 29. Правовое положение и виды обособленных подразделений кредитных организаций