<<
>>

Зарубежный опыт децентрализации бизнеса

В хозяйственной жизни США описанные выше изменения пришлись на 50-60-е годы, когда переход от централизованного руководства к расшире­нию прав и ответственности «центров прибыли» и «центров инвестиций» стал едва ли не всеобщим явлением.

Изменения в мировой экономике, обострение конкурентной борьбы выдвинули на первый план задачу повышения гибкости и маневренности производства, возможности оперативно реагировать на любые изменения, происходящие в рыночной среде, оттеснив собой проблемы роста эффек­тивности производства. В этих условиях у крупных фирм появляется новая

задача —правильно оценить оптимальный уровень вертикальной интегра­ции, по возможности ослабить его, предоставив хозяйственную самостоя­тельность своим структурным подразделениям.

Однако, как свидетельствует западный опыт, децентрализация бизнеса не принесет руководству желаемых результатов при отсутствии с его сторо­ны предварительного маркетинга , т.е. деятельности по изучению рынка, управлению и регулированию производства, сбыта товаров и услуг, ориен­тированной на удовлетворение потребностей и осуществляемой на основе информации о конъюнктуре рынка.

Еще в 70-е годы И. Ансофф выдвинул теорию [54], согласно которой интенсивное развитие бизнеса происходит при сочетании передовых техно­логий производства с нуждами и потребностями заказчиков. Другими сло­вами, рынок определяет потребности заказчиков, а технология производ­ства создает продукт, который эти потребности удовлетворяет.

Маркетинговые исследования являются основой для принятия решений по управлению и регулированию положения товара на рынке. Они оказыва­ют непосредственное влияние на внешний вид и цену продукции, парамет­ры производства и сбыта (размер и место продаж, каналы сбыта, поставщи­ки, посредники и т.д.).

Таким образом, при принятии решения о реструктуризации бизнеса не­обходимо определить основные направления исследований.

1. Анализ перспектив развития предприятия. При этом определя­ются границы, в пределах которых компания может конкурировать на рын­ке, устанавливаются все виды деятельности, т.е. структура бизнеса.

Согласно теории американского экономиста, специалиста по стратегическо­му управлению М.И. Портера существуют четыре конкурирующих силы, влияю­щих на развитие бизнеса Схема их взаимодействия приведена на рис. 4.5.

I. Поставщики. Организуя свою деятельность, компании нужно учиты­вать местонахождение своих поставщиков. Воздействие поставщиков на деятельность компании проявляется главным образом в ценах и качестве поставляемых товаров, в существующих условиях денежных расчетов. В ряде случаев при высокой материалоемкости производства и использова­нии в производственном процессе скоропортящегося сырья производство должно располагаться вблизи местонахождения сырья.

Степень влияния этого фактора определяется следующими обстоятель­ствами:

• отсутствием заменителей поставляемых материалов;

• важностью данного ресурса для предприятия-покупателя;

• размерами поставщика (крупной фирме проще диктовать свои усло­вия, чем мелкой);

НОВЫЕ КОМПАНИИ (УГРОЗА ПОЯВЛЕНИЯ НОВЫХ КОНКУРЕНТОВ)

Угроза

вертикальной

интеграции

Угроза

вертикальной

интеграции ПРОМЫШЛЕННЫЕ

ПОКУПАТЕЛИ
ПОСТАВЩИКИ

ПРЕДПРИЯТИЯ

ЗАМЕНИТЕЛИ (УГРОЗА ПОСТАВОК

Рис. 4.5. Конкурентные силы, действующие на рынке

• удельным весом покупателя в структуре продаж поставщика (если этот удельный вес невелик, поставщик может повысить цену или снизить каче­ство, не опасаясь потерять поставщика).

2. Клиенты и покупатели. Этот фактор требует от предприятия постро­ения дистрибьюторской сети, минуя которую, нельзя выйти на рынок.

Вли­яние клиентов и покупателей на деятельность компании заключается в не­обходимости снижения цен, повышения качества продукции (оказания услуг). Степень влияния данного фактора зависит от :

• размера покупателя (клиента);

• уровня его информированности;

• важности продукции для покупателя и т.д.

3. Заменители. Данный фактор учитывает появление на рынке новых видов продукции, вытесняющих традиционные, выполняющих аналогич­ные функции ранее существовавших товаров (например, сок и газирован­ная вода). Появление товаров-заменителей обостряет рыночную борьбу. Тем не менее существует ряд мер, помогающих конкурировать компании с това­рами-заменителями:

• разработка новых моделей продукции;

• активная маркетинговая политика, включающая рекламу и другие ме­тоды продвижения товара;

• ценовая конкуренция, направленная на снижение цен;

• предоставление покупателям (клиентам) дополнительных услуг и т.д.

4. Новые компании. Имеется в виду появление на рынке новых конку­рентов, никогда до этого не занимавшихся данным видом бизнеса. Конку­ренция внутри ртрасли обостряется при таких условиях, как:

• увеличение числа конкурентов;

• сезонный спрос на продукцию;

• наличие препятствий к снижению издержек;

• высокие выходные барьеры;

• развитость рынка, стабилизация или снижение объемов продаж всей отрасли.

Исследуя конкурентные силы, действующие на рынке, необходимо по­мнить о том, что технический прогресс в наше время может резко изменить расстановку этих сил.

2. Анализ входных и выходных барьеров для данного вида биз­неса. Входные барьеры означают низкую или высокую возможность для новых конкурентов войти в бизнес. Они, например, могут определяться:

• потребностью в крупных единовременных капиталовложениях (свя­занных с необходимостью приобретения основных средств, разработкой и освоением новых технологий и т.п.), что особенно актуально для капитало­емких производств;

• ограниченностью доступа к ресурсам — актуально для материалоем­ких производств;

• необходимостью обладания патентами, лицензиями (имеет особое зна­чение для наукоемких производств) и т.д.

Выходные барьеры означают высокую или низкую возможность выйти из бизнеса. Нельзя просто закрыть завод на ключ и уехать: необходимо рас­продать оборудование, складские запасы и иное имущество, погасить обя­зательства. Так, торговая фирма имеет более низкий выходной барьер, чем крупное текстильное предприятие. Предположительна такая ситуация, ког­да в сегменте рынка, занимаемом компанией, высоки входные и низки вы­ходные барьеры. Это позволяет получать высокий маржинальный доход при низком уровне риска. Обратная ситуация, характеризующаяся низкими вход­ными и высокими выходными барьерами, напротив, означает получение низкого дохода при высоком уровне риска.

3. Анализ внутренней структуры бизнеса компании. Его резуль­татом станет разработка стратегии компании.

С точки зрения управленческого учета существует три вида стратегии:

1. Стратегия низких цен, конечной целью которой является минимиза­ция цен на готовый продукт, предлагаемый заказчику. Поэтому все управ­ленческие решения, принимаемые в рамках этой стратегии, направлены на минимизацию издержек.

2. Стратегия высоких цен (дифференциация) ориентирует компанию на установление высоких цен. Принимаемые в рамках этой стратегии уп­равленческие решения имеют целью удовлетворить особые, повышенные требования заказчика путем производства особо качественного или эксклю­зивного продукта.Таким образом, акцент делается на качество продукции.

3. Смешанная стратегия предполагает использование элементов пер­вых двух стратегий по отдельным группам товаров. Для каждой группы то­варов определяется свободная ниша рынка, в соответствии с которой выби­рается первый или второй вариант стратегии.

Подобный анализ позволяет руководству выработать единую стратегию по всем видам бизнеса компании. Для этого прежде всего определяют гео­графию каждого вида деятельности, заказчиков, покупателей — существующих и потенциальных. Наконец, обсуждают место компании на рынке: уровень цен, качество продукции в сравнении с конкурентами.

4. Оценка эффективности существующей организационной структуры компании. По поводу взаимосвязи управленческого учета и организационной структуры А. Белкауи (Belkaoui) в 1980 г. писал: «Опреде­ление элементов организационной структуры весьма существенно для пра­вильного функционирования системы управленческого учета, в свою оче­редь система управленческого учета представляет собой как бы внутреннюю систему отчетности для этой организационной структуры, способствующую трансформации последней в более эффективную структуру»[5].

Возможны различные варианты построения организационной структу­ры предприятия. Одна из них, наиболее популярная в странах с рыночной экономикой, рассмотрена ниже.

Концепция «стратегическая бизнес-единица» (СБЕ) (Separate Business Unit) предполагает разработку стратегии для отдельных единиц бизнеса. Данная концепция позволяет ответить на вопрос: каким является бизнес сегодня и каким мы хотим его видеть завтра?

Под стратегической бизнес-единицей понимается сегмент предприя­тия, обладающий набором товаров (работ, услуг), продаваемых одинаковой группе заказчиков, и имеющий четко определенный круг конкурентов.

Концепцию СБЕ разработал в 1970 г. президент американской компа­нии «Дженерал Электрик» Ф. Борш. К этому времени из компании, выпус­кающей электромоторы и осветительные приборы, она превратилась в мо­нополиста по производству электронных и электротехнических изделий. Сильно возросшие размеры, диверсификация, транснациональная деятель­ность, широкий спектр технологий — вот неполный перечень проблем, воз­никших перед высшим руководством «Дженерал Электрик». В связи с этим было принято решение разбить деятельность компании на независимые, автономные единицы, которые должны управляться как изолированные предприятия. Данные подразделения получили название СБЕ.

Главным менеджерам были предоставлены полная самостоятельность и независимость, а также все необходимые ресурсы для определения и ус­пешного воплощения стратегии СБЕ.

По пути деления на самостоятельные бизнес-единицы прошел и дру­гой, известный всему миру, гигант электронной промышленности — немец­кая фирма «Сименс», годовой оборот которой составлял 45 млрд долл. Она разделилась на 16 отдельных самостоятельных сегментов с годовым обо­ротом от 500 млн до 8 млрд долл. Во главе каждого из них стоял главный управляющий и совет директоров. Главный управляющий самостоятельно решал практически все текущие финансово-хозяйственные вопросы. Лишь при необходимости потратить сумму, большую 10 млн долл., он должен был получить разрешение в штаб-квартире материнской фирмы.

Одна из таких фирм объединила все предприятия фирмы «Сименс», изго­тавливавшие оборудование для железнодорожного транспорта и метрополи­тена. Ранее это оборудование производилось на самых разных предприятиях фирмы. Объединение их в единый бизнес-сегмент позволило лучше наладить связи с потребителями. В результате за три года своего существования прода­жи данного структурного подразделения возросли на 80%, что особенно по­разительно, если учесть насыщенность рынка подобной продукцией.

Предоставление самостоятельности СБЕ крупной фирмы технически обеспечивается возможностью отслеживания центральным аппаратом всех финансовых показателей их деятельности с помощью современной ЭВМ. Компьютерная техника также освобождает управляющих от трудоемкой работы по составлению ежемесячных финансовых отчетов. Если же в штаб- квартире возникают опасения какого-либо осложнения, то вызывают на связь управляющего и обсуждают с ним возникшую проблему.

Реализуя на практике концепцию СБЕ, крупные фирмы отказываются сегодня от идеи централизации научно-исследовательских работ. Так, на фирме «Джонсонэнд Джонсон» в 166 независимых бизнес-единицах имеет­ся 56 исследовательских лабораторий. Лишь в случае весьма близких по тематике исследований они проводятся совместно.

Большую работу по анализу существующей практики использования концепции СБЕ и обобщению ее результатов провела известная консалтин­говая фирма Arthur D Little, Inc. (ADL). В ее трактовке СБЕ — это участок бизнеса с определенным рынком товаров (работ, услуг), для которого мож­но выделить независимую стратегию. С целью выделения СБЕ ADL пред­лагает использовать набор признаков, базирующихся больше на внешних условиях рынка (каналы сбыта, положение на рынке, поведение заказчи­ков и конкурентов), а не на внутреннем разделении ресурсов (используе­мые предметы и средства производства, технологии и т.п.). По мнению ADL, сегмент бизнеса может рассматриваться в качестве СБЕ при выполнении следующих условий:

• этот участок бизнеса должен иметь одинаковых конкурентов и одина­ковых заказчиков;

• все виды продукции, выпускаемые данным сегментом бизнеса, долж­ны быть в равной степени подвержены ценностным изменениям;

• внешние изменения должны одинаково влиять на качество всей про­дукции, производимой данным сегментом;

• в разных СБЕ не должно быть продуктов, которые способны заменять друг друга при удовлетворении запросов заказчиков;

• сегмент может существовать как отдельный экономический субъект.

Таким образом, все виды продукции, принадлежащие к одной бизнес-

единице, везде сталкиваются с одинаковым набором конкурентов и подвер­гаются одинаковым качественным, ценовым и стилевым изменениям. СБЕ должна быть закрытой системой, способной существовать самостоятельно. К этому необходимо добавить:

• СБЕ в первую очередь нацелена на внешних партнеров, а не на обслу­живание внутрихозяйственного оборота;

• менеджеры СБЕ должны иметь определенную независимость в приня­тии решений, что не исключает взаимодействия между различными бизнес- единицами и совместного использования ресурсов.

Если эти условия соблюдены, то СБЕ становится центром прибыли, ко­торая измеряется путем применения трансфертного ценообразования.

Вышеизложенное позволяет сделать следующие выводы:

1) СБЕ по существу является мини-предприятием, не обладающим юри­дической самостоятельностью;

2) СБЕ формируется на базе центров инвестиций (или прибыли), а ре­зультаты ее деятельности оцениваются путем применения трансфертного ценообразования;

3) концепция СБЕ может быть реализована лишь на базе корректно по­строенной системы сегментарного учета и отчетности.

Концепция СБЕ оказывает долговременное влияние на развитие компа­нии, ее организационную структуру, являясь одновременно инструментом стратегического планирования.

<< | >>
Источник: Бахрушина М.А.. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник для вузов. 2-е изд., доп. и пер. — М.: ИКФ Омега-Л; Высш. шк., — 528 с.. 2002

Еще по теме Зарубежный опыт децентрализации бизнеса:

  1. 1.3. Зарубежный опыт менеджмента
  2. 9.4. Зарубежный опыт МТО
  3. Зарубежный опыт ипотечного кредитования.
  4. Зарубежный опыт определения издержек производства
  5. Примеры децентрализации российского бизнеса
  6. ГЛАВА 2 ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ ОРГАНИЗАЦИИ НАЛОГОВОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ
  7. 3.2.Зарубежный опыт оценки финансового состояния коммерческого банка - рейтинговая система CAMEL
  8. Глава 9. Зарубежный опыт инвестиционной деятельности банков и возможности его использования в российских условиях
  9. 2.1 Зарубежный опыт деятельности коммерческих банков в области активных операций и перспективы использования его в России
  10. 5.4. Опыт финансовой поддержки бизнеса в экономически развитых странах
  11. Кейс . Зарубежные бизнес-ангелы