<<
>>

Задачи и этапы построения системы сегментарной отчетности организации

Цель создания системы сегментарногоучета и отчетности в органи­зации —это обеспечение собственников и менеджеров всех уровней управ­ления полной, оперативной и достоверной информацией о деятельности структурных подразделений для анализа и принятия грамотных управлен­ческих решений.
Выше было показано, что эту информацию не может пре­доставить система финансового учета. Постановка же сегментарного учета, кроме того, позволяет усовершенствовать существующий в настоящее вре­мя на предприятии документооборот, оптимизировать показатели деятель­ности как отдельных центров ответственности, так и предприятия в целом и как следствие — повысить прибыль ЗАО «Провизор».

При создании системы сегментарного учета и отчетности необходимо иметь в виду, что:

• затраты на внедрение и обслуживание системы должны быть меньше, чем получаемый от ее использования эффект;

• система должна обеспечивать конфиденциальность информации;

• система должна быть автоматизирована и универсальна.

Постановка системы сегментарного учета предполагает прохождение

предприятием следующих этапов.

Этап I. Формирование децентрализованной структуры управления с выделением центров ответственности. Последние в свою очередь должны подразделяться на центры прибыли и центры затрат.

Проектируемая децентрализованная структура управления ЗАО «Про­визор» представлена на рис.7.5.

При этом в качестве центров прибыли выступают аптеки и аптечные пункты; офис и склад являются центрами затрат. Управленческая информа­ция по центрам прибыли имеет преимущественный характер, поскольку от регулирования деятельности этих центров зависит финансовое состояние организации. Центры прибыли должны не только покрыть расходы органи­зации в целом, но и обеспечить ей прибыль.

По центрам ответственности (одновременно являющимися и местами возникновения затрат) осуществляется управленческий учет и контроль (нор­мирование, планирование и учет затрат обращения).

Ответственность за результаты деятельности центров ответственности возлагается на директо­ров аптек, пунктов и аптечного склада. Работа сформированных центров ответственности контролируется административными службами (отделами) предприятия.

Специалисты и директора отделов на основании управленческой инфор­мации принимают решения в рамках должностных полномочий. Вопросы, выходящие за пределы их компетенции, решаются генеральным директо­ром самостоятельно или на совете директоров отделов.

Заседание совета директоров может проводиться в двух вариантах:

1) открытое совещание директоров отделов в полном составе;

2) собрание директоров некоторых отделов.

Рис. 7.5. Проектируемая организационная структура ЗАО «Провизор»

Это зависит от поставленного вопроса. Например, директор отдела ап­течной сети, проанализировав товаропоток в одной из аптек за последние три дня, установил факт резкого сокращения товарооборота лекарственных препаратов. Из информации, полученной от директора аптеки, выяснилось, что в непосредственной близости от нее открылся новый аптечный пункт. В данном случае необходима выработка определенной стратегии, направлен­ной на возвращение прежних объемов продаж, и избежания в дальнейшем подобных ситуаций в других аптеках. Поэтому возможно проведение от­крытого совещания во главе с генеральным директором ЗАО «Провизор».

При частных вопросах, касающихся, например, кадровых изменений руководящего состава в аптеке, генеральный директор для решения вопро­са может ограничиться мнением директоров отдела кадров и отдела аптеч­ной сети.

С офисом ситуация выглядит иначе. Ответственность за результаты ра­боты этого центра ответственности можно возложить на главного бухгалте­ра предприятия. Он будет осуществлять непосредственный контроль за ме­стами возникновения затрат в офисе, а поскольку каждый отдел будет являться местом возникновения затрат, все директора отделов по требова­нию главного бухгалтера должны будут предоставлять объяснения по при­чинам любых отклонений от установленных норм, которые закреплены в бюджете предприятия, утвержденном на совете директоров отделов.

Сведе­ния об отклонениях, выходящих за рамки допустимых, предоставляются ге­неральному директору. Границы допустимых отклонений могут устанавли­ваться в процессе формирования любого бюджета.

Этап II. Кодировка статей затрат центров ответственности. Организа­ция системы сегментарного учета предполагает специальную кодировку зат­ратных и доходных статей центров ответственности для их детального от­ражения в системе управленческого учета и для последующего составления сегментарной отчетности. Решение этих задач требует корректировки рабо­чего плана счетов ЗАО «Провизор». Рассмотрим этот вопрос на примере организации учета затрат обращения.

Для контроля и оценки деятельности отдельных сегментов бизнеса не­обходимо провести:

1) классификацию их расходов на переменные, постоянные, условно­постоянные. К переменным, как обычно, будем относить затраты, размер которых находится в прямой зависимости от объема продаж аптеки и аптеч­ного пункта (от их деловой активности). К постоянным затратам, напротив, отнесем затраты, величина которых не зависит от изменения объема про­даж. Затраты, которые нельзя однозначно отнести ни к переменным, ни к постоянным, будем рассматривать как условно-постоянные;

2) разделение затрат центров ответственности на регулируемые и нере­гулируемые. Регулируемые — затраты, зарегистрированные по центрам от­ветственности, величина которых зависит от деятельности руководителя центра ответственности. Другими словами, директора аптек и аптечных пун­ктов путем принятия тех или иных управленческих решений могут повли­ять на размер регулируемых затрат. Нерегулируемые затраты, напротив, не подвержены такому влиянию.

В соответствии с вышеизложенным целесообразно внести следующие коррективы в рабочий план счетов организации. Каждой статье затрат при­своим два дополнительных признака. Первый признак: 1 — переменные зат­раты, 2 — постоянные затраты, 3 — условно-постоянные затраты. Второй признак: 4 — регулируемые затраты, 5 — нерегулируемые затраты. Это не усложнит существенно работу бухгалтерии, но обеспечит бухгалтера-ана- литика, занимающегося сегментарным учетом, всей необходимой для него информацией. Возможный вариант организации счета 44 «Расходы на про­дажу» в ЗАО «Провизор», с учетом внесенных предложений, представлен в приложении 9.

Режим работы бухгалтерии, обрабатывающей первичные документы и формирующей информацию об издержках обращения ЗАО «Провизор», с внедрением системы сегментарного учета существенно не изменится. Со­хранится ранее действовавший порядок кодировки статей затрат в бухгал­терском учете. Признаки статей затрат формируются бухгалтером-аналити- ком при постановке системы сегментарного учета. Например, кодировка статьи затрат «Разъездные расходы» по аптеке № 7 будет выглядеть следую­щим образом:

44/07/086/617,

где 44 — балансовый счет «Расходы на продажу»;

07 — первый уровень аналитического учета, отражающий подразделение;

086 — второй уровень аналитического учета, отражающий непосред­ственно статью затрат;

617 —третий уровень аналитического учета, по которому формируют­ся отчеты учредителям.

В сегментарном учете информация распределяется согласно признакам классификации затрат в автоматическом режиме. Например, рассмотренная статья затрат может быть представлена как:

44/07/086/617 3,4.

Признаки 3 (условно-постоянные затраты) и 4 (регулируемые затраты) видны только бухгалтеру-аналитику.

Разделение информации по признакам может и не проводиться. Так, в оперативном отчете деятельности аптек ЗАО «Провизор» за определенный период, направляемом в отдел аптечной сети, затраты могут быть показаны общей суммой.

Таким образом, бухгалтер-аналитик, занимающийся сегментарным уче­том, работая на персональном компьютере, имеет доступ ко всей бухгалтер­ской информации. Для посторонних пользователей в систему управленчес­кого сегментарного учета он закрыт. Возможности получения сотрудниками бухгалтерской информации варьируются в зависимости от их должностных обязанностей.

Существует два пути повышения оперативности формирования сегмен­тарной отчетности.

Первый, некапиталоемкий, состоит в том, чтобы повысить частоту пред­ставления центрами прибыли товарных и кассовых отчетов (как отмечалось, в настоящее время они представляются ежедекадно). В отношении кассо­вых отчетов проблемы не возникает, поскольку они в любом случае должны формироваться ежедневно.

По товарным отчетам проблема состоит в более частом их формировании (в аптеках, на складе) и занесении в бухгалтерскую систему. Однако при фор­мировании трехдневного отчета обрабатывать в аптеке и проверять в бухгал­терии документов придется в 3 раза меньше, чем за десять дней. На складе формировать товарные отчеты можно ежедневно. Следовательно, при сдаче товарных отчетов 2 раза в неделю (в четверг — за понедельник, вторник и среду и в понедельник — за оставшиеся дни недели) в бухгалтерии не будут накапливаться непроверенные документы. При применении такого варианта, документооборота в системе управленческого учета информация за первые три дня недели появляется уже в пятницу утром, что вполне оперативно.

Второй возможный путь решения проблемы — глобальный, высоко ка­питалоемкий, но обладающий чрезвычайной эффективностью. Он состоит в полной автоматизации учетного процесса с использованием электронных сетей, что предполагает как формирование товарных и кассовых отчетов непосредственно в аптеках с передачей информации в центральный офис, так и формирование системы штрихового кодирования, позволяющей вести количественный учет товаропотока.

Этап III. Организация плановой и отчетной работы по каждому сег­менту. С вводом в действие системы управленческого учета появляется возможность планировать затраты и доходы центров ответственности и, как следствие, разрабатывать ценовую политику сегментов бизнеса, выяв­лять отклонения фактических показателей от плановых, устанавливать их причины.

Одна из основных задач сегментарной отчетности — предоставление отчетов об отклонениях от принятых норм по сегментам бизнеса. При свое­временном выявлении отклонений и причин их возникновения появляется возможность их оперативного устранения.

Разработка бюджетов и смет ведется бухгалтером-аналитиком в непос­редственном контакте с директорами отделов с использованием таких при­емов планирования, как анализ фактических показателей за прошлый пери­од, разработка внутренних стандартов, прогнозирование. Система планиро­вания сориентирована на организацию контроля затрат и получение прибы­ли центрами ответственности, а также на координацию их хозяйственной деятельности в интересах предприятия в целом. В системе сегментарного учета формируются бюджеты и сметы по всем направлениям хозяйственной деятельности структурных подразделений предприятия. Бюджеты и отчеты об их исполнении составляются по местам возникновения затрат в разрезе центров ответственности. По причинам возникновения отклонений лица­ми, несущими ответственность за возникшие отклонения, должны быть пред­ставлены объяснения. Далее в автоматическом режиме бухгалтер-аналитик формирует сводные отчеты для принятия руководством предприятия соот­ветствующих управленческих решений, один из которых может иметь вид, показанный в табл. 7.22.

Данный отчет является одним из нескольких по движению товарных потоков. В частности, он помогает администрации предприятия контроли­ровать остатки товара в аптеках и анализировать процессы товарооборота. В связи с тем, что остаток товара учитывается при расчете налога на имуще­ство предприятий, составление такого отчета позволяет оптимизировать налоговые платежи.

В нем фигурируют четыре из шести существующих в ЗАО «Провизор» групп товара:

• 1-я группа — валютный товар без НДС;

• 2-я группа — рублевый товар без НДС;

• 5-я группа — валютный товар с 20% НДС;

•6-я группа — рублевый товар с 20% НДС.

7.3.3.

<< | >>
Источник: Бахрушина М.А.. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник для вузов. 2-е изд., доп. и пер. — М.: ИКФ Омега-Л; Высш. шк., — 528 с.. 2002

Еще по теме Задачи и этапы построения системы сегментарной отчетности организации:

  1. Порядок построения и возможности применения информации сегментарной отчетности в организации. 7.3.1. Анализ эффективности функционирования существующей организационной структуры предприятия
  2. Сущность, значение и правила построения сегментарной отчетности
  3. Условия и принципы построения внутренней сегментарной отчетности
  4. Глава 7. Сегментарная отчетность организации
  5. Кадровая политика организации: понятие, типы, этапы построения
  6. ЭТАПЫ ПОСТРОЕНИЯ И ТЕСТИРОВАНИЯ ТОРГОВОЙ СИСТЕМЫ
  7. Организация построения логистических систем
  8. Ситуации Построение организационной структуры системы управления персоналом организации"
  9. Сегментарная отчетность как основа оценки деятельности центров ответственности. 7.2.1. Подходы финансового и управленческого учета к оценке эффективности бизнеса
  10. 4. ЭТАПЫ ПОСТРОЕНИЯ КОЛЛЕКТИВА
  11. Деловая игра "Построение функционально- целевой модели системы управления организации"
  12. Организация и принципы построения бюджетной системы РФ. Структура бюджетной системы РФ
  13. Этапы построения коллектива
  14. 2.1. Принципы построения и этапы проектирования базы данных
  15. Правила построения отчетности по сегментам для внешних пользователей
  16. 8.7. Организация учета, отчетность и порядок уплаты единого налога при упрощенной системе налогообложения