<<
>>

Производственный отдел

Объединенный отдел Отдел потребительских товаров — Магазин-пекарня Рис. 4.10. Организационная структура ОАО «Витязь»

Предприятием используется система внутренних трансфертных цен, позволяющая каждое структурное подразделение квалифицировать как центр прибыли: основным источником покрытия его расходов является зарабо­танный доход.

Функциональные обязанности между центрами ответственности распре­делены следующим образом:

1. Производственный отдел. Основным направлением деятельности этого подразделения является изготовление трубных заготовок. В его состав вхо­дят и вспомогательные участки, снабжающие производство оснасткой и инструментом, обеспечивающие его энергией, сжатым воздухом, оборот­ной водой. Готовые изделия передаются по трансфертным ценам в объеди­ненный отдел.

2. Отдел потребительских товаров. Изготавливает столярные изделия, сетку-рабицу и металлические столбы к оградам из отходов основного про­изводства. Продукция передается по трансфертным ценам в объединенный отдел.

3. Объединенный отдел. Основной задачей этого центра ответственнос­ти является реализация продукции, полученной от производственного отде­ла и отдела товаров народного потребления, заказчикам. Практикуются и бартерные сделки. Однако их доля в общем объеме реализации объединен­ного отдела по решению руководства не может превышать 40%.

4. Магазин-пекарня. Это структурное подразделение создано для сокра­щения длительности цикла «деньги—товар—деньги», так как в бартерных расчетах ОАО «Витязь» в большинстве случаев присутствует мука. Ответ­ственность за затраты на производство хлебобулочных изделий и получен­ную от их реализацию выручку полностью лежит на руководителе этого сег­мента.

5. Центральный отдел (аппарат). Состоит из руководства предприятия, бухгалтерии, вычислительного центра, канцелярии, отдела кадров.

По сво­ей сути он является центром затрат, так как выручки от продаж какой-либо продукции на сторону не имеет. Однако с точки зрения построения системы управленческого контроля он, наряду с прочими подразделениями, рассмат­ривается как центр прибыли. Источником дохода центрального отдела явля­ются отчисления всех вышеперечисленных центров ответственности, в ос­нове которых — трансфертное ценообразование. Остановимся на этом вопросе подробнее.

Бюджет центрального аппарата формируется из отчислений, произво­димых каждым центром ответственности, причем его размер поставлен в зависимость от успехов работы каждого подразделения. С этой целью рас­считывается доля внутрифирменных услуг, оказываемых центральным ап­

паратом каждому центру прибыли, и в соответствии с этой долей затраты центрального аппарата относятся на издержки соответствующего подразде­ления. Так, по решению руководства ОАО «Витязь» 35% от общих затрат на содержание центрального аппарата было отнесено на производственный отдел, 35% — на объединенный отдел, 20% — на отдел потребительских товаров и 10% — на магазин-пекарню. Данное процентное соотношение распространяется на фактически достигнутый объем производства (реали­зации). Это означает, что с увеличением объема производства (реализации) возрастают отчисления на содержание центрального аппарата, производи­мые соответствующим центром прибыли. Таким образом, повышается от­ветственность и заинтересованность администрации, бухгалтерии и других обслуживающих служб в росте прибыльности работы каждого центра от­ветственности. Соответственно на этом фоне увеличивается общая рента­бельность предприятия. Схема движения денежных и товарно-сырьевых потоков между сегментами бизнеса приведена на рис. 4.11.

В настоящее время на предприятии работает 180 человек; имеются сле­дующие виды производства: заготовительное, прокатное, ремонтно-меха-

Материалы (металл) (72 000)

ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ Комплектующие (15 000)

ОТДЕЛ Гптпваа продуктттяа (600 0

Готовая продукция (600 000) без стоимости металла

Отгрузка готовой продукции

(600 000 + 72 000+150 000 + + 50 000)

Деньги

Бартер

Хозрасчетный доход

Отдел Материалы (металл) (50 000)

ПОТРЕБИТЕЛЬСКИХ Комплектующие (5 000)

ТОВАРОВ (ПТ) Готовая продукция (150 ООО-)

без стоимости металла

ЦЕНТРАЛЬНЫЙ ОТДЕЛ

Обязательства (300 000) перед бюджетом, сторонними органи­зациями, по заработной плате

Погашение обязательств

Реализация бартера:

• проведение взаиморасчетов, покрытие обязательств

• обмен готовой продукции на сырье и комплектующие

• бартерные сделки

МАГАЗИН-ПЕКАРНЯ

Сырье (10 000)

Реализация

хлебобулочных изделий

Рис.

4.11. Движение ежемесячных потоков производства и реализации продукции, руб.

ническое, компрессорное, крановое хозяйство. Специалистами ОАО «Ви­тязь» постоянно проводятся маркетинговые исследования по расширению рынка сбыта продукции и заключению договоров с машиностроительными предприятиями строительно-дорожного, угольного, подъемно-транспортно­го и других комплексов. Эти исследования направлены на расширение номенклатуры выпускаемой продукции и повышение степени загрузки име­ющихся мощностей.

Общая экономическая ситуация в стране побуждает предприятия усилить контроль производственных затрат на основе совершенствования их учета. Спад промышленного производства, инфляционные процессы, финансовый кризис, уменьшение покупательной способности потребителей вызвали со­кращение доходов предприятий. В этих условиях работа по экономии произ­водственных ресурсов и снижению себестоимости производимой продукции выдвигается на первый план, поскольку повышение прибыли предприятий за счет простого увеличения цен на нее вызывает большие трудности со сбытом. Поэтому наряду с мероприятиями по перепрофилированию производства, переходу на выпуск более экономичной продукции важное место сегодня дол­жно отводиться контролю и регулированию издержек.

Руководство ОАО «Витязь» заинтересовано как в росте доходной части своего бюджета, так и в сокращении расходов.

Проведенная децентрализация бизнеса, возросшая вследствие этого эко­номическая заинтересованность побудили управляющих ОАО «Витязь» пе­ресмотреть свое отношение к издержкам предприятия. В целях постановки системы сегментарного учета и отчетности, обеспечения возможности про­ведения последующего управленческого анализа и контроля все издержки предприятия были разделены на переменные и постоянные.

При этом к переменным затратам были отнесены

• сырье и основные материалы;

• инструмент и оснастка;

• затраты на технологическую электроэнергию;

• затраты на оборотную воду, сжатый воздух.

В целях экономии энергопотребления на предприятии была проведена модернизация энергохозяйства, вследствие чего потребление электроэнер­гии на технологические цели сократилось на 30%.

Кроме того, существенно были снижены затраты на приобретение ос­новных материалов (взамен металлопроката в переработку стали поступать корпуса артиллерийских снарядов).

К постоянным издержкам были отнесены

• затраты на содержание центрального аппарата: заработная плата пер­сонала согласно штатному расписанию с начислениями на нее, командиро­вочные расходы, расходы на содержание служебного транспорта, оплата телефонных переговоров и т.п.;

• затраты на тепло- и электроэнергию, расходуемые на обогрев и осве­щение помещений;

• амортизация основных средств общепроизводственного и общехозяй­ственного назначения;

• налог на имущество;

• расходы на рекламу;

• прочие расходы.

Управленческий учет предполагает идентификацию всех издержек пред­приятия с деятельностью конкретных структурных подразделений и их пос­ледующую фиксацию в учетных регистрах. Из теории управленческого учета известно, что переменные издержки, как правило, являются прямыми, а по­стоянные • — косвенными, т.е. нуждающимися для целей распределения в применении каких-либо косвенных методов.

В гл. 2 речь уже шла о проблемах распределения косвенных издержек между носителями затрат. В дополнение к сказанному отметим, что при выборе способа распределения постоянных накладных расходов следует учитывать два момента:

1) результаты распределения должны быть максимально приближены к фактическому потреблению ресурсов на данный вид продукции, что оказы­вает влияние на достоверность определения их себестоимости, а в конеч­ном счете — на прибыль организации;

2) выбранный способ должен соответствовать существующему на пред­приятии производственному (технологическому) процессу, а также должен быть простым и нетрудоемким. Другими словами, база, выбранная для рас­пределения накладных расходов, должна быть экономически обоснованной и наиболее эффективной. Невозможно в принципе предложить идеальную базу для распределения накладных расходов, поскольку любое распределе­ние обусловливает неточность калькуляции. Самая точная себестоимость в этом смысле — себестоимость, исчисленная по прямым расходам.

После проведения децентрализации, по решению руководства ОАО «Ви­тязь» постоянные издержки стали распределяться между центрами ответ­ственности следующим образом:

• затраты на тепло- и электроэнергию — согласно площадям, занимае­мым каждым структурным подразделением;

• амортизация производственных машин и оборудования стала относить­ся на издержки подразделений, их эксплуатирующих;

• амортизация здания была разделена на равные доли между центрами ответственности, располагающимися в нем.

Прочие постоянные издержки (оплата телефонных услуг, командировоч­ные расходы и т.д.) стали учитываться по местам их возникновения.

Такой порядок ведения сегментарного учета постоянных издержек по­зволил объективно оценивать работу каждого центра ответственности, а в сочетании с предложенной системой управленческого контроля (когда каж­дый сегмент рассматривается как центр прибыли) создал дополнительные стимулы со стороны центров ответственности к их снижению. Рис. 4.12 и 4.13 наглядно показывают, как за счет образования центров ответственно­сти и переноса части косвенных расходов в затраты этих подразделений удалось снизить себестоимость основной продукции при том же объеме ее выпуска.

ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ ЗАТРАТЫ I

После проведения децентрализации, когда появилась реальная картина деятельности каждого сегмента ОАО «Витязь», руководством предприятия была внедрена гибкая система оплаты труда. В соответствии с Кодексом за­конов о труде РФ разработано положение об оплате труда работников ОАО «Витязь», согласно которому фонд оплаты труда, причитающийся структур­ному подразделению, поставлен в прямую зависимость от конечных ре­зультатов его работы.

| ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СЕБЕСТОИМОСТИ

| | Основное

^^ц^производство (20)

Г отовая продукция(43)

Рис. 4.12. Формирование полной себестоимости продукции до проведения реструктуризации, руб.

|

С кредита счетов Материалы (10)

120 000 50 000

170 000

Расчеты по оплате труда (70) 60 000

Другие счета (02, 97, 60,

67, 68, 69, 96,71...)_______

270 000

Административные расход

С кредита счетов 02,23,25,97,60, 67,68,69,70,71 идр

300 000

Продажи (90)
' 800 000
200 000
1 000 000

Заработная плата персонала складывается из оклада в соответствии со штатным расписанием и приработком, распределение которого стало осу­ществляться с использованием «условных» коэффициентов трудового учас­тия, присваиваемых работникам специально созданной квалификационной комиссией. Общая сумма приработка, подлежащая распределению, опреде­ляется экономическими службами предприятия, исходя из заработанного фонда оплаты труда каждого подразделения и утверждается финансовым директором.

Об эффективности проведеннных мероприятий свидетельствуют рис. 4.14 и 4.15. Снижение совокупных переменных затрат после проведе­ния реструктуризации иллюстрируется на рис. 4.14. Смещение точки безу­быточности показано на рис. 4.15. Из графика видно, что до проведения децентрализации точка безубыточности производства основной продукции находилась на уровне 400 т. После ее проведения и перенесения части по­стоянных затрат из отдела производства в другие отделы уровень безубы­точности составил 240 т, а объем производства 400 т позволяет получить предприятию дополнительную прибыль.

ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕЗАТРАТЫI | ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СЕБЕСТОИМОСТЬ

Л Основное

производство(20)

600000 600000
В центр ответствен­ности «Объединен­ный отдел»

В центр ответствен­ности «Отдел ПТ»

С кредита счетов Материалы (10)

120 000 50 000

170 000

Расчеты по оплате труда (70) ^ 60000

Другие счета (02, 97,60,

67.68.69.96.71...)

Г отовая продукция(43)

600 000 600 000

СЕБЕСТОИМОСТЬ

ПРОДАЖ

Продажи (90)

600000 и-

В центр ответствен 80 00^ ности «Магазин- пекарня»

Рис. 4.13. Формирование полной себестоимости продукции после проведения реструктуризации, руб.

I

а

/ У

(

1

я

5

1 г ■I

&

о

ЯГ

и Деловая активность, т

Рис. 4.14. Динамика переменных затрат ОАО «Витязь» до и после прове­дения реструктуризации

Прибыль/
Совокупные
/ расходы:
до проведения
' " реструктуризации
/ V/ ----------------- после проведение
Выручка от
/ I 240 400 продаж
Деловая активность, т

Рис. 4.15. Смещение точки безубы­точности ОАО «Витязь» в результате проведения реструктуризации

Вопросы структурной перестройки бизнеса, предполагающие выбор из ряда альтернативных вариантов наиболее оптимального, сегодня не могут быть успешно решены без использования соответствующего программного продукта. На российском рынке уже появились компании, создающие про­граммную основу проекта автоматизации бизнес-процессов на базе соб­ственных программных продуктов, а при необходимости разрабатывающие индивидуальные решения с последующим их внедрением и сопровождени­ем. Подобный бизнес-консалтинг предполагает по крайней мере два базо­вых варианта проведения реструктуризации бизнес-процессов: улучшение и реинжиниринг.

Эта классификация достаточно условна, но позволяет понять, какому из этих направлений соответствуют возможности реального инвестора.Так, программа улучшения бизнес-процессов обеспечивает минимальный риск инвестора и относительно низкий уровень капитальных вложений.

Промежуточным вариантом реструктуризации между двумя вышеназ­ванными направлениями является перестройка. Использование этого пути означает прежде всего выявление и избавление от избыточных и малоэф­фективных процессов. Новые решения используются лишь тогда, когда они удачно вписываются в существующую организацию бизнеса и его технологию.

Реинжиниринг предполагает «революционный» характер преобразова­ний в существующей организационной структуре бизнеса. Использование этого подхода обеспечивает предприятию стремительный переход в каче­ственно иную категорию бизнеса. Однако необходимый объем инвестиций

и степень риска инвестора в данном случае существенно выше, чем при ис­пользовании программы улучшения.

Из вышеизложенного следует вывод: информация управленческого учета может оказать существенную помощь в решении вопросов децентрализа­ции бизнеса, оценке ее эффективности. Использование этой информации позволит бухгалтеру-аналитику выработать рекомендации по совершенство­ванию организационной структуры производства, наладить управленческий контроль на предприятии. Решение всех этих сложных вопросов возможно сегодня при использовании соответствующих программных продуктов.

4.6.

<< | >>
Источник: Бахрушина М.А.. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник для вузов. 2-е изд., доп. и пер. — М.: ИКФ Омега-Л; Высш. шк., — 528 с.. 2002

Еще по теме Производственный отдел:

  1. 4.3. Максимизация прибыли. Оценка производственного левериджа Производственный леверидж. Эффект производственного рычага
  2. Редактирование отдела
  3. Создание отдела
  4. Отделы и сотрудники
  5. 5.7. Отдел инкассации
  6. 7.11.5. Примерное «Положение об отделе»
  7. Перенос выбранных товаров в другой отдел
  8. 4.1.2. Эмитент электронных денег с международными отделами
  9. 5.7.1. Начальник отдела инкассации
  10. 1.5.2.2 Начальник отдела финансового анализа
  11. Формирование отдела франчайзинга
  12. Динамика отдела продаж
  13. 16.1. Производственная программа и производственная мощность