<<
>>

Нефинансовые критерии оценки деятельности центров ответственности

Деятельность подразделений зависит от аспектов не только финансово­го, но и нефинансового характера — изобретательства, производительнос­ти, качества изделий (услуг), отпущенных покупателям (заказчикам), уров­ня удовлетворенности покупателей и заказчиков обслуживанием.
Эти факторы также нуждаются в понимании, совершенствовании и оценке.

Многие организации (как западные, так и отечественные) заняты реше­нием непростой задачи — подбором нефинансовых критериев в дополне­ние к существующим финансовым показателям. Наибольшая трудность зак­лючается не столько в оценке (измерении) нефинансовых показателей, сколь­ко в определении того, что должно быть оценено, чему следует уделить вни­мание, а что можно проигнорировать (во всяком случае в данный момент).

В связи с тем, что нефинансовые аспекты деятельности потенциально воздействуют на финансовые результаты предприятия, многие менеджеры пытаются измерить все, что связано с персоналом, производственными про­цессами, продукцией и покупателями. Следует, однако, помнить афоризм: «Зная все, мы не знаем ничего». Поэтому, измерив все, вместо необходимой информации мы в результате получим обширный массив не всегда годных к использованию данных.

Определение информативного и управляемого набора финансовых и нефинансовых критериев оценки деятельности — это одна из основных проблем управленческого контроля, стоящая перед администрацией компа­нии. Решая эту задачу, прежде всего необходимо понять ключевые различия между финансовыми и нефинансовыми критериями.

Во-первых, нефинансовых критериев оценки деятельности намного больше, чем финансовых, которые в большинстве случаев регламентиро­ваны, стандартизированы и тесно связаны между собой. В сфере нефи­нансовых критериев оценки деятельности подразделений такой стройнос­ти нет. Существует множество критериев оценки качества процессов и изделий: скорость исполнения заказа, удовлетворение требованиям стан­дартов качества, соответствие или превышение показателей конкурентов и т.д. Прежде не принимали во внимание такой показатель, как «уровень удовлетворенности покупателя». Сегодня многочисленные маркетинговые исследования дали основание говорить о существовании связи между удов­летворенностью клиентов и прибыльностью: почти все крупные западные компании анализируют уровень удовлетворенности покупателей обслужи­ванием и сравнивают полученные результаты с показателями своих конку­рентов.

Во-вторых, связь нефинансовых показателей с конечными результата­ми деятельности компании может быть определена только на основе стати­стических данных, сбор которых может занять несколько месяцев или даже лет. Качество продукции подразделения и удовлетворенность тем, как была проведена сделка, могут повлиять на готовность заказчика заключать новые сделки с этим подразделением, что в свою очередь скажется на финансовых результатах деятельности сегмента в будущем. Однако установить наличие и степень взаимосвязи между нефинансовыми показателями и, например, размером дохода подразделения достаточно сложно, так как они разделены временным лагом.

В-третьих, нефинансовым критериям свойственна утрата по мере их использования своей репрезентативности. Иначе говоря, с течением време­ни объективно оценивать деятельность подразделения с помощью одного и того же нефинансового критерия становится все сложнее.

Это связано с тем, что с течением времени значения нефинансовых показателей достигают практически максимально возможного уровня и/или различия между нефи­нансовыми показателями сравниваемых между собой подразделений ста­новятся незначительными.

Примерами нефинансовых критериев, репрезентативность которых сни­зилась с течением времени, могут служить показатели заполняемости и про­должительности пребывания пациентов в клиниках, статистика безопасно­сти для атомных электростанций и даже уровень удовлетворенности обслуживанием покупателей и заказчиков. Отчеты ряда компаний свидетель­ствуют, что уровень удовлетворенности их клиентов уже превышает 90%, и его дальнейшего улучшения не ожидается.

По мере того как применяемые методы оценки теряют свою репрезен­тативность, компании начинают искать новые нефинансовые критерии оценки деятельности своих подразделений. Больницы в большинстве сво­ем отказались от показателя использования коечного фонда в пользу та­ких критериев, как уровень смертности и заболеваемость определенными болезнями. Некоторые компании вводят показатель уровня «преданнос­ти» покупателей и заказчиков в дополнение к ранее существовавшему уров­ню их удовлетворенности. По аналогии с экономической добавленной сто­имостью многие предприятия стали использовать показатель «покупательной добавленной стоимости», который (по мнению основных покупателей компании) свидетельствует об эффективности работы менед­жеров подразделений.

Снижение репрезентативности нефинансовых показателей может проис­ходить не только благодаря их совершенствованию, но и из-за различных уло­вок со стороны исполнителей. Например, в качестве нефинансового критерия мастерства преподавания установлен средний балл при сдаче студентами эк­замена. В этом случае преподаватели могут не учить, а «натаскивать» своих студентов, заранее давая им правильные ответы на поставленные вопросы и подготовленные тесты.

Задача менеджера состоит в том, чтобы определить, когда снижение реп­резентативности нефинансового показателя свидетельствует о совершенство­вании работы сегмента, а когда — об уловках или прямом обмане со сторо­ны исполнителей. Как правило, менеджеры вместо решения подобной задачи ищут новые, более совершенные и надежные нефинансовые критерии оценки деятельности подразделения.

Из сказанного следует по крайней мере два вывода:

• разработка нефинансовых критериев — сложная задача, однако без ее решения нелегко заниматься стратегическим планированием деятельности сегментов;

• если с помощью финансовых показателей руководству компании уда­ется оценить результаты прошедшей деятельности подразделения, то нефи­нансовые критерии позволяют спрогнозировать результаты будущей рабо­ты сегмента.

Примером здесь является такой финансовый показатель, как стоимость акций. Предприятия, имеющие в-прошлые годы высокий рейтинг по этому показателю, в последующие годы могут иметь весьма низкие показатели. И наоборот, акции, прежде не имевшие спрос на фондовом рынке, в силу ка­ких-либо причин могут резко возрасти в стоимости. Неудивительно поэто­му, что многие менеджеры рассматривают финансовые показатели своей деятельности как относящиеся к прошлому, как показатели «заднего вида», и ищут нефинансовые критерии, способные предсказать результаты деятель­ности в будущем.

Рассмотрим подробнее один из упомянутых выше нефинансовых кри­териев — показатель удовлетворенности клиентов обслуживанием. Изве­стны различные методы его расчета. Наиболее простой (и наименее показа­тельный) — метод письменного опроса, при котором какой-либо продукт или вид услуг оценивается по трех- или пятибалльной шкале. Результаты такого анкетирования трудно связать с финансовыми показателями, и они не могут предсказать поведение клиентов в будущем.

В западной практике существует более сложный показатель уровня удов­летворенности клиента, который связывает изменения удовлетворенности клиентов с финансовыми показателями, а также помогает предсказывать предпочтения клиентов в будущем. Это — американский индекс удовлетво­ренности клиента. Для его определения используются анкеты, содержащие множество вопросов, которые оцениваются по десятибалльной шкале с при­менением статистических методов, что повышает точность и статистичес­кую надежность показателя. При этом оценивается общее удовлетворение покупателей, оправдание их ожиданий и сравнение с идеалом. Получаемый в результате индекс имеет максимальную корреляцию с финансовыми пока­зателями.

Знаменитая компания «Артур Андерсен» уделяет большое внимание удов­летворенности клиентов качеством оказываемых услуг. Целью ее менедже­ров является не просто удовлетворенность клиентов, а их преданность компа­нии. Преданные клиенты чаще пользуются ее услугами. Вероятность того, что их могут переманить конкуренты данной фирмы, намного меньше по срав-

нению с новыми клиентами. И наконец, в соответствии с принципом Парето1, преданные клиенты являются основным источником прибыли компании.

Для разработки стратегии компании и ее структурных подразделений администрации необходимо предвидеть ожидания клиента. Анализ инфор­мации, полученной в результате опроса покупателей, показывает, что они чрезвычайно высоко оценивают понимание компанией именно их целей. Менеджеры фирмы «Артур Андерсен» стараются узнавать, что, с точки зре­ния клиентов, явдяется наиболее важным в деятельности их компании. В результате они предоставляют услуги, более точно соответствующие поже­ланиям клиента, что позволяет компании в целом выделиться среди своих конкурентов.

При решении этой задачи менеджеры компании предлагают клиентам письменно изложить свои пожелания. После этого они проводят личные встречи, на которых обсуждают ожидания клиента и пытаются понять, ка­ковы его цели. По результатам таких бесед менеджеры определяют ресур­сы, необходимые для выполнения проекта, успех которого зависит от того, насколько точно удастся удовлетворить ожидания клиента. Поэтому задачи проекта должны быть продуманы и четко сформулированы.

Существует несколько правил комбинированного использования финан­совых и нефинансовых показателей для оценки деятельности сегментов.

1. Число показателей должно быть больше двух, но меньше шести.

2. В системе показателей должны быть представлены как финансовые, так и нефинансовые критерии оценки деятельности.

3. Нефинансовые показатели должны отвечать следующим требованиям:

а) у сегментов существует возможность их улучшения (совершенство­вания);

б) они должны контролироваться ответственным лицом, способным принимать меры по их улучшению;

в) они должны быть связаны с финансовыми результатами, т.е. улучше­ние нефинансовых показателей должно вызывать улучшение финансовых результатов.

4. Показатели должны быть взаимозависимы и ограничивать друг друга, однако степень этой взаимозависимости должна быть умеренной. Следует избегать такой ситуации, когда улучшение одних показателей может быть

Принцип Парето, или принцип 80/20, согласно которому 80% полученных резуль­татов достигается за счет 20% вложенных затрат и усилий. Р. Кох, автор книги «Прин­цип 80/20. Как достичь многого минимальными средствами», в частности, утверждает, что 80% прибыли поступает от 20% клиентов, т.е. нужно определить, какие 20% клиен­тов обеспечивают 80% прибыли, и сконцентрировать свои усилия на этих клиентах.

достигнуто лишь в ущерб иным показателям. С другой стороны, при подборе критериев оценки деятельности необходимо помнить, что улучшение одного показателя не должно автоматически приводить к улучшению других.

5. Необходимо разрабатывать новые альтернативные показатели на слу­чай, если наглядность существующих критериев снизится. Этот процесс должен быть перманентным.

Пример. Крупная компания, производитель электроники, пытается раз­работать критерий оценки деятельности одного из своих структурных под­разделений — центра сбыта.

Центр сбыта компании является центром затрат, так как несет ответ­ственность только за размер запасов готовой продукции на складе и за зат­раты по ее хранению, но не контролирует доходы. Его вклад в числитель показателя РА, которым оценивается деятельность компании, измеряется величиной затрат на выполнение заказа: чем ниже эти затраты, тем выше прибыль. Вклад центра сбыта в знаменатель РА измеряется соотношением доходов к запасам: чем выше это соотношение, тем меньшая часть активов находится в запасах. Таким образом, для оценки деятельности центра ис­пользуются два финансовых критерия: затраты на выполнение заказа и со­отношение доходов к запасам.

Кроме того, администрацией компании было выбрано два нефинансо­вых критерия оценки деятельности центра сбыта: время, необходимое для выполнения заказа, и объем заказов, выполненных непосредственно из за­пасов продукции на складах. Эти критерии улучшаемы и контролируемы менеджером центра сбыта, а также они связаны с финансовыми показателя­ми. Важность первого критерия очевидна.

Ценность второго показателя состоит в следующем. Менеджерам по­стоянно приходится оценивать оптимальность размеров имеющихся на скла­дах запасов. С одной стороны, время, необходимое для выполнения заказа, будет меньше, если требуемый товар имеется в наличии на складе, но с дру­гой стороны, чрезмерное накопление запасов всегда отрицательно сказыва­ется на финансовых показателях компании: во-первых, приходится тратить дополнительные средства на их хранение; во-вторых, товары со временем теряют свою стоимость; в-третьих, они морально устаревают и перестают пользоваться спросом, особенно электроника.

Подобранные критерии умеренно ограничивают друг друга: время, не­обходимое для выполнения заказа, не может быть сокращено за счет эконо­мии затрат выполнения заказа (например, использование воздушного транс­порта вместо наземного). Часть заказов, выполненных непосредственно из запасов, не может быть увеличена за счет увеличения запасов, так как это ухудшит показатель соотношения доходов к запасам.

7.3.

<< | >>
Источник: Бахрушина М.А.. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник для вузов. 2-е изд., доп. и пер. — М.: ИКФ Омега-Л; Высш. шк., — 528 с.. 2002

Еще по теме Нефинансовые критерии оценки деятельности центров ответственности:

  1. Финансовые критерии оценки деятельности центров ответственности
  2. Сегментарная отчетность как основа оценки деятельности центров ответственности. 7.2.1. Подходы финансового и управленческого учета к оценке эффективности бизнеса
  3. Бюджетирование и оценка фактических результатов деятельности центров ответственности
  4. Место затрат и центр ответственности, критерии их обособления в учете. Понятие места и центра затрат
  5. Место затрат и центр ответственности, критерии их обособления в учете Понятие места и центра затрат
  6. Бюджетирование и контроль деятельности центров ответственности
  7. Классификация затрат для контроля и регулирования деятельности центров ответственности
  8. Анализ деятельности и формулирование критериев оценки
  9. Глава 10. Бюджетирование и контроль затрат по центрам ответственности и функциям производственно-финансовой деятельности
  10. Глава 9. Бюджетирование и контроль затрат по центрам ответственности и функциям производственно-финансовой деятельности
  11. § 5. Деятельность Российской Федерации со странами СНГ по развитию иностранных инвестиций в нефинансовые активы
  12. Методы группировки издержек по местам формирования и центрам ответственности Необходимость группировки мест и центров затрат
  13. Методы группировки издержек по местам формирования и центрам ответственности. Необходимость группировки мест и центров затрат
  14. Центр ответственности
  15. Центр ответственности
  16. УЧЕТ ПО ЦЕНТРАМ ОТВЕТСТВЕННОСТИ