<<
>>

Финансовые критерии оценки деятельности центров ответственности

В практике стран с рыночной экономикой наиболее часто используют четыре показателя финансового характера:

• прибыль;

• рентабельность активов;

• остаточную прибыль;

• экономическую добавленную стоимость.

Эти показатели непригодны для отражения эффективности работы центров затрат и доходов.

Для контроля деятельности центров прибыли может использоваться лишь первый показатель.Три следующих (рентабельность активов, остаточ­ная прибыль и экономическая добавленная стоимость) полезны для анализа результатов работы центров инвестиций (СБЕ). Расчет этих показателей предполагает наличие информации о стоимости активов, принадлежащих сегменту, и о размере его обязательств (см. гл. 7,1.1).

Прибыль бизнес-единицы определяется как разность между получен­ной ею выручкой за проданную продукцию (работы, услуги) и понесенны­ми в связи с этим расходами. Для оценки деятельности бизнес-единиц пока­затель дохода имеет не самостоятельное, а скорее прикладное значение. Лишь рассчитав значение прибыли подразделения, можно определить размер двух других показателей — рентабельности активов и остаточной прибыли.

Рентабельность активов (РА). Как отмечалось выше, этот показатель используется и в системе финансового анализа. С позиций управленческого учета и анализа показатель рентабельности активов (РА) отражает эффек­тивность использования средств, инвестированных в активы подразделения. Формула расчета рентабельности акивов выглядит следующим образом:

РА = Прибыль подразделения : Активы подразделения (1)

Различные способы определения и измерения прибыли подразделения (также называемой прибылью сегмента или операционной прибылью) и ак­тивов подразделения (называемых инвестированным капиталом или иден­тифицируемыми активами) будут рассмотрены ниже.

Показатель РА из всех вышеперечисленных критериев оценки деятель­ности бизнес-единиц применяется наиболее часто. Являясь относительным, он обладает серьезными преимуществами в сравнении с абсолютным пока­зателем прибыли подразделения. Компании обычно состоят из подразделе­ний различных размеров, получающих разные прибыли и требующих от-

личных по объему вложений. Очевидно, что подразделение, стоимость ак­тивов которого оценивается в 1 000 000 долл., и зарабатывающее 300 000 долл. прибыли, более эффективно, чем бизнес-единица, получающая при­быль в размере 300 000 долл. на 5 000 000 долл. активов.

Стремясь обнаружить новые направления совершенствования деятель­ности подразделений, управляющие записывают формулу (1) в ином виде:

Выручка от продаж РА Прибыль подразделения продукции (работ, услуг) Выручка от продаж х Стоимость активов продукции(работ, услуг) подразделения

Эта расширенная версия позволяет сфокусировать внимание управля­ющих на двух составляющих РА: прибыли от продаж продукции, работ, услуг (прибыли на рубль продаж — Пр) и оборачиваемости активов (ОА). Из формулы (2) видно, что увеличение объема продаж само по себе не ведет к росту РА. В то же время уменьшение стоимости активов сегмента (или увеличение его прибыли) при прочих равных условиях увеличивает показатель РА. Формула (2) позволяет менеджеру определять, как влияет на значение РА принятие решения, которое должно изменить эти два фактора — прибыль на рубль продаж и оборачиваемость активов.

Пример. Деятельность сегмента характеризуется следующими показате­лями: Пр= 15%,ОА=2,РА= 30% (15 х2). Предполагается изменить структуру продаж в сторону изделий с более низкой Пр и более быстрой ОА. Как ожидает­ся, принятие данного управленческого решения повлечет за собой увеличение оборачиваемости до 2,5 раза и уменьшение прибыли на рубль продаж с 15 до 10%. Менеджер, рассматривающий этот вариант, увидит, что РА снизится до 25% (10% х 2 ,5). Если деятельность его сегмента оценивается по показателю РА, то данное управленческое решение будет отвергнуто.

Значения двух составляющих РА могут дать представление о стратегии бизнес-единиц. Например, если одно подразделение стремится освоить но­вые виды изделий, оно должно иметь высокую рентабельность продаж. Если стратегией другого подразделения является сокращение затрат, оно должно иметь высокие показатели оборачиваемости.

Роль показателя рентабельности активов в оценке эффективности дея­тельности бизнес-единиц иллюстрируется следующим примером.

Пример. В табл. 7.15 представлена информация о деятельности двух центров инвестиций компании — А и Б.

Таблица 7.15

Оценка деятельности центров инвестиций по показателю РА

стро­

ки

Показатели Расчет Центры

инвестиций

А Б
1 Выручка от продаж продукции, долл. 1670 1873
2 Операционная прибыль, долл. 242 188
3 Стоимость активов, долл. 1541 719
4 Прибыль на рубль продаж (Пр), % (стр. 2 : стр. 1) х 100% 14,5 10,0
5 Оборачиваемость активов (ОА) (стр. 1 : стр. 3) 1,08 2,61
6 Рентабельность активов (РА), % (стр. 2 :стр. 3) х 100% 15,66 26,1

Из данных таблицы видно, что операционная прибыль центра А суще­ственно превышает финансовый результат центра Б, однако центр ответ­ственности Б оборачивает средства, вложенные в его активы, более чем в 2 раза быстрее, в связи с чем имеет заметное преимущество по показате­лю РА. Полученные результаты не дают ответа на вопрос, почему бизнес- единица Б имеет лучшие показатели, однако позволяют заключить, что она лучше управляет своими активами.

Несмотря на все свои достоинства, РА имеет два существенных недостатка: являясь относительным показателем, он не позволяет оце­нить важность существования отдельной бизнес-единицы для компании в целом. Кроме того, использование только этого показателя для оценки деятельности подразделений может привести к тому, что менеджеры, принимая управленческие решения, будут отдавать предпочтение так называемой политике управления знаменателем. Другими словами, они будут работать лишь в направлении снижения размера инвестированных в их подразделение средств (при попытке поддержать краткосрочную прибыль), вместо того чтобы сконцентрироваться на числителе — при­были. Из этого следует вывод: показатель РА следует применять в сочетании с абсолютным показателем прибыли, рассмотренным выше.

В управленческом учете существует общее правило, согласно которому бизнес-единице следует принимать любые предлагаемые инвестиции, если ожидаемая от них прибыль превышает стоимость капитала. Показатель ос­таточной прибыли учитывает это общее правило при оценке деятельности подразделений.

Остаточная прибыль (ОП) — это прибыль, зарабатываемая подразде­лением сверх минимально необходимой нормы прибыли, устанавливаемой администрацией компании.

Некоторые компании устанавливают различные нормы прибыли (НП) для разных подразделений, отражая тем самым разницу в уровне риска, связан­ного с их видом деятельности. Подразделения, осуществляющие деятельность в рискованных отраслях, например в индустрии моды, должны иметь более высокую прибыль, чем подразделения, функционирующие в более стабиль­ных отраслях, например в бумажной промышленности.

Остаточная прибыль вычисляется по формуле

ОП = Прибыль подразделения - (Активы подразделения х Целевая НП).

Выражение в скобках дает стоимостную оценку прибыли, минимально необходимой подразделению в соответствии с установленной для него нор­мой прибыли. Все, что заработано подразделением сверх этой суммы, при­носит компании выгоду. Можно отметить по крайней мере три основных преимущества этого показателя перед РА. Он:

1) наглядно демонстрирует, что капитал, инвестированный в какое-либо подразделение, имеет стоимость;

2) показывает, какую прибыль приносит подразделение для компании сверх минимальной прибыли, необходимой для осуществления данного объе­ма инвестиций;

3) отражает вклад подразделения в общие результаты деятельности ком­пании.

Пример. Подразделение А приносит прибыль в размере 200 000 долл., обла­дая активами в 1 000 000 долл., т.е. РА равна 20%. Прибыль подразделения Б — 1 500 000 долл. при активах 10 000 000 долл., следовательно, РА составляет 15%. В зависимости от минимально необходимой нормы прибыли, установленной ком­панией, вклад этих подразделений будет оцениваться по-разному.

Рассмотрим два варианта. По первому минимально необходимая НП рав­на 10%, по второму — 18%. Результаты расчетов отражены в табл. 7.16.

Выполненные расчеты свидетельствуют, с одной стороны, при мини­мально необходимой норме прибыли в 10% подразделение Б вносит боль­ший вклад в компанию, чем подразделение А, несмотря на низкую РА. В этой ситуации подразделение Б более ценно для компании. С другой сторо­ны, если минимально необходимая норма прибыли равна 18%, то подразде­ление А в соответствии с критерием остаточной прибыли окажется для ком­пании более выгодным.

Сравним теперь рассмотренные критерии оценки деятельности сегмен­тов с точки зрения их мотивации деятельности управляющих. Как уже от­мечалось, одной из задач управленческого учета является достижение со­гласованности интересов всех участников бизнеса.

Оценка деятельности центров инвестиций по показателю ОП, долл.

стро­

ки

Показатели Вариант 1(целевая НП = 10%) Вариант II (целевая НП = 18%)
Подразделения Подразделения
А Б А Б
1 Активы 1 000000 10000000 1 000 000 10 000 000
2 Прибыль 200 000 1 500000 200 000 1 500000
3 Минимально необходимая прибыль

(Активы х Целевая прибыль НП)

100 000 1 000 000 180 000 1 800 000
4 Остаточная прибыль (ОП) (стр. 2 - стр. 3) 100000 500 000 20 000 300 000

Руководителям центров инвестиций предоставлено право принятия са­мостоятельных решений по капиталовложениям. Следовательно, для оцен­ки их деятельности должен быть установлен такой критерий, который будет побуждать их принимать лишь эффективные инвестиционные решения. Проанализируем вышеуказанные критерии оценки бизнес-подразделений с точки зрения согласованности целей. Использование показателя РА для оцен­ки деятельности подразделения может побудить менеджера принять неэф­фективный инвестиционный проект.

Пример. Отклонение выгодных инвестиций.

До внедрения инвестиционного проекта подрадцеление X получает при­быль в размере 300 000 долл., обладая активами на сумму 1 000 000 долл. (т.е. показатель РА составляет 30%). Менеджеру этого подразделения пред­ложили проект, требующий дополнительных инвестиционных вложений в размере 300 000 долл. Ожидаемая приростная прибыль от реализации этого проекта составляет 75 000 долл. (т.е показатель РА, рассчитанный как отно­шение приростной прибыли к приростным активам, равен 25%). Компания установила минимальную норму прибыли на уровне 20%. С точки зрения администрации, поступившее предложение выгодно, так как ожидаемая 25%-я РА превышает минимально необходимую норму прибыли (20%). Од­нако если деятельность подразделения будет оцениваться на основе значе­ния показателя РА, то его управляющий скорее всего отклонит инвестици­онный проект, поскольку результатом подобного управленческого решения станет снижение показателя РА с 30 до 28,8% (табл. 7.17).

Менеджер, деятельность которого оценивается на основании значения ОП, примет этот проект, так как показатели его деятельности улучшатся (табл. 7.18).

Принятие инвестиционных решений при оценке деятельности сегмента показателем РА

bgcolor=white>

стро­

ки

Показатели Значение
1 Прибыльподразделения
а) текущая, долл. 300000
б) при ростная, долл. 75 000
в) совокупная 375 000
2 Стоимость акти вов:
а) до принятия нового проекта, долл. 1 000000
б) дополнительные (приростные) инвестиции в актив, долл. 300 000
в) совокупные 1 300 000
3 РА подразделения с учетом нового проекта
(стр. 1в:стр.2в)х100% 28,8
Таблица 7.18

Принятие инвестиционных решений при оценке деятельности сегмента показателем ОП

стро­

ки

Показатели Альтернатива I (не принимать проект) Альтернатива II (принять проект)
1 Стоимость активов подразделения, долл. 1000000 1300000
2 Минимальная норма прибыли, % 20 20
3 Прибыль подразделения, долл. 300000 375 000
4 Минимально необходимая прибыль, долл. (стр. 1 х стр. 2) 200 000 260000
5 Остаточная прибыль (ОП) (стр. 3 - стр. 4) 100000 115000

Таким образом, использование в качестве критерия оценки деятельнос­ти подразделения показателя остаточной прибыли мотивирует действия, направленные на достижение согласованности целей компании и его отдель­ного сегмента.

Пример. Принятие убыточных инвестиционных решений.

Управляющий подразделением У, стоимость активов которого оценива­ется в 2 000 000 долл., рассчитывает получить прибыль в размере 200 000 долл. (т.е. РА, по его оценкам, должна составить 10%). У менеджера есть также возможность увеличить прибыль на 15 000 долл., инвестируя в акти­вы своего подразделения дополнительно 100 000 долл. С точки зрения ком­пании это управленческое решение невыгодно, так как компания получит прибыли меньше 20%-й нормы (15 000 : 100 000 х 100% = 15%).

Однако менеджер, чья деятельность оценивается на основании показа­теля РА, будет заинтересован в осуществлении инвестиций, поскольку в его сегменте оценочный критерий увеличится с 10 до 10,2%:

РА = (200 000 + 15 000): (2 000 000 + 100 000) х 100% = 10,2%.

Управляющий, деятельность которого оценивается на основании пока­зателя ОП, отвергнет данный проект по следующей причине. В соответствии с нормой прибыли, установленной администрацией компании (20%), мини­мально необходимый доход от этого проекта должен составить:

100 000 х 0,2 = 20 000 долл.

В результате реализации проекта предполагается получить лишь 15 000 долл. прибыли. Следовательно, инвестиционный проект, с точки зрения дан­ного менеджера, невыгоден и будет им отвергнут.

Все сказанное выше позволяет сделать три главных вывода:

1) нецелесообразно оценивать деятельность бизнес-единиц и их управ­ляющих на основании единственного показателя;

2) операции, связанные с перемещением капитала между бизнес-едини­цами, должны быть одобрены на корпоративном уровне;

3) правильный выбор критериев оценки деятельности сегментов и про­думанная организационная структура компании будут способствовать дос­тижению согласованности целей (и действий) компании в целом и ее под­разделений.

Экономическая добавленная стоимость (ЭДС), или управляемая прибыль. Данный показатель, появившись в бухгалтерском управленческом учете экономически развитых стран относительно недавно (в начале 80-х годов XX века), к настоящему времени получил широкое практическое при­менение. Использование ЭДС для оценки деятельности руководителей СБЕ побуждает их действовать так, как если бы они были владельцами компа­нии. Поэтому, наверное, этот показатель нередко называют ключевым фак­тором финансового здоровья фирмы. Как свидетельствует практика многих западных компаний, применение ЭДС для измерения результатов финансо­вой деятельности позволило сократить затраты, более эффективно исполь­зовать активы, сохранить капитал, повысить производительность труда и улучшить качество обслуживания клиентов.

Экономическая добавленная стоимость может быть определена как разница между доходом, который компания заработала для держателей своих акций и облигаций, и доходом, который мог бы быть получен, если бы средства были инвестированы в другие компании при аналогичном уровне

риска, т.е. вмененным доходом компании. Другими словами, ЭДСравна прибыли за вычетом стоимости всех обязательств компании.

Концепции остаточной прибыли и экономической добавленной стоимо­сти очень близки. ЭДС также оперирует величиной прибыли от основной деятельности, но только после удержания налога на прибыль. Экономичес­кая добавленная стоимость имеет то же преимущество по сравнению с по­казателем рентабельности активов, что и остаточная прибыль: ЭДС учиты­вает, что для обеспечения расширенного воспроизводства бизнес-единица должна своими доходами покрывать стоимость капитала. При определении ЭДС в качестве величины целевой нормы прибыли используется стоимость капитала (в то время как в формуле (2) для расчета остаточной прибыли фигурирует прибыль до удержания налога, что выше стоимости капитала).

Рассмотрим механизм использования этого критерия оценки деятель­ности СБЕ на примере компании «Кока-Кола», которая выпустила в 1994 г. брошюру «Ответственность за ЭДС». В ней были проанализированы факто­ры, влияющие на ЭДС, и представлены примеры, иллюстрирующие расчет этих показателей. Здесь необходимо отметить следующее: то, что обычно воспринимают как экономическую добавленную стоимость (или управляе­мую прибыль), «Кока-Кола» называет экономической прибылью. Сравнивая показатели экономической прибыли текущего и прошлого годов, компания получает величину экономической добавленной стоимости. Такой подход позволяет знаменитой компании непрерывно развивать и совершенствовать свой бизнес, ведь от менеджеров подразделений требуется не только дости­жение высоких текущих результатов, но и превышение в отчетном году по­казателей предыдущего периода.

При раскрытии концепции экономической добавленной стоимости ком­пания «Кока-Кола» использует следующие термины:

• «операционный капитал» — активы бизнес-единицы, вовлеченные в получение прибыли (т.е. денежные средства, основные средства, запасы, дебиторская задолженность и другое имущество сегмента). В расчетах ис­пользуется средняя величина операционного капитала за последние пять кварталов;

• «плата за капитал» — плата за операционный капитал, используемый подразделением, которая отражает цену приобретения этого капитала у ак­ционеров и кредиторов. Плата за капитал определяется как произведение стоимости операционного капитала подразделения и цены капитала;

• щена капитала» — это общая сумма средств, которую нужно уплатить за использование определенного объема финансовых ресурсов, выраженная в процентах к этому объему. Каждый источник средств имеет свою цену как сумму расходов по обеспечению данного источника. Показатель, характери­зующий относительный уровень общей суммы этих расходов, и составит цену операционного капитала сегмента (ЦОК). Его расчет ведется по формуле

где /,■ — цена ; -го источника средств, %;

У — удельный вес /-го источника средств в их общей сумме, %;

• «чистая операционная прибыль» (ЧОП) представляет собой прибыль после уплаты налогов. При расчете экономической прибыли чистая прибыль считается эквивалентом ЧОП.

Экономическая прибыль (ЭП) рассчитывается как ЧОП за вычетом пла­ты за капитал, вложенный в данный сегмент. Вычисление экономической прибыли позволяет установить, превышают ли прибыли компании стоимость этого капитала.

Ключевая концепция, лежащая в основе использования «Кока-Колой» критериев ЭДС и экономической прибыли, состоит в следующем: для дос­тижения конечной цели любой компании — создания добавленной стоимо­сти для своих акционеров — определяющим фактором является то, что все центры прибыли и бизнес-сегменты должны приносить прибыль сверх сто­имости капитала.

Экономическая добавленная стоимость показывает, сколько стоимости было «добавлено» в данном году по сравнению с предыдущим периодом, и рассчитывается путем определения прироста экономической прибыли. Каж­дая бизнес-единица несет ответственность за свою экономическую прибыль и экономическую добавленную стоимость.

Показатель ЭДС точно отражает рост стоимости акционерного капита­ла: с увеличением экономической прибыли растет и доход акционеров (сум­ма дивидендов и стоимость акций). В период с 1983 по 1993 г. показатель экономической прибыли «Кога-Колы» в среднем ежегодно возрастал на 27 %, стоимость акций — на 26%. Размер экономической прибыли и стоимость акций компании за анализируемый период увеличились в 10 раз.

Рассмотрим факторы, влияющие на экономическую прибыль и эконо­мическую добавленную стоимость. Как отмечалось выше, ЭДС вычисляет­ся путем вычитания прошлогодней экономической прибыли из экономичес­кой прибыли отчетного года. Алгоритм расчета предполагает выполнение четырех действий:

1) определяется ЧОП бизнес-единицы;

2) вычисляется размер платы за капитал (Пк);

3) рассчитывается ЭП отчетного года путем вычитания из ЧОП Пк;

4) вычитанием из ЭП отчетного года прошлогодней ЭП определяется ЭДС (рис. 7.2).

ЧОП ЭП отчетного года

минус минус

Пк ЭП прошлого года

равно равно

ЭП отчетного года | ЭДС

Рис. 7.2. Последовательность расчета показателя ЭДС

Пример. Прибыль бизнес-единицы, обладающей операционным капи­талом в 100 млн долл., составила 20 млн долл. Плата за капитал рассчитыва­ется исходя из его стоимости в 11%. Ставка налога на прибыль — 30%.

Расчет экономической прибыли компании будет выглядеть следующим образом (долл.):

1. Прибыль 20 000 000

2. Налог на прибыль 6 000 000

3. ЧОП (стр. 1 - стр. 2) 14 000 000

4. Пк 11 000 000

(100 000 000 X 11 : 100)

5. ЭП (стр. 3 - стр. 4) 3 000 000

Допустим, в следующем году чистая прибыль сегмента возрастет до 17,5 млн долл., при этом предполагается использование операционного капита­ла в размере 110 млн долл. Если стоимость капитала останется на уровне 11%, то получим:

Первый год Второй год

ЧОП............................................... 14 000 000 17 500 000

Пк 11 000 000 12 100 000

(100 000 000 X 11 : 100) (110 000 000 х 11 :100)

ЭП.................................................... 3 000 000 5 400 000

ЭДС................................................................................................ 2 400 000

(5 400 000 - 3 000 000)

Каждая бизнес-единица компании несет ответственность за две ключе­вые составляющие ЭДС — чистую прибыль и плату за операционный капи­тал. Наибольшее внимание менеджеры «Кока-Колы» уделяют второму ком­поненту. Важно добиться снижения платы за операционный капитал путем привлечения более дешевых источников финансирования, избавления от излишних активов, закрытия неприбыльных видов бизнеса.

Интерес к ЭДС как критерию оценки деятельности сегментов побудил многие компании идентифицировать свои активы с конкретными бизнес- единицами и более широко использовать центры инвестиций в системе уп­равленческого контроля. Успех многих бизнес-единиц, эффективность фун­кционирования которых оценивается показателем ЭДС, объясняется тем, что менеджеры заинтересованы не только в увеличении дохода своего сегмен­та, но и в снижении стоимости используемого капитала. Другими словами, применение показателя ЭДС побуждает управляющих более эффективно использовать капитал, инвестированный в бизнес-единицу, получая от него большую прибыль, или сокращать стоимость капитала своего сегмента, под­держивая существующий уровень прибыли.

Независимо от того, какой критерий используется для оценки деятель­ности бизнес-единицы, необходимо определить, какие доходы, расходы и активы должны быть включены в расчеты. Основополагающий принцип включения расходов и активов — их контролируемость. Например, менед­жер подразделения, чья деятельность оценивается показателем рентабель­ности активов, должен иметь возможность контролировать как прибыль, так и размер своих активов.

Некоторые компании не распределяют между сегментами лишь косвен­ные постоянные затраты (корпоративные управленческие и администра­тивные расходы). В этом случае их необходимо отделить от прямых посто­янных затрат сегментов, так как косвенные постоянные затраты находятся вне сферы ответственности менеджеров и не контролируются ими. Компа­нии, использующие показатели остаточной прибыли и экономической до­бавленной стоимости, должны исключить из расчетов проценты по корпо­ративной задолженности (долгосрочным кредитам и займам компании). Пример таких расчетов бизнес-единицы будет рассмотрен ниже.

С сегментами идентифицируют обычно те активы, которые использу­ются исключительно данным подразделением. Большинство активов мож­но легко увязать с деятельностью определенного подразделения.

Как уже отмечалось, здания и оборудование (внеоборотные активы) в большинстве случаев находятся под контролем определенных подраз­делений. Запасы готовой продукции и дебиторская задолженность по ней контролируются сегментом, выпускающим и реализующим данное изде-

Распределение активов, выручки и затрат компании «Альфа» между ее сегментами и формирование их прибыли, млн долл.

bgcolor=white>160
Показатели Подразделения Не распределено Итого
А Б В
Денежные средства 20 30 60 30 140
Дебиторская задолженность 60 80 90 230
Запасы 100 180 240 520
Расходы будущих периодов 10 10 20 20 60
Здание и оборудование по остаточной стоимости 200 320 440 60 1 020
Капитальные вложения 10 100 110
Итого активов 400 620 850 210 2080
Выручка от продаж 100 400 700 - 1200
Переменные расходы 30 220 400 - 650
Маржинальный доход 70 180 300 - 550
Прямые постоянные расходы 30 90 140 - 260
Прибыль подразделения 40 90 - 290
Общие постоянные расходы - 60
Прибыль 230
Таблица 7.20

Оценка деятельности сегментов компании «Альфа» показателями РА и ОП

Показатели Подразделения Не

распреде­

лено

Компания в целом
А Б В
Денежные средства 20 30 60 30 140
Расчет РА:
прибыль сегмента, млн долл. 40 90 160 60 230
стоимость активов сегмента, млн долл. 400 620 850 210 2080
РА, % 10 14,5 18,8 11,1
Расчет ОП:
прибыль сегмента, млн долл. 40 90 160 290
минимально необходимая прибыль
(Активы х Целевая норма прибыли ),
млн долл. 40 62 85 208
ОП, млн долл. 0 28 75 82
Целевая норма прибыли, установленная в компании, — 10%.

лие. Менеджеры бизнес-подразделений контролируют также некоторую часть денежных средств, но в большинстве случаев администрация ком­пании напрямую получает средства от покупателей и оплачивает счета, передаваемые подразделениями. (Такая централизация функции управ­ления движением денежных средств, как правило, сокращает затраты компании в целом.)

Некоторые виды активов контролируются лишь администрацией. Это относится, например, к административному зданию, денежным средствам, ценным бумагам и таким нематериальным активам, как гудвил, организаци­онные расходы.

Пример представления компанией «Альфа» информации о деятельнос­ти сегментов. Компания имеет три бизнес-единицы — А, Б, В и централь­ный офис. Целевая норма прибыли составляет 10%. Доходы и активы были идентифицированы (распределены) по подразделениям, в результате чего сформирована информация, показанная в табл. 7.19.

В табл. 7.20 выполнен расчет показателей РА и ОП для каждого подраз­деления и компании «Альфа» в целом. (Нераспределенные активы не уча­ствуют в оценке деятельности сегментов.)

Между подразделениями компании «Альфа» распределяются не все ак­тивы. Это означает: компания не получит положительного финансового ре­зультата, если рентабельность структурных подразделений не превысит це­левую норму прибыли. (По данным табл. 7.20, РА компании составляет 11,1% и только одно подразделение А имеет более низкий уровень рентабельности активов— 10%.)

Из табл. 7.20 видно, что совокупная остаточная прибыль подразделений (0 + 28 + 75 = 103 млн долл.) частично поглощается не распределенными по сегментам затратами и активами. Поэтому компания в целом зарабатывает лишь 82 млн долл. остаточной прибыли.

В этой связи компании, не распределяющие полностью затраты и акти­вы по сегментам, должны устанавливать уровень целевой НП для подразде­лений выше, чем стоимость капитала для компании в целом. Если по под­разделениям распределяются все затраты и активы, то целевая НП подразделений может равняться стоимости капитала компании.

Существуют также аргументы «за» и «против» полного распределения затрат. Сторонники первого подхода считают, что менеджеры подразделе­ний должны знать реальные объемы затрат и инвестиций, которые необхо­димы для управления компанией, и каждое подразделение должно работать, покрывая эти расходы.

Другой (возможно, более убедительный) аргумент в пользу полного распределения затрат состоит в том, что это необходимо администрации компании для объективного сравнения результатов деятельности своих бизнес-единиц с эффективностью функционирования самостоятельных, нереструктурированных компаний, занимающихся тем же бизнесом. Стра­тегическая бизнес-единица должна нести ответственность за свои затра­ты и активы так же, как это приходится делать самостоятельно работаю­щей компании. Предприятие — юридическое лицо — вынуждено результатами своей деятельности покрывать разнообразные затраты, при­нимать ответственные управленческие решения, направленные на повы­шение эффективности бизнеса. Многие подобные проблемы не касаются структурных подразделений. Например, проведение капиталоемких науч­ных, маркетинговых исследований — прерогатива администрации пред­приятия. Структурные подразделения лишь используют полученные ре­зультаты в процессе своей деятельности.

Противники концепции полного распределения затрат и активов между структурными подразделениями руководствуются тем, что процедура рас­пределения активов по сегментам, являясь по существу лишь арифметичес­ким действием, не меняет их косвенного характера и не делает их регулиру­емыми для менеджеров подразделений.

Распределение обязательств по подразделениям, сокращая стоимость их чистых активов, улучшает значение показателей РА и ОП этих сегмен­тов. Некоторые виды текущих обязательств (например, дебиторская задол­женность) легко идентифицировать с деятельностью конкретного подраз­деления. Однако распределение всех обязательств редко возможно без дополнительных допущений. Как правило, бизнес-единицы не могут брать долгосрочные кредиты и займы. Долгосрочная задолженность является обычно результатом финансовых решений, принятых на высшем уровне, исходя из потребностей и целей компании в целом. Руководители струк­турных подразделений не могут контролировать и нести за них ответствен­ность, поэтому долгосрочные обязательства обычно не относятся на под­разделения. Для оценки деятельности своих сегментов многие зарубежные компании распределяют лишь те обязательства, которые по своему целе­вому назначению (а не произвольно) относятся к тому или иному подраз­делению. В этом случае стоимость активов подразделения рассчитывает­ся как разность между контролируемыми активами и обязательствами подразделения.

Пример расчета РА и ОП компании «Альфа», учитывающей обязатель­ства подразделения при расчете стоимости его активов, приведен в табл. 7.21.

Расчет показателей РА и ОП с учетом обязательств компании «Альфа», млн долл. bgcolor=white>Показатели
Подразделения Компания
стро­

ки

А Б В в целом
1 Расчет РА:

Прибыль сегмента

40 90 160 230
2 Стоимость активов 400 620 850 2 080
3 Кредиторская задолженность сегмента (предполагаемая) 60 170 310 540
4 Чистые активы подразделений (стр. 2 - стр. 3) 340 450 540 1 540
5 Кредиторская задолженность (предполагаемая), не распределенная по сегментам 730
6 Итого активов 340 450 540 810*
РА, % 11,8 20,0 29,6 28,4
Расчет ОП:

Прибыль сегмента

40 90 160 230
Т ребуемая прибыль (Чистые активых х Целевая норма прибыли“) 34 45 54 81
ОП 6 45 106 149

’ 810= 1540-730.

** Целевая норма прибыли, установленная в компании, — 10%.

Как и следовало ожидать, РА и ОП для подразделений и компании в целом увеличились, когда в расчетах стали учитываться обязательства. Однако с поведенческой точки зрения вопрос о целесообразности включения обяза­тельств остается спорным. С одной стороны, текущие обязательства подраз­делений обеспечивают финансирование его функционирования и, как след­ствие, —компании в целом. Сдр^^й—это может стимулировать менеджеров поддерживать слишком высокий уровень задолженности, так как следствием этого является увеличение показателей РА и ОП. Если менеджеры подразде­лений задерживают оплату счетов поставщиков, то от этого страдает рейтинг компании в целом. Разумным компромиссом могло бы стать правило, соглас­но которому управляющие подразделениями могут оплачивать счета в преде­лах сроков, установленных поставщиками. Тогда, если подразделение пока­зывает список своих дебиторов за последние 40 дней, а поставщики предоставляют 30-дневный кредит, то при расчете инвестиций подразделе­ния менеджер не сможет вычесть обязательства за лишние 10 дней. При такой

политике у менеджера нет причин задерживать выплату кредиторской задол­женности сверх сроков кредита поставщиков. (Отметим попутно, что пробле­ма задержки оплаты не возникает, если денежные выплаты осуществляются компанией централизованно).

Среди зарубежных экономистов существуют различные точки зрения по поводу того, какую стоимость основных средств использовать при оп­ределении величины активов подразделений — остаточную, первоначаль­ную или восстановительную. Выбор той или иной оценки оказывает значи­тельное влияние на показатели РА и ОП. При этом каждый метод имеет свои преимущества и недостатки.

Наиболее популярной является оценка основных средств по остаточ­ной стоимости, определяемой как разность между их первоначальной сто­имостью и суммой начисленного износа. Основным аргументом здесь явля­ется согласованность данного подхода с международной практикой ведения финансового учета, а также признание факта обесценивания основных средств с течением времени. Недостаток этого метода состоит в следую­щем. С течением времени остаточная стоимость основных средств снижа­ется и, как следствие, уменьшается размер активов подразделения. Это в свою очередь ведет к росту РА и ОП сегмента. Таким образом, основные оценочные показатели деятельности сегмента улучшаются по мере нарас­тания суммы начисленной амортизации, а не вследствие повышения эффек­тивности функционирования подразделения, что затрудняет процесс объек­тивной оценки деятельности сегмента.

Использование первоначальной стоимости основных средств решает эту проблему, однако игнорирует тот факт, что практически все виды основ­ных средств теряют свою первоначальную производительность по мере из­нашивания. Более того, сумма инвестированных в основные фонды компа­нии средств погашается путем использования механизма амортизации.

Оба рассмотренных выше подхода имеют один и тот же недостаток—они отражают затраты, которые компания уже понесла. У менеджеров, использу­ющих изношенные основные средства, стоимость активов будет меньше, чем в подразделениях, эксплуатирующих аналогичное, но новое и, возможно, бо­лее дорогое оборудование. По этой причине многие бухгалтеры-аналитики и менеджеры предпочитают использовать для оценки активов своих подразде­лений восстановительную стоимость основных средств.

Существует по меньшей мере три метода расчета восстановительной стоимости:

• по стоимости новых активов, аналогичных используемым;

• по стоимости приобретения активов, находящихся в таком же техни­ческом состоянии, как и те, которые используются;

• по цене приобретения активов с эквивалентными функциональными возможностями и производительностью.

Недостаток этого подхода заключается в том, что в информации бухгалтер­ского учета не содержится данных о восстановительной стоимости активов. Трудности определения восстановительной стоимости основных средств сни­жают привлекательность данного подхода. Поэтому на практике наиболее часто используется метод остаточной стоимости.

В экономически развитых странах не только разработана теория управ­ления бизнес-единицами, но и накоплен в этой области богатый опыт, сви­детельствующий о том, что результаты оценки деятельности сегмента не всегда совпадают с результатами оценки деятельности его руководителя.

Оценка деятельности подразделения и его менеджера носит стратеги­ческий характер. Она осуществляется на основе расчета показателей РА и ОП, благодаря чему компании удается принять грамотные управленческие решения относительно увеличения инвестиций в те или иные подразделе­ния, решения по финансированию одних сегментов за счет денежных средств других СБЕ, продаже или закрытию отдельных бизнес-единиц.

Результаты оценки деятельности менеджеров зависят от выбора одного из следующих методов: внутреннего ранжирования, исторического сравне­ния, средних показателей по отрасли.

Метод внутреннего ранжирования показателей РА и ОП используется для оценки относительного вклада каждого подразделения и не применяется для оценки деятельности менеджеров этих сегментов, ведь отраслевая при­надлежность подразделения неизбежно сказывается на значении показателя РА. Например, значение показателя РА обычно выше у бизнес-единиц, рабо­тающих на потребительских рынках, чем у сегментов, продающих свою про­дукцию другим промышленным компаниям. Величины РА и ОП должны быть выше у подразделений с более высокой степенью риска. Например, сегмент, занимающийся генетикой растений (очень рискованный бизнес), должен иметь более высокую РА, чем подразделение по пошиву одежды.

Таким образом, для объективной оценки деятельности менеджеров по­мимо прочих факторов необходимо учитывать природу бизнеса, которым занимается подразделение. Самый посредственный менеджер может полу­чить высокую прибыль на инвестированный капитал в подразделении, ра­ботающем в интенсивно развивающейся отрасли. В то же время работа ме­неджера может быть оценена чрезвычайно высоко, даже если его подразделение демонстрирует низкие результаты. Примером здесь являет­ся руководитель СБЕ, работающий в «увядающей» отрасли, который спосо­бен поддерживать величину РА на определенном уровне или добиваться более медленного спада этого показателя, чем в целом по отрасли.

Метод исторического сравнения представляет собой сравнение резуль­татов, достигнутых одним и тем же подразделением за различные отчетные периоды. Этот метод лишен недостатка внутреннего ранжирования и позво­ляет устранить влияние на оценку результатов деятельности СБЕ, их функ­ционирования в различных видах бизнеса.

Однако к результатам исторического сравнения также следует относиться осторожно. Относительного улучшения показателя рентабельности активов может быть недостаточно для высокой оценки деятельности подразделения. Например, сегмент А удвоил показатель ПА за последние несколько лет, и по результатам отчетного периода его значение составило 8%. Этого факта недостаточно для безусловной положительной оценки деятельности сегмента А, ведь за несколько лет могло измениться и общее состояние отрасли. Если положение в отрасли улучшилось, то и значение РА подразделения А долж­но было возрасти более существенно, чем показывают результаты истори­ческого сравнения.

Метод средних показателей по отрасли полностью исключает влияние на результаты сравнения последствий, возникающих из-за различной отрас­левой принадлежности подразделений. Использование этого метода пред­полагает сравнение результатов деятельности сегмента (или его менедже­ра) с деятельностью их конкурентов.

Такое сравнение, однако, порождает свои проблемы, ведь, как уже под­черкивалось, отдельный сегмент должен иметь более высокий показатель РА, чем независимая компания, работающая в той же отрасли. Это связано с тем, что, будучи частью большой организации, СБЕ получает от этого опре­деленные выгоды. По мере углубления диверсификации производства ста­новится все труднее находить компании, с которыми можно было бы срав­нить деятельность отдельного подразделения.

<< | >>
Источник: Бахрушина М.А.. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник для вузов. 2-е изд., доп. и пер. — М.: ИКФ Омега-Л; Высш. шк., — 528 с.. 2002

Еще по теме Финансовые критерии оценки деятельности центров ответственности:

  1. Нефинансовые критерии оценки деятельности центров ответственности
  2. Сегментарная отчетность как основа оценки деятельности центров ответственности. 7.2.1. Подходы финансового и управленческого учета к оценке эффективности бизнеса
  3. Бюджетирование и оценка фактических результатов деятельности центров ответственности
  4. Место затрат и центр ответственности, критерии их обособления в учете. Понятие места и центра затрат
  5. Место затрат и центр ответственности, критерии их обособления в учете Понятие места и центра затрат
  6. Глава 10. Бюджетирование и контроль затрат по центрам ответственности и функциям производственно-финансовой деятельности
  7. Глава 9. Бюджетирование и контроль затрат по центрам ответственности и функциям производственно-финансовой деятельности
  8. Бюджетирование и контроль деятельности центров ответственности
  9. Классификация затрат для контроля и регулирования деятельности центров ответственности
  10. Анализ деятельности и формулирование критериев оценки