Финансовые критерии оценки деятельности центров ответственности
• прибыль;
• рентабельность активов;
• остаточную прибыль;
• экономическую добавленную стоимость.
Эти показатели непригодны для отражения эффективности работы центров затрат и доходов.Для контроля деятельности центров прибыли может использоваться лишь первый показатель.Три следующих (рентабельность активов, остаточная прибыль и экономическая добавленная стоимость) полезны для анализа результатов работы центров инвестиций (СБЕ). Расчет этих показателей предполагает наличие информации о стоимости активов, принадлежащих сегменту, и о размере его обязательств (см. гл. 7,1.1).
Прибыль бизнес-единицы определяется как разность между полученной ею выручкой за проданную продукцию (работы, услуги) и понесенными в связи с этим расходами. Для оценки деятельности бизнес-единиц показатель дохода имеет не самостоятельное, а скорее прикладное значение. Лишь рассчитав значение прибыли подразделения, можно определить размер двух других показателей — рентабельности активов и остаточной прибыли.
Рентабельность активов (РА). Как отмечалось выше, этот показатель используется и в системе финансового анализа. С позиций управленческого учета и анализа показатель рентабельности активов (РА) отражает эффективность использования средств, инвестированных в активы подразделения. Формула расчета рентабельности акивов выглядит следующим образом:
РА = Прибыль подразделения : Активы подразделения (1)
Различные способы определения и измерения прибыли подразделения (также называемой прибылью сегмента или операционной прибылью) и активов подразделения (называемых инвестированным капиталом или идентифицируемыми активами) будут рассмотрены ниже.
Показатель РА из всех вышеперечисленных критериев оценки деятельности бизнес-единиц применяется наиболее часто.
Являясь относительным, он обладает серьезными преимуществами в сравнении с абсолютным показателем прибыли подразделения. Компании обычно состоят из подразделений различных размеров, получающих разные прибыли и требующих от-личных по объему вложений. Очевидно, что подразделение, стоимость активов которого оценивается в 1 000 000 долл., и зарабатывающее 300 000 долл. прибыли, более эффективно, чем бизнес-единица, получающая прибыль в размере 300 000 долл. на 5 000 000 долл. активов.
Стремясь обнаружить новые направления совершенствования деятельности подразделений, управляющие записывают формулу (1) в ином виде:
Выручка от продаж РА Прибыль подразделения продукции (работ, услуг) Выручка от продаж х Стоимость активов продукции(работ, услуг) подразделения
Эта расширенная версия позволяет сфокусировать внимание управляющих на двух составляющих РА: прибыли от продаж продукции, работ, услуг (прибыли на рубль продаж — Пр) и оборачиваемости активов (ОА). Из формулы (2) видно, что увеличение объема продаж само по себе не ведет к росту РА. В то же время уменьшение стоимости активов сегмента (или увеличение его прибыли) при прочих равных условиях увеличивает показатель РА. Формула (2) позволяет менеджеру определять, как влияет на значение РА принятие решения, которое должно изменить эти два фактора — прибыль на рубль продаж и оборачиваемость активов.
Пример. Деятельность сегмента характеризуется следующими показателями: Пр= 15%,ОА=2,РА= 30% (15 х2). Предполагается изменить структуру продаж в сторону изделий с более низкой Пр и более быстрой ОА. Как ожидается, принятие данного управленческого решения повлечет за собой увеличение оборачиваемости до 2,5 раза и уменьшение прибыли на рубль продаж с 15 до 10%. Менеджер, рассматривающий этот вариант, увидит, что РА снизится до 25% (10% х 2 ,5). Если деятельность его сегмента оценивается по показателю РА, то данное управленческое решение будет отвергнуто.
Значения двух составляющих РА могут дать представление о стратегии бизнес-единиц.
Например, если одно подразделение стремится освоить новые виды изделий, оно должно иметь высокую рентабельность продаж. Если стратегией другого подразделения является сокращение затрат, оно должно иметь высокие показатели оборачиваемости.Роль показателя рентабельности активов в оценке эффективности деятельности бизнес-единиц иллюстрируется следующим примером.
Пример. В табл. 7.15 представлена информация о деятельности двух центров инвестиций компании — А и Б.
Таблица 7.15 Оценка деятельности центров инвестиций по показателю РА
|
Из данных таблицы видно, что операционная прибыль центра А существенно превышает финансовый результат центра Б, однако центр ответственности Б оборачивает средства, вложенные в его активы, более чем в 2 раза быстрее, в связи с чем имеет заметное преимущество по показателю РА.
Полученные результаты не дают ответа на вопрос, почему бизнес- единица Б имеет лучшие показатели, однако позволяют заключить, что она лучше управляет своими активами.Несмотря на все свои достоинства, РА имеет два существенных недостатка: являясь относительным показателем, он не позволяет оценить важность существования отдельной бизнес-единицы для компании в целом. Кроме того, использование только этого показателя для оценки деятельности подразделений может привести к тому, что менеджеры, принимая управленческие решения, будут отдавать предпочтение так называемой политике управления знаменателем. Другими словами, они будут работать лишь в направлении снижения размера инвестированных в их подразделение средств (при попытке поддержать краткосрочную прибыль), вместо того чтобы сконцентрироваться на числителе — прибыли. Из этого следует вывод: показатель РА следует применять в сочетании с абсолютным показателем прибыли, рассмотренным выше.
В управленческом учете существует общее правило, согласно которому бизнес-единице следует принимать любые предлагаемые инвестиции, если ожидаемая от них прибыль превышает стоимость капитала. Показатель остаточной прибыли учитывает это общее правило при оценке деятельности подразделений.
Остаточная прибыль (ОП) — это прибыль, зарабатываемая подразделением сверх минимально необходимой нормы прибыли, устанавливаемой администрацией компании.
Некоторые компании устанавливают различные нормы прибыли (НП) для разных подразделений, отражая тем самым разницу в уровне риска, связанного с их видом деятельности. Подразделения, осуществляющие деятельность в рискованных отраслях, например в индустрии моды, должны иметь более высокую прибыль, чем подразделения, функционирующие в более стабильных отраслях, например в бумажной промышленности.
Остаточная прибыль вычисляется по формуле
ОП = Прибыль подразделения - (Активы подразделения х Целевая НП).
Выражение в скобках дает стоимостную оценку прибыли, минимально необходимой подразделению в соответствии с установленной для него нормой прибыли. Все, что заработано подразделением сверх этой суммы, приносит компании выгоду. Можно отметить по крайней мере три основных преимущества этого показателя перед РА. Он:
1) наглядно демонстрирует, что капитал, инвестированный в какое-либо подразделение, имеет стоимость;
2) показывает, какую прибыль приносит подразделение для компании сверх минимальной прибыли, необходимой для осуществления данного объема инвестиций;
3) отражает вклад подразделения в общие результаты деятельности компании.
Пример. Подразделение А приносит прибыль в размере 200 000 долл., обладая активами в 1 000 000 долл., т.е. РА равна 20%. Прибыль подразделения Б — 1 500 000 долл. при активах 10 000 000 долл., следовательно, РА составляет 15%. В зависимости от минимально необходимой нормы прибыли, установленной компанией, вклад этих подразделений будет оцениваться по-разному.
Рассмотрим два варианта. По первому минимально необходимая НП равна 10%, по второму — 18%. Результаты расчетов отражены в табл. 7.16.
Выполненные расчеты свидетельствуют, с одной стороны, при минимально необходимой норме прибыли в 10% подразделение Б вносит больший вклад в компанию, чем подразделение А, несмотря на низкую РА. В этой ситуации подразделение Б более ценно для компании. С другой стороны, если минимально необходимая норма прибыли равна 18%, то подразделение А в соответствии с критерием остаточной прибыли окажется для компании более выгодным.
Сравним теперь рассмотренные критерии оценки деятельности сегментов с точки зрения их мотивации деятельности управляющих. Как уже отмечалось, одной из задач управленческого учета является достижение согласованности интересов всех участников бизнеса.
Оценка деятельности центров инвестиций по показателю ОП, долл.
|
Руководителям центров инвестиций предоставлено право принятия самостоятельных решений по капиталовложениям. Следовательно, для оценки их деятельности должен быть установлен такой критерий, который будет побуждать их принимать лишь эффективные инвестиционные решения. Проанализируем вышеуказанные критерии оценки бизнес-подразделений с точки зрения согласованности целей. Использование показателя РА для оценки деятельности подразделения может побудить менеджера принять неэффективный инвестиционный проект.
Пример. Отклонение выгодных инвестиций.
До внедрения инвестиционного проекта подрадцеление X получает прибыль в размере 300 000 долл., обладая активами на сумму 1 000 000 долл. (т.е. показатель РА составляет 30%). Менеджеру этого подразделения предложили проект, требующий дополнительных инвестиционных вложений в размере 300 000 долл. Ожидаемая приростная прибыль от реализации этого проекта составляет 75 000 долл. (т.е показатель РА, рассчитанный как отношение приростной прибыли к приростным активам, равен 25%). Компания установила минимальную норму прибыли на уровне 20%. С точки зрения администрации, поступившее предложение выгодно, так как ожидаемая 25%-я РА превышает минимально необходимую норму прибыли (20%). Однако если деятельность подразделения будет оцениваться на основе значения показателя РА, то его управляющий скорее всего отклонит инвестиционный проект, поскольку результатом подобного управленческого решения станет снижение показателя РА с 30 до 28,8% (табл. 7.17).
Менеджер, деятельность которого оценивается на основании значения ОП, примет этот проект, так как показатели его деятельности улучшатся (табл. 7.18).
Принятие инвестиционных решений при оценке деятельности сегмента показателем РА
№ стро ки | Показатели | Значение |
1 | Прибыльподразделения | |
а) текущая, долл. | 300000 | |
б) при ростная, долл. | 75 000 | |
в) совокупная | 375 000 | |
2 | Стоимость акти вов: | |
а) до принятия нового проекта, долл. | 1 000000 | |
б) дополнительные (приростные) инвестиции в актив, долл. | 300 000 | |
в) совокупные | 1 300 000 | |
3 | РА подразделения с учетом нового проекта | |
(стр. 1в:стр.2в)х100% | 28,8 |
Таблица 7.18 |
Принятие инвестиционных решений при оценке деятельности сегмента показателем ОП
№ стро ки | Показатели | Альтернатива I (не принимать проект) | Альтернатива II (принять проект) |
1 | Стоимость активов подразделения, долл. | 1000000 | 1300000 |
2 | Минимальная норма прибыли, % | 20 | 20 |
3 | Прибыль подразделения, долл. | 300000 | 375 000 |
4 | Минимально необходимая прибыль, долл. (стр. 1 х стр. 2) | 200 000 | 260000 |
5 | Остаточная прибыль (ОП) (стр. 3 - стр. 4) | 100000 | 115000 |
Таким образом, использование в качестве критерия оценки деятельности подразделения показателя остаточной прибыли мотивирует действия, направленные на достижение согласованности целей компании и его отдельного сегмента.
Пример. Принятие убыточных инвестиционных решений.
Управляющий подразделением У, стоимость активов которого оценивается в 2 000 000 долл., рассчитывает получить прибыль в размере 200 000 долл. (т.е. РА, по его оценкам, должна составить 10%). У менеджера есть также возможность увеличить прибыль на 15 000 долл., инвестируя в активы своего подразделения дополнительно 100 000 долл. С точки зрения компании это управленческое решение невыгодно, так как компания получит прибыли меньше 20%-й нормы (15 000 : 100 000 х 100% = 15%).
Однако менеджер, чья деятельность оценивается на основании показателя РА, будет заинтересован в осуществлении инвестиций, поскольку в его сегменте оценочный критерий увеличится с 10 до 10,2%:
РА = (200 000 + 15 000): (2 000 000 + 100 000) х 100% = 10,2%.
Управляющий, деятельность которого оценивается на основании показателя ОП, отвергнет данный проект по следующей причине. В соответствии с нормой прибыли, установленной администрацией компании (20%), минимально необходимый доход от этого проекта должен составить:
100 000 х 0,2 = 20 000 долл.
В результате реализации проекта предполагается получить лишь 15 000 долл. прибыли. Следовательно, инвестиционный проект, с точки зрения данного менеджера, невыгоден и будет им отвергнут.
Все сказанное выше позволяет сделать три главных вывода:
1) нецелесообразно оценивать деятельность бизнес-единиц и их управляющих на основании единственного показателя;
2) операции, связанные с перемещением капитала между бизнес-единицами, должны быть одобрены на корпоративном уровне;
3) правильный выбор критериев оценки деятельности сегментов и продуманная организационная структура компании будут способствовать достижению согласованности целей (и действий) компании в целом и ее подразделений.
Экономическая добавленная стоимость (ЭДС), или управляемая прибыль. Данный показатель, появившись в бухгалтерском управленческом учете экономически развитых стран относительно недавно (в начале 80-х годов XX века), к настоящему времени получил широкое практическое применение. Использование ЭДС для оценки деятельности руководителей СБЕ побуждает их действовать так, как если бы они были владельцами компании. Поэтому, наверное, этот показатель нередко называют ключевым фактором финансового здоровья фирмы. Как свидетельствует практика многих западных компаний, применение ЭДС для измерения результатов финансовой деятельности позволило сократить затраты, более эффективно использовать активы, сохранить капитал, повысить производительность труда и улучшить качество обслуживания клиентов.
Экономическая добавленная стоимость может быть определена как разница между доходом, который компания заработала для держателей своих акций и облигаций, и доходом, который мог бы быть получен, если бы средства были инвестированы в другие компании при аналогичном уровне
риска, т.е. вмененным доходом компании. Другими словами, ЭДСравна прибыли за вычетом стоимости всех обязательств компании.
Концепции остаточной прибыли и экономической добавленной стоимости очень близки. ЭДС также оперирует величиной прибыли от основной деятельности, но только после удержания налога на прибыль. Экономическая добавленная стоимость имеет то же преимущество по сравнению с показателем рентабельности активов, что и остаточная прибыль: ЭДС учитывает, что для обеспечения расширенного воспроизводства бизнес-единица должна своими доходами покрывать стоимость капитала. При определении ЭДС в качестве величины целевой нормы прибыли используется стоимость капитала (в то время как в формуле (2) для расчета остаточной прибыли фигурирует прибыль до удержания налога, что выше стоимости капитала).
Рассмотрим механизм использования этого критерия оценки деятельности СБЕ на примере компании «Кока-Кола», которая выпустила в 1994 г. брошюру «Ответственность за ЭДС». В ней были проанализированы факторы, влияющие на ЭДС, и представлены примеры, иллюстрирующие расчет этих показателей. Здесь необходимо отметить следующее: то, что обычно воспринимают как экономическую добавленную стоимость (или управляемую прибыль), «Кока-Кола» называет экономической прибылью. Сравнивая показатели экономической прибыли текущего и прошлого годов, компания получает величину экономической добавленной стоимости. Такой подход позволяет знаменитой компании непрерывно развивать и совершенствовать свой бизнес, ведь от менеджеров подразделений требуется не только достижение высоких текущих результатов, но и превышение в отчетном году показателей предыдущего периода.
При раскрытии концепции экономической добавленной стоимости компания «Кока-Кола» использует следующие термины:
• «операционный капитал» — активы бизнес-единицы, вовлеченные в получение прибыли (т.е. денежные средства, основные средства, запасы, дебиторская задолженность и другое имущество сегмента). В расчетах используется средняя величина операционного капитала за последние пять кварталов;
• «плата за капитал» — плата за операционный капитал, используемый подразделением, которая отражает цену приобретения этого капитала у акционеров и кредиторов. Плата за капитал определяется как произведение стоимости операционного капитала подразделения и цены капитала;
• щена капитала» — это общая сумма средств, которую нужно уплатить за использование определенного объема финансовых ресурсов, выраженная в процентах к этому объему. Каждый источник средств имеет свою цену как сумму расходов по обеспечению данного источника. Показатель, характеризующий относительный уровень общей суммы этих расходов, и составит цену операционного капитала сегмента (ЦОК). Его расчет ведется по формуле
где /,■ — цена ; -го источника средств, %;
У — удельный вес /-го источника средств в их общей сумме, %;
• «чистая операционная прибыль» (ЧОП) представляет собой прибыль после уплаты налогов. При расчете экономической прибыли чистая прибыль считается эквивалентом ЧОП.
Экономическая прибыль (ЭП) рассчитывается как ЧОП за вычетом платы за капитал, вложенный в данный сегмент. Вычисление экономической прибыли позволяет установить, превышают ли прибыли компании стоимость этого капитала.
Ключевая концепция, лежащая в основе использования «Кока-Колой» критериев ЭДС и экономической прибыли, состоит в следующем: для достижения конечной цели любой компании — создания добавленной стоимости для своих акционеров — определяющим фактором является то, что все центры прибыли и бизнес-сегменты должны приносить прибыль сверх стоимости капитала.
Экономическая добавленная стоимость показывает, сколько стоимости было «добавлено» в данном году по сравнению с предыдущим периодом, и рассчитывается путем определения прироста экономической прибыли. Каждая бизнес-единица несет ответственность за свою экономическую прибыль и экономическую добавленную стоимость.
Показатель ЭДС точно отражает рост стоимости акционерного капитала: с увеличением экономической прибыли растет и доход акционеров (сумма дивидендов и стоимость акций). В период с 1983 по 1993 г. показатель экономической прибыли «Кога-Колы» в среднем ежегодно возрастал на 27 %, стоимость акций — на 26%. Размер экономической прибыли и стоимость акций компании за анализируемый период увеличились в 10 раз.
Рассмотрим факторы, влияющие на экономическую прибыль и экономическую добавленную стоимость. Как отмечалось выше, ЭДС вычисляется путем вычитания прошлогодней экономической прибыли из экономической прибыли отчетного года. Алгоритм расчета предполагает выполнение четырех действий:
1) определяется ЧОП бизнес-единицы;
2) вычисляется размер платы за капитал (Пк);
3) рассчитывается ЭП отчетного года путем вычитания из ЧОП Пк;
4) вычитанием из ЭП отчетного года прошлогодней ЭП определяется ЭДС (рис. 7.2).
ЧОП ЭП отчетного года
минус минус
Пк ЭП прошлого года
равно равно
ЭП отчетного года | ЭДС
Рис. 7.2. Последовательность расчета показателя ЭДС
Пример. Прибыль бизнес-единицы, обладающей операционным капиталом в 100 млн долл., составила 20 млн долл. Плата за капитал рассчитывается исходя из его стоимости в 11%. Ставка налога на прибыль — 30%.
Расчет экономической прибыли компании будет выглядеть следующим образом (долл.):
1. Прибыль 20 000 000
2. Налог на прибыль 6 000 000
3. ЧОП (стр. 1 - стр. 2) 14 000 000
4. Пк 11 000 000
(100 000 000 X 11 : 100)
5. ЭП (стр. 3 - стр. 4) 3 000 000
Допустим, в следующем году чистая прибыль сегмента возрастет до 17,5 млн долл., при этом предполагается использование операционного капитала в размере 110 млн долл. Если стоимость капитала останется на уровне 11%, то получим:
Первый год Второй год
ЧОП............................................... 14 000 000 17 500 000
Пк 11 000 000 12 100 000
(100 000 000 X 11 : 100) (110 000 000 х 11 :100)
ЭП.................................................... 3 000 000 5 400 000
ЭДС................................................................................................ 2 400 000
(5 400 000 - 3 000 000)
Каждая бизнес-единица компании несет ответственность за две ключевые составляющие ЭДС — чистую прибыль и плату за операционный капитал. Наибольшее внимание менеджеры «Кока-Колы» уделяют второму компоненту. Важно добиться снижения платы за операционный капитал путем привлечения более дешевых источников финансирования, избавления от излишних активов, закрытия неприбыльных видов бизнеса.
Интерес к ЭДС как критерию оценки деятельности сегментов побудил многие компании идентифицировать свои активы с конкретными бизнес- единицами и более широко использовать центры инвестиций в системе управленческого контроля. Успех многих бизнес-единиц, эффективность функционирования которых оценивается показателем ЭДС, объясняется тем, что менеджеры заинтересованы не только в увеличении дохода своего сегмента, но и в снижении стоимости используемого капитала. Другими словами, применение показателя ЭДС побуждает управляющих более эффективно использовать капитал, инвестированный в бизнес-единицу, получая от него большую прибыль, или сокращать стоимость капитала своего сегмента, поддерживая существующий уровень прибыли.
Независимо от того, какой критерий используется для оценки деятельности бизнес-единицы, необходимо определить, какие доходы, расходы и активы должны быть включены в расчеты. Основополагающий принцип включения расходов и активов — их контролируемость. Например, менеджер подразделения, чья деятельность оценивается показателем рентабельности активов, должен иметь возможность контролировать как прибыль, так и размер своих активов.
Некоторые компании не распределяют между сегментами лишь косвенные постоянные затраты (корпоративные управленческие и административные расходы). В этом случае их необходимо отделить от прямых постоянных затрат сегментов, так как косвенные постоянные затраты находятся вне сферы ответственности менеджеров и не контролируются ими. Компании, использующие показатели остаточной прибыли и экономической добавленной стоимости, должны исключить из расчетов проценты по корпоративной задолженности (долгосрочным кредитам и займам компании). Пример таких расчетов бизнес-единицы будет рассмотрен ниже.
С сегментами идентифицируют обычно те активы, которые используются исключительно данным подразделением. Большинство активов можно легко увязать с деятельностью определенного подразделения.
Как уже отмечалось, здания и оборудование (внеоборотные активы) в большинстве случаев находятся под контролем определенных подразделений. Запасы готовой продукции и дебиторская задолженность по ней контролируются сегментом, выпускающим и реализующим данное изде-
Распределение активов, выручки и затрат компании «Альфа» между ее сегментами и формирование их прибыли, млн долл.
Показатели | Подразделения | Не распределено | Итого | ||
А | Б | В | |||
Денежные средства | 20 | 30 | 60 | 30 | 140 |
Дебиторская задолженность | 60 | 80 | 90 | — | 230 |
Запасы | 100 | 180 | 240 | — | 520 |
Расходы будущих периодов | 10 | 10 | 20 | 20 | 60 |
Здание и оборудование по остаточной стоимости | 200 | 320 | 440 | 60 | 1 020 |
Капитальные вложения | 10 | — | — | 100 | 110 |
Итого активов | 400 | 620 | 850 | 210 | 2080 |
Выручка от продаж | 100 | 400 | 700 | - | 1200 |
Переменные расходы | 30 | 220 | 400 | - | 650 |
Маржинальный доход | 70 | 180 | 300 | - | 550 |
Прямые постоянные расходы | 30 | 90 | 140 | - | 260 |
Прибыль подразделения | 40 | 90 | bgcolor=white>160- | 290 | |
Общие постоянные расходы | — | — | — | - | 60 |
Прибыль | 230 |
Таблица 7.20 |
Оценка деятельности сегментов компании «Альфа» показателями РА и ОП
Показатели | Подразделения | Не распреде лено | Компания в целом | ||
А | Б | В | |||
Денежные средства | 20 | 30 | 60 | 30 | 140 |
Расчет РА: | |||||
прибыль сегмента, млн долл. | 40 | 90 | 160 | 60 | 230 |
стоимость активов сегмента, млн долл. | 400 | 620 | 850 | 210 | 2080 |
РА, % | 10 | 14,5 | 18,8 | 11,1 | |
Расчет ОП: | |||||
прибыль сегмента, млн долл. | 40 | 90 | 160 | 290 | |
минимально необходимая прибыль | |||||
(Активы х Целевая норма прибыли ), | |||||
млн долл. | 40 | 62 | 85 | 208 | |
ОП, млн долл. | 0 | 28 | 75 | — | 82 |
Целевая норма прибыли, установленная в компании, — 10%. |
лие. Менеджеры бизнес-подразделений контролируют также некоторую часть денежных средств, но в большинстве случаев администрация компании напрямую получает средства от покупателей и оплачивает счета, передаваемые подразделениями. (Такая централизация функции управления движением денежных средств, как правило, сокращает затраты компании в целом.)
Некоторые виды активов контролируются лишь администрацией. Это относится, например, к административному зданию, денежным средствам, ценным бумагам и таким нематериальным активам, как гудвил, организационные расходы.
Пример представления компанией «Альфа» информации о деятельности сегментов. Компания имеет три бизнес-единицы — А, Б, В и центральный офис. Целевая норма прибыли составляет 10%. Доходы и активы были идентифицированы (распределены) по подразделениям, в результате чего сформирована информация, показанная в табл. 7.19.
В табл. 7.20 выполнен расчет показателей РА и ОП для каждого подразделения и компании «Альфа» в целом. (Нераспределенные активы не участвуют в оценке деятельности сегментов.)
Между подразделениями компании «Альфа» распределяются не все активы. Это означает: компания не получит положительного финансового результата, если рентабельность структурных подразделений не превысит целевую норму прибыли. (По данным табл. 7.20, РА компании составляет 11,1% и только одно подразделение А имеет более низкий уровень рентабельности активов— 10%.)
Из табл. 7.20 видно, что совокупная остаточная прибыль подразделений (0 + 28 + 75 = 103 млн долл.) частично поглощается не распределенными по сегментам затратами и активами. Поэтому компания в целом зарабатывает лишь 82 млн долл. остаточной прибыли.
В этой связи компании, не распределяющие полностью затраты и активы по сегментам, должны устанавливать уровень целевой НП для подразделений выше, чем стоимость капитала для компании в целом. Если по подразделениям распределяются все затраты и активы, то целевая НП подразделений может равняться стоимости капитала компании.
Существуют также аргументы «за» и «против» полного распределения затрат. Сторонники первого подхода считают, что менеджеры подразделений должны знать реальные объемы затрат и инвестиций, которые необходимы для управления компанией, и каждое подразделение должно работать, покрывая эти расходы.
Другой (возможно, более убедительный) аргумент в пользу полного распределения затрат состоит в том, что это необходимо администрации компании для объективного сравнения результатов деятельности своих бизнес-единиц с эффективностью функционирования самостоятельных, нереструктурированных компаний, занимающихся тем же бизнесом. Стратегическая бизнес-единица должна нести ответственность за свои затраты и активы так же, как это приходится делать самостоятельно работающей компании. Предприятие — юридическое лицо — вынуждено результатами своей деятельности покрывать разнообразные затраты, принимать ответственные управленческие решения, направленные на повышение эффективности бизнеса. Многие подобные проблемы не касаются структурных подразделений. Например, проведение капиталоемких научных, маркетинговых исследований — прерогатива администрации предприятия. Структурные подразделения лишь используют полученные результаты в процессе своей деятельности.
Противники концепции полного распределения затрат и активов между структурными подразделениями руководствуются тем, что процедура распределения активов по сегментам, являясь по существу лишь арифметическим действием, не меняет их косвенного характера и не делает их регулируемыми для менеджеров подразделений.
Распределение обязательств по подразделениям, сокращая стоимость их чистых активов, улучшает значение показателей РА и ОП этих сегментов. Некоторые виды текущих обязательств (например, дебиторская задолженность) легко идентифицировать с деятельностью конкретного подразделения. Однако распределение всех обязательств редко возможно без дополнительных допущений. Как правило, бизнес-единицы не могут брать долгосрочные кредиты и займы. Долгосрочная задолженность является обычно результатом финансовых решений, принятых на высшем уровне, исходя из потребностей и целей компании в целом. Руководители структурных подразделений не могут контролировать и нести за них ответственность, поэтому долгосрочные обязательства обычно не относятся на подразделения. Для оценки деятельности своих сегментов многие зарубежные компании распределяют лишь те обязательства, которые по своему целевому назначению (а не произвольно) относятся к тому или иному подразделению. В этом случае стоимость активов подразделения рассчитывается как разность между контролируемыми активами и обязательствами подразделения.
Пример расчета РА и ОП компании «Альфа», учитывающей обязательства подразделения при расчете стоимости его активов, приведен в табл. 7.21.
Расчет показателей РА и ОП с учетом обязательств компании «Альфа», млн долл.
|
’ 810= 1540-730.
** Целевая норма прибыли, установленная в компании, — 10%.
Как и следовало ожидать, РА и ОП для подразделений и компании в целом увеличились, когда в расчетах стали учитываться обязательства. Однако с поведенческой точки зрения вопрос о целесообразности включения обязательств остается спорным. С одной стороны, текущие обязательства подразделений обеспечивают финансирование его функционирования и, как следствие, —компании в целом. Сдр^^й—это может стимулировать менеджеров поддерживать слишком высокий уровень задолженности, так как следствием этого является увеличение показателей РА и ОП. Если менеджеры подразделений задерживают оплату счетов поставщиков, то от этого страдает рейтинг компании в целом. Разумным компромиссом могло бы стать правило, согласно которому управляющие подразделениями могут оплачивать счета в пределах сроков, установленных поставщиками. Тогда, если подразделение показывает список своих дебиторов за последние 40 дней, а поставщики предоставляют 30-дневный кредит, то при расчете инвестиций подразделения менеджер не сможет вычесть обязательства за лишние 10 дней. При такой
политике у менеджера нет причин задерживать выплату кредиторской задолженности сверх сроков кредита поставщиков. (Отметим попутно, что проблема задержки оплаты не возникает, если денежные выплаты осуществляются компанией централизованно).
Среди зарубежных экономистов существуют различные точки зрения по поводу того, какую стоимость основных средств использовать при определении величины активов подразделений — остаточную, первоначальную или восстановительную. Выбор той или иной оценки оказывает значительное влияние на показатели РА и ОП. При этом каждый метод имеет свои преимущества и недостатки.
Наиболее популярной является оценка основных средств по остаточной стоимости, определяемой как разность между их первоначальной стоимостью и суммой начисленного износа. Основным аргументом здесь является согласованность данного подхода с международной практикой ведения финансового учета, а также признание факта обесценивания основных средств с течением времени. Недостаток этого метода состоит в следующем. С течением времени остаточная стоимость основных средств снижается и, как следствие, уменьшается размер активов подразделения. Это в свою очередь ведет к росту РА и ОП сегмента. Таким образом, основные оценочные показатели деятельности сегмента улучшаются по мере нарастания суммы начисленной амортизации, а не вследствие повышения эффективности функционирования подразделения, что затрудняет процесс объективной оценки деятельности сегмента.
Использование первоначальной стоимости основных средств решает эту проблему, однако игнорирует тот факт, что практически все виды основных средств теряют свою первоначальную производительность по мере изнашивания. Более того, сумма инвестированных в основные фонды компании средств погашается путем использования механизма амортизации.
Оба рассмотренных выше подхода имеют один и тот же недостаток—они отражают затраты, которые компания уже понесла. У менеджеров, использующих изношенные основные средства, стоимость активов будет меньше, чем в подразделениях, эксплуатирующих аналогичное, но новое и, возможно, более дорогое оборудование. По этой причине многие бухгалтеры-аналитики и менеджеры предпочитают использовать для оценки активов своих подразделений восстановительную стоимость основных средств.
Существует по меньшей мере три метода расчета восстановительной стоимости:
• по стоимости новых активов, аналогичных используемым;
• по стоимости приобретения активов, находящихся в таком же техническом состоянии, как и те, которые используются;
• по цене приобретения активов с эквивалентными функциональными возможностями и производительностью.
Недостаток этого подхода заключается в том, что в информации бухгалтерского учета не содержится данных о восстановительной стоимости активов. Трудности определения восстановительной стоимости основных средств снижают привлекательность данного подхода. Поэтому на практике наиболее часто используется метод остаточной стоимости.
В экономически развитых странах не только разработана теория управления бизнес-единицами, но и накоплен в этой области богатый опыт, свидетельствующий о том, что результаты оценки деятельности сегмента не всегда совпадают с результатами оценки деятельности его руководителя.
Оценка деятельности подразделения и его менеджера носит стратегический характер. Она осуществляется на основе расчета показателей РА и ОП, благодаря чему компании удается принять грамотные управленческие решения относительно увеличения инвестиций в те или иные подразделения, решения по финансированию одних сегментов за счет денежных средств других СБЕ, продаже или закрытию отдельных бизнес-единиц.
Результаты оценки деятельности менеджеров зависят от выбора одного из следующих методов: внутреннего ранжирования, исторического сравнения, средних показателей по отрасли.
Метод внутреннего ранжирования показателей РА и ОП используется для оценки относительного вклада каждого подразделения и не применяется для оценки деятельности менеджеров этих сегментов, ведь отраслевая принадлежность подразделения неизбежно сказывается на значении показателя РА. Например, значение показателя РА обычно выше у бизнес-единиц, работающих на потребительских рынках, чем у сегментов, продающих свою продукцию другим промышленным компаниям. Величины РА и ОП должны быть выше у подразделений с более высокой степенью риска. Например, сегмент, занимающийся генетикой растений (очень рискованный бизнес), должен иметь более высокую РА, чем подразделение по пошиву одежды.
Таким образом, для объективной оценки деятельности менеджеров помимо прочих факторов необходимо учитывать природу бизнеса, которым занимается подразделение. Самый посредственный менеджер может получить высокую прибыль на инвестированный капитал в подразделении, работающем в интенсивно развивающейся отрасли. В то же время работа менеджера может быть оценена чрезвычайно высоко, даже если его подразделение демонстрирует низкие результаты. Примером здесь является руководитель СБЕ, работающий в «увядающей» отрасли, который способен поддерживать величину РА на определенном уровне или добиваться более медленного спада этого показателя, чем в целом по отрасли.
Метод исторического сравнения представляет собой сравнение результатов, достигнутых одним и тем же подразделением за различные отчетные периоды. Этот метод лишен недостатка внутреннего ранжирования и позволяет устранить влияние на оценку результатов деятельности СБЕ, их функционирования в различных видах бизнеса.
Однако к результатам исторического сравнения также следует относиться осторожно. Относительного улучшения показателя рентабельности активов может быть недостаточно для высокой оценки деятельности подразделения. Например, сегмент А удвоил показатель ПА за последние несколько лет, и по результатам отчетного периода его значение составило 8%. Этого факта недостаточно для безусловной положительной оценки деятельности сегмента А, ведь за несколько лет могло измениться и общее состояние отрасли. Если положение в отрасли улучшилось, то и значение РА подразделения А должно было возрасти более существенно, чем показывают результаты исторического сравнения.
Метод средних показателей по отрасли полностью исключает влияние на результаты сравнения последствий, возникающих из-за различной отраслевой принадлежности подразделений. Использование этого метода предполагает сравнение результатов деятельности сегмента (или его менеджера) с деятельностью их конкурентов.
Такое сравнение, однако, порождает свои проблемы, ведь, как уже подчеркивалось, отдельный сегмент должен иметь более высокий показатель РА, чем независимая компания, работающая в той же отрасли. Это связано с тем, что, будучи частью большой организации, СБЕ получает от этого определенные выгоды. По мере углубления диверсификации производства становится все труднее находить компании, с которыми можно было бы сравнить деятельность отдельного подразделения.
Еще по теме Финансовые критерии оценки деятельности центров ответственности:
- Нефинансовые критерии оценки деятельности центров ответственности
- Сегментарная отчетность как основа оценки деятельности центров ответственности. 7.2.1. Подходы финансового и управленческого учета к оценке эффективности бизнеса
- Бюджетирование и оценка фактических результатов деятельности центров ответственности
- Место затрат и центр ответственности, критерии их обособления в учете. Понятие места и центра затрат
- Место затрат и центр ответственности, критерии их обособления в учете Понятие места и центра затрат
- Глава 10. Бюджетирование и контроль затрат по центрам ответственности и функциям производственно-финансовой деятельности
- Глава 9. Бюджетирование и контроль затрат по центрам ответственности и функциям производственно-финансовой деятельности
- Бюджетирование и контроль деятельности центров ответственности
- Классификация затрат для контроля и регулирования деятельности центров ответственности
- Анализ деятельности и формулирование критериев оценки