<<
>>

29.2. Бухгалтерский управленческий учет и анализ для принятия решений в предпринимательской деятельности

Одной из задач управленческого учета является обеспечение руко­водства организации сведениями для принятия управленческих реше­ний в конкретных хозяйственных ситуациях, Процесс принятия управ­ленческих решений требует высокой квалификации, практического опыта и не может быть определен конкретными правилами и четкой последовательностью.

Можно выделить лишь наиболее общие этапы процесса принятия управленческих решений: определение возможных направлений действий, анализ предлагаемых вариантов, определение затрат и результатов по вариантам. На всех этапах процесса принятия решения бухгалтер обеспечивает управление информацией для выбо­ра варианта действий. После внедрения решения бухгалтер проводит анализ результатов хозяйственной операции и представляет руковод­ству итоговые данные этого анализа. Обобщение и анализ информа­ции предполагают применение определенных учетных процедур и фор­мирование системы специальной отчетности.

Принятие решения основывается на анализе большого количества различных вариантов.

При выборе одного варианта действий может быть упущена выгода, которую принесло бы альтернативной исполь­зование ограниченных возможностей и возникает понятие альтерна­тивных издержек. В бухгалтерском управленческом учете альтер­нативные издержки используются в случае обсуждения выгоды при принятии конкретного управленческого решения и рассматриваются как максимальный возможный вклад в прибыль, от которого отка­зываются при использовании ограниченных ресурсов для определен­ной цели.

При принятии решения учитываются ожидаемые расходы или доходы, величина которых зависит от характера решения. Такие рас­ходы и доходы называются релевантными, т.е. принимаемыми в рас­чет. Релевантность расходов определяется двумя критериями: отно­сятся расходы к будущему управленческому решению и различаются по вариантам.

При значительных объемах информации релевантный подход позволяет ускорить процесс выработки управленческих реше­ний. При составлении отчетов бухгалтер может включать в них только релевантную информацию. Метод, предполагающий использование при сравнении различных вариантов управленческих решений данных об отклонениях по статьям расходов и доходов, называется прирост­ным анализом. Разница в расходах и доходах по рассматриваемым вариантам именуется приростными расходами или доходами, а также чистыми релевантными. Отчет, подготовленный с применением данного метода, позволяет сократить время необходимое для анализа и обеспечить сравнимость вариантов действий.

Определяя релевантность расходов для принятия решения, нужно принимать во внимание следующие обстоятельства. Расходы, релевантные в одной ситуации, иррелевантны в другой. Нельзя сформировать перечень расходов, релевантных для каждого возмож­ного случая.Постоянные расходы при существующих производствен­ных возможностях обычно не меняются, значит, они иррелевантны. При принятии решения о необходимости дополнительных постоян­ных расходов они становятся релевантными. Не являются релевант­ными и переменные расходы, если они не меняются по рассматрива­емым вариантам решений.

Факторы, влияющие на выбор одного из рассматриваемых вариан­тов управленческих решений, в бухгалтерском управленческом учете подразделяются на количественные и качественные. Влияние количе­ственных факторов оценивается в числовом измерении. Качественные факторы не подлежат прямому количественному измерению, однако должны учитываться при принятии решения, иначе принятое решение может быть неверным.

При проведении анализа и принятии на его основе управленчес­ких решений используется система «директ-костинг». Маржинальный подход позволяет обосновать:

· планирование объемов деятельности с оптимизацией номенклатуры выпускаемой продукции, в том числе при наличии ограничивающего фактора;

· ценообразование;

· анализ эффективности приобретения комплектующих и альтернативного использования ресурсов, оценки последствий ликвидации неприбыльного сегмента деятельности;

· выбор варианта капитальных вложений;

· оценку эффективности деятельности центров ответственности;

· оценку эффективности организации собственного производства или приобретения полуфабрикатов.

Рассмотрим аналитические возможности и особенности их исполь­зования подробнее.

При планировании объемов деятельности с оптимизацией ассор­тимента выпускаемой продукции, в том числе при наличии ограничи­вающего фактора, используют метод гибкого бюджетирования, т.е. рас­четы делаются для разных вариантов загрузки мощностей. Основное внимание при анализе уделяется выбору ассортимента, обеспечива­ющего организации наибольшую рентабельность. Разделение затрат на постоянные и переменные обеспечивает объективный подход к про­ведению анализа, поскольку учитывается то, что некоторые изделия, убыточные при анализе по полной себестоимости, в действительности приносят организации положительный маржинальный доход, и это выявляется при анализе с использованием данной системы. При полной загрузке мощностей система «директ-костинг» позволяет сформиро­вать наиболее рентабельную производственную программу с примене­нием показателя маржинальной прибыли на единицу ограничивающе­го фактора.

Ценообразование по системе «директ-костинг» целесообразно в сле­дующих ситуациях:

· в условиях частичного контроля над ценами метод «переменная себестоимость плюс маржинальная прибыль» позволит определить цену, обеспечивающую сумму покрытия на единицу продукции, желаемую долю маржинальной прибыли в выручке или маржинальную приыль на единицу ограниченного фактора;

· в период экономического спада снижение цен на продаваемую продукцию стимулирует спрос, при этом нижней границей цены будет маржинальная себестоимость, рассчитанная по переменным затратам;

в условиях ценовой конкуренции использование для отдельных ассортиментных позиций демпинговых цен, основанных на маржиналь ной себестоимости, может способствовать обеспечению лидирующих позиций на рынке;

■ при движении полуфабрикатов и комплектующих изделий внутри организации маржинальная стоимость может быть использо­вана в качестве трансфертной цены.

Анализ эффективности закупки комплектующих и альтернатив­ного использования ресурсов, оценки последствий ликвидации непри­быльного сегмента деятельности (подразделения, продукта, услуги) характерен для организаций, имеющих полностью законченный про­изводственный цикл.

Система «директ-костинг» обеспечивает выбор: покупать полуфабрикаты и комплектующие изделия или производить самим. В процессе принятия решения необходимо сравнить предлага­емую цену поставки полуфабрикатов и комплектующих с переменными затратами на их производство. Высвободившееся оборудование может быть задействовано для производства других изделий, сдано в аренду или использовано иным выгодным образом, что необходимо учесть при принятии окончательного решения.

Для оценки последствий ликвидации неприбыльного сегмента деятельности изучаются два отчета о прибылях и убытках, составлен­ные при помощи маржинального подхода: один отчет содержит дан­ные о сегменте, в другом — эти данные элиминируются. При анализе необходимо принимать во внимание релевантность постоянных расхо­дов, так как при прекращении деятельности сегмента часть постоян­ных затрат может сохраниться.

Система «директ костинг» наряду с методами инвестиционного анализа обеспечивает возможность принятия обоснованных решений о целесообразности инвестиций в новые виды активов или создания новых видов продукции.

<< | >>
Источник: Сапожникова Н.Г.. Бухгалтерский учет. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: — 480 с.. 2009

Еще по теме 29.2. Бухгалтерский управленческий учет и анализ для принятия решений в предпринимательской деятельности:

  1. 3. ВОЗМОЖНОСТИ МОДЕЛИРОВАНИЯ БУХГАЛТЕРСКОГО БАЛАНСА В ФИНАНСОВОМ АНАЛИЗЕ ДЛЯ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  2. 10.1. Финансовый анализ как база принятия управленческих решений
  3. 4.5.АНАЛИЗ ИНФОРМАЦИИ. СИСТЕМА МОДЕЛЕЙ ПОДДЕРЖКИ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  4. 2. ОСНОВЫ, ТЕХНИКА И ПРАКТИЧЕСКОЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МАРЖИНАЛЬНОГО АНАЛИЗА ПРИ ПРИНЯТИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  5. 25.2. Классификация затрат для принятия управленческих решений
  6. 3.3.Разработка и анализмодели баланса для принятия управленческих решений
  7. 52. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ О НЕОБХОДИМОСТИ ИНВЕСТИРОВАНИЯ ПРОЕКТОВ (БИЗНЕС‑ПЛАНОВ) ПО ПОКАЗАТЕЛЯМ ЭФФЕКТИВНОСТИ. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ АНАЛИЗА С ЦЕЛЬЮ ОПТИМИЗАЦИИ ДОХОДОВ, ЗАТРАТ
  8. 2.4. Методы и модели формирования управленческих решений 2.4.1. Классификация задач принятия решений
  9. Принятие управленческих решений
  10. Этап 6. Планирование и проведение имитационного эксперимента. Анализ результатов и их использование для принятия решений
  11. 5.3. Принятие управленческих решений
  12. Ивашкевич В.Б.. Бухгалтерский управленческий учет: Учеб. для вузов. — М.: Экономиста, — 638 с., 2004
  13. 8.1. Воздействие налогов на принятие предпринимательских решений