Заключительный кейс
Андреас Дрошке и Энджи Кларк занимают схожие должности и получают примерно одинаковую зарплату: первый работает в универмаге в Берлине, а вторая — в универмаге в пригороде Вашингтона.
Однако объем их рабочего времени не идет ни в какое сравнение.Должность А. Дрошке предполагает 37-часовую рабочую неделю и ежегодный шестинедельный отпуск. Его магазин закрывается на выходные в 14 часов в субботу и один день в неделю работает дольше обычного — это новая для Германии услуга, которую А. Дрошке решил опробовать. «Не могу понять, как в Америке люди могут ходить по магазинам поздно вечером, — говорит этот 29-летний менеджер, управляющий автомобильным, мотоциклетным и велосипедным подразделением Karstadt, крупнейшей в Германии сети универмагов. — Если рассуждать логически, с какой стати человеку покупать велосипед в 20:30?»
Э. Кларк работает не менее 44 часов в неделю, в том числе остается на работе по вечерам и частенько трудится по субботам и воскресеньям.
Она часто приносит домой различные документы, в выходные изучает магазины конкурентов и никогда не уходит в отпуск более чем на неделю. «Если я отсутствую дольше, у меня возникает ощущение, что я теряю контроль над ситуацией», — говорит старший менеджер по мерчандайзингу торговой компании/СРеотег/ в г. Спрингфилд, штат Вирджиния.Пятидесятилетняя миссис Кларк родилась в Германии, однако в этой стране чувствует себя чужестранкой. «Немцы ставят отдых превыше работы, — говорит она. — В Америке все наоборот».
Американцы часто восторгаются немецким трудолюбием, однако сравнение фактических рабочих нагрузок не оставляет от этих национальных стереотипов камня на камне. В производственной сфере, например, средняя американская рабочая неделя составляет 37,7 часа и растет; в ФРГ она равняется 30 часам и в течение последних десятилетий стабильно сокращается.
Всем немецким рабочим по закону гарантирован как минимум пятинедельный ежегодный отпуск.Одного дня, проведенного в немецком и американском универмагах, будет достаточно, чтобы понять, насколько сильно отличается трудовая этика двух стран, во всяком случае, по отношению персонала к рабочему времени. Немцы ожесточенно сопротивляются любым посягательствам на их свободное время, в то время как многие сотрудники JCPenney имеют по две работы и трудятся по 60 часов в неделю.
Однако долгие и нестабильные часы работы не проходят даром. В немецком универмаге текучесть кадров незначительна, а в JCPenney она составляет 40% в год. В Германии период обучения длится два-три года; за это время сотрудник изучает свою работу до мельчайших деталей. Работники JCPenney проходят тренинг продолжительностью два-три дня. Можно сказать, что большинством американских работников движет экономическая необходимость, а не преданность работе как таковой.
«На первом месте — нужда, на втором — алчность», — говорит Сильвия Джонсон, работающая на полную ставку продавцом BjCPenney и еще по 15-20 часов в неделю машинисткой в компьютерной фирме. Благодаря этому она смогла оплатить обучение одного своего ребенка в медицинском вузе, а другого — в колледже. Сейчас миссис Джонсон 51 год и, по ее словам, необходимости в столь напряженной работе уже нет, но она все равно работает.
«У нас с мужем большой дом и три машины, — говорит она. — Но, думаю, за усердную работу всегда хочется получить еще большее вознаграждение.»
А. Дрошке, немецкий менеджер, придерживается совершенно иной точки зрения: в рабочее время надо работать, не покладая рук, а когда оно заканчивается, заниматься своими делами. Страстный садовод, женатый и имеющий маленького ребенка, он приходит на работу на 20 минут раньше своих подчиненных, но в остальном не заинтересован работать дольше положенных по трудовому договору 37 часов, даже если это принесет ему дополнительный доход. «Свободное время не купишь», — говорит он.
Желанием работать как можно меньше в Германии одержимы почти все, и в первую очередь профсоюзы, а они здесь очень сильны. Когда в 1989 г. германские магазины стали по четвергам работать дольше обычного, работники розничной сферы устроили забастовку. А. Дрошке трудно найти людей, согласных работать по четвергам лишние два часа, и это притом, что в целом вечерняя смена работает на час меньше. «Моя жена против того, чтобы я приходил домой поздно», — так один из сотрудников отреагировал на предложение поработать в ближайший четверг до 20:30.
Американскую привычку иметь по две работы А. Дрошке, как и другие немцы, понять не может. «Я и так прихожу домой в семь вечера. Когда мне работать?» — пожимает он плечами. Что касается нерабочих дней, то в Германии запрещено — да- да, запрещено законом — трудиться на других работах во время выходных дней и праздников — время, «отведенное строго для восстановления», — поясняет А. Дрошке. И добавляет: «Если бы у нас были такие же условия, как в Америке, тогда, конечно, стоило бы дважды подумать, прежде чем продолжать работать в таком духе».
BjCPenney рабочий день менеджера по мерчандайзингу начинается в 8:00, когда миссис Кларк поднимается на служебном лифте в свой офис без окон, расположенный в углу склада. Сам магазин открывается только в 10:00, но Э. Кларк нужно дополнительное время для того, чтобы проверить, правильно ли товар расположен на полках и кто в какую смену работает. Большинство сотрудников приходят на работу в 9:00, загружают кассы и пополняют содержимое прилавков. В этом американский/CPewnez/ резко отличается от немецкого Karstadt, где люди приходят на работу за считанные минуты до открытия магазина.
Вопросы к кейсу
1. Чем управление человеческими ресурсами в США отличается от управления человеческими ресурсами в ФРГ?
2. Какие преимущества и недостатки вы находите в каждой системе?
3. Если бы вы были топ-менеджером международной сети универмагов, имеющей магазины и в ФРГ, и в США, и отвечали за управление человечески
ми ресурсами, на какие основные аспекты корпоративной политики управления персоналом вы обратили бы внимание?
4.
Если сравнивать данные аспекты в розничной торговле с другими отраслями, где они стоят острее?5. В какой системе предпочли бы работать вы?
Источник: Daniel Benjamin, Tony Horwitz, «German View: 'You Americans Work Too Hard — and for What?"», Wall Street Journal, July 14,1994, pp. B5-B6. Публикуется с разрешения «Wall Street Journal», © Dow Jones & Company, Inc. Все права защищены.
ЮАР: управление в разгар радикальных изменений
Что было: свержение апартеида и его последствия
На протяжении большей части XX в. правительство Южно-Африканской Республики контролировалось белыми, составлявшими меньшую часть населения страны. Лидеры этого правительства создали и укрепляли систему апартеида, направленную на разделение людей с разным цветом кожи. В течение этого времени небелым людям (т. е. трем другим группам — черным, азиатам и людям смешанной национальности) дозволялось жить в определенных местах, выполнять определенную работу, посещать определенные учебные заведения, владеть определенной собственностью и т. д.
Однако в 1980-е гг. и в начале 1990-х гг. международные санкции и другие международные силы вызвали в ЮАР резкие изменения. В 1994 г. в стране состоялись исторические выборы, тогда же была принята новая конституция, уравнявшая в правах всех жителей. Буквально за одну ночь перед людьми открылись возможности, которых они до той поры были лишены. Некоторые белые, опасаясь изъятия собственности, покинули страну, однако большинство осталось. В конце 1990-х гг. были приняты новые законы, обеспечивавшие дополнительные преимущества представителям ранее угнетенных групп населения. К примеру, при приеме на работу новых сотрудников любая фирма должна соблюдать пропорции, существующие на внешнем рынке рабочей силы.
Сегодня жители ЮАР спокойно обсуждают прошлое и настоящее в расовом контексте. К примеру, и черные, и белые используют выражения «предыдущее правительство» и «новое правительство», подразумевая под этим соответственно белое правление эпохи апартеида и пришедшее ему на смену правление многонациональное. Кроме того, большинство южноафриканцев открыто говорят о потенциальных преимуществах многообразия и о сложностях, связанных с управлением этим самым многообразием в деловой среде. Конечно, при этом в стране остаются нерешенные проблемы. Некоторые пожилые черные, например, затаили обиду на то, как с ними обращались в былые времена. А некоторые белые склонны думать, что черным предоставляется слишком много преимуществ.
В целом, однако, многие современные южноафриканцы говорят о будущем своей страны с осторожным оптимизмом.
Экономика ЮАР пока не оправилась от международных санкций, направленных против апартеида — в стране сохраняется высокий уровень безработицы, однако определенное движение и свобода воли уже чувствуются. В июле 2003 г., во время визита в ЮАР президента США Джорджа Буша, освещавшие это событие журналисты назвали страну одним из ключевых элементов потенциального превращения африканского континента в крупную экономическую зону в XXI в.
Что будет: менеджмент в ЮАР
Итак, если вас отправят в служебную командировку в ЮАР в качестве менеджера, вы столкнетесь с интересным переплетением социальных и законодательных сил, которые могут напрямую или косвенно сказаться на вас, на вашей работе и на вашем бизнесе. Перечислим некоторые из наиболее актуальных сил.
+ Язык. В ЮАР 11 официальных языков: английский, африкаанс и еще девять племенных языков. Большинство людей говорят как минимум на трех из них.
+ Здравоохранение. В ЮАР очень много носителей ВИЧ, государственная программа борьбы с этим заболеванием относительно неэффективна.
+ Занятость. Свобода южноафриканских работодателей в отношении найма и увольнения работников, как уже отмечалось, ограничена. Минимального размера оплаты труда в стране нет.
+ Профсоюзы. Профсоюзы сыграли ключевую роль во внутренней борьбе с апартеидом, поэтому большинство жителей относится к ним положитель-
; но. По закону у всех южноафриканских рабочих есть право вступить в
- ■1 профсоюз.
"Г Безопасность. ЮАР относится к иммиграции относительно мягко, поэтому здесь много беженцев из соседних стран, таких как Зимбабве и Мозамбик.
■ У некоторых из них нет ни документов, ни средств к существованию, из-за чего многие южноафриканцы обвиняют их в недавних всплесках преступности. Как результат, многие учреждения (а также жилые дома) оборудованы сложными охранными системами.
-Г Образование и навыки. Так как возможности для обучения были ограничены, многие пожилые южноафриканцы не имеют образования и не умеют выполнять сложную работу.
Мультимедиа-обучение
«Springboks» (англ. газели) — это не только национальное животное, но и название местной команды по регби. В ЮАР регби пользуется большой популярностью, так что лучше знать, чем отличаются скрам и трай (драка за мяч и выигрыш трех очков при проходе игрока с мячом до линии ворот противника, соответственно).
Изучите дополнительные НАГЛЯДНЫЕ МАТЕРИАЛЫ о Южно-Африканской Республике и о том, какие трудности ставит перед работающими здесь компаниями сложная культура этой страны.
ПРОВЕРЬТЕ СВОИ ЗНАНИЯ, ответив на вопросы теста.
Еще по теме Заключительный кейс:
- Заключительный кейс
- Заключительный кейс
- Заключительный кейс
- Заключительный кейс
- Заключительный кейс
- Заключительный кейс
- Заключительный кейс
- Заключительный кейс
- Заключительный кейс
- Заключительный кейс
- Заключительный кейс
- Заключительный кейс
- Заключительный кейс