<<
>>

Заключительный кейс

Новый конкистадор

В результате изменений в экономической политике стран Южной Америки, на­чало которым было положено в 1990-е гг., южноамериканский континент стал одним из самых оживленных рынков мира.

Приватизация, сокращение вмеша­тельства государства в экономику, а также региональная экономическая интег­рация — все эти факторы привели к высвобождению изобретательности и энергии предпринимателей из стран континента и привлекли внимание иностранных ин­весторов.

Ни на одну отрасль экономики эти изменения не оказали такого большого влияния, как на телекоммуникации. Будучи в прежние времена тихим заповед­ником для неэффективных и переукомплектованных государственных предпри­ятий, эта отрасль экономики начала притягивать к себе новые компании и техно­логии. Одной из компаний, которые начали активную деятельность на рынке телекоммуникаций, стала компания Telefonica SA. Руководству этой компании слишком хорошо были известны проблемы государственных монополий в сфе­ре телекоммуникаций, так как Telefonica сама принадлежала к этой категории компаний, — прежде она была государственной компанией, имевшей название Telefonica de Espana.

Компания Telefonica de Espana получила концессию на пре­доставление телефонных услуг на территории Испании в 1924 г. Эта частная компания была национализирована в 1945 г., причем правительство стало соб­ственником 41% акций компании.

На протяжении первых сорока лет своего существования компания пользова­лась всеми преимуществами монополиста. Однако в 1986 г., когда Испания всту­пила в Евросоюз, были посеяны первые семена перемен. Предприятия компании

Telefonica de Espana были настолько плохо оборудованы, что они уже не могли справиться ни с бурно растущим спросом на предоставление телефонных услуг, ни с последовавшим за этим потоком претензий к неудовлетворительному обслу­живанию.

Кроме того, в рамках инициативы о создании единого европейского рынка Евросоюз объявил о предполагаемой ликвидации всех государственных телефонных монополий до 1998 г. В рамках единого рынка любая европейская телекоммуникационная компания получала возможность предоставлять услуги в любой стране, входящей в состав ЕС.

Столкнувшись с угрозой выхода на рынок новых европейских конкурирую­щих компаний (что повлекло бы за собой повышение конкуренции, снижение цен и сокращение размеров прибыли), высшее руководство компании Telefonica при­знало необходимость полной реструктуризации деятельности компании. По мере ликвидации неприбыльных направлений деятельности и активного вложения инвестиций в новые технологии и оборудование компания становилась все более гибкой, а ее конкурентоспособность повышалась. Ликвидация государственных телефонных монополий, запланированная в ЕС, поставила перед руководством компании Telefonica новую стратегическую проблему, которая сводилась к реше­нию следующих вопросов: следует ли вносить изменения в диапазон направле­ний деятельности компании; целесообразно ли возводить в Испании «крепост­ные стены», которые воспрепятствовали бы проникновению конкурирующих компаний из других стран — членов ЕС на испанский рынок; следует ли компа­нии расширять свою деятельность на рынках других стран — членов ЕС или не­обходимо предпринять какие-либо другие шаги?

Проанализировав стратегические альтернативы, менеджеры компании Tele­fonica пришли к выводу о том, что позиции компании на испанском рынке доста­точно сильны, а внутренний спрос на телефонные услуги на испанском рынке будет повышаться, что обусловлено неудовлетворительным обслуживанием кли­ентов в прошлом. Следовательно, компании Telefonica необходимо и впредь вкла­дывать капитал в новое оборудование и технологии на этом рынке. Этот подход полностью себя оправдал: в настоящее время количество клиентов компании Telefonica насчитывает более 16 млн абонентов проводной телефонной сети и 5 млн абонентов мобильной связи, что составляет три четверти этого рынка в Ис­пании.

На основании оценки перспектив компании на международном рынке был сделан вывод о том, что Telefonica имеет меньше конкурентных преимуществ по сравнению с европейскими компаниями, такими как British Telecom и Deutsche Telekom, у которых был равный, если не лучший доступ к новейшим технологиям и талантливым управленческим кадрам. Это обстоятельство затрудняло проник­новение компании на рынки других европейских стран. С другой стороны, по ре­зультатам этой же оценки было отмечено, что многие страны Южной Америки намереваются в ближайшем будущем провести приватизацию государственных телефонных монополий и что со стратегической точки зрения имеет смысл де­лать инвестиции в эти компании. У компании Telefonica действительно были кон­курентные преимущества по сравнению с местными предпринимателями в плане доступа к технологиям, капиталу и талантливым управленческим кадрам. Кроме

того, по мнению руководства компании Telefonica, наличие языковых и культур­ных связей между Испанией и странами Южной Америки давало ей конкурент­ные преимущества перед европейскими компаниями, которые также могли бы пожелать прийти на южноамериканский рынок.

Telefonica de Espana начала свое проникновение на рынок Южной Америки в 1990 г., когда компания приобрела пакет акций компании Сотрапа de Telefonos de Chile, а также заключила контракт на управление частью телефонной сети на юге Аргентины. В 1995 г. компания приобрела пакет акций без права контроля компа­нии Telefonica del Peru, принадлежащего государству монопольного поставщика телефонных услуг в Перу. Через год на аукционе, организованном правитель­ством Бразилии, Telefonica de Espana выкупила 35% акций региональной бра­зильской телефонной компании. Кроме того, Telefonica приобрела акции круп­нейшей аргентинской компании по предоставлению кабельной связи и одного из провайдеров услуг цифрового спутникового телевидения. Испанское правитель­ство также продало свою оставшуюся долю собственности в компании, и Telefonica стала полностью частной компанией.

В 1998 г. компания Telefonica de Espana, ко­торая изменила свое название на Telefonica SA, вступила в стратегический альянс с MCI WorldCom и заплатила $4,9 млрд на аукционе за получение контроля над проводной телефонной сетью и мобильной связью компании Telebras, в прошлом — крупной бразильской государственной телефонной компании.

В общей сложности Telefonica инвестировала в Южную Америку более $10 млрд; в настоящее время на этом рынке компания имеет больше телефонных линий, чем в Испании. На рынке всех южноамериканских стран компания Telefonica следова­ла одной и той же стратегии: безжалостное сокращение штатов и активное расши­рение телефонных сетей. Например, на аргентинском дочернем предприятии ком­пании было сокращено 22 000 работников при одновременном увеличении количества телефонных линий в два раза — до 4 млн линий.

В целом эта стратегия, по всей видимости, оправдывает себя. За прошедшее десятилетие рост доходов компании составил в среднем 15,4% ежегодно, чистой прибыли — 3%, курсовой стоимости акций — 19,2%. Сезар Алиерта (Cesar Alierta), генеральный директор Telefonica, недавно объявил о планах компании в ближай­шие годы стать пятым крупнейшим телефонным оператором в мире. Однако действия компании получили также немалое количество критических отзывов. Местные скептики осудили тактику компании как тактику «захватнического капита­лизма». После приобретения компании Telebras на аукционе Telefonica начала активное расширение обслуживания в коммерческом центре Бразилии, Сан-Па­улу, одновременно сокращая тысячи работников. Эта стратегия получения мак­симальных прибылей при наименьших затратах обернулась против самой компа­нии, так как хаотичные нарушения в системе предоставления услуг привели к множеству претензий к работе компании. Миноритарные акционеры также выра­жали недовольство тем, что Telefonica назначает своим подразделениям в Южной Америке чрезмерно высокую плату за управленческие услуги, что сокращает ве­личину процентного дохода с вложенного ими капитала. Например, аргентинское подразделение выплачивает Telefonica 4,6% от своих доходов за управленческие услуги, предоставляемые материнской компанией.

Миноритарные акционеры протестуют также против принятой в компании Telefonica практики передачи собственности на телефонные линии с высоким по­тенциалом развития от дочерних предприятий материнской компании. Например, руководством Telefonica была организована компания Terra Networks SA, что имело своей целью консолидацию всех южноамериканских предприятий, предоставляю­щих услуги Интернета. Затем компания Telefonica осуществила публичную прода­жу 30% акций Terra Networks, сохранив за собой оставшиеся 70%, которые были зарегистрированы на фондовых биржах в Мадриде и в Соединенных Штатах, где по последним данным совокупная рыночная стоимость акций компании состави­ла $11,2 млрд. Как часть этой сделки, компания Telefonica за $40 млн передала операции по предоставлению услуг Интернета, выполнявшиеся чилийской до­черней компанией, компании Terra Networks; по мнению миноритарных акцио­неров, реальная цена должна была превысить эту цифру в два раза. Миноритар­ные акционеры других подразделений Telefonica выражали схожие претензии. Руководство компании Telefonica передало услуги телемаркетинга из своих южноамериканских подразделений «зонтичной» компании в Мадриде, аргу­ментируя это решение возможностью получить экономию от масштаба, которую может обеспечить такая консолидация операций. Обеспокоенность инвесторов та­кой практикой привела к тому, что стоимость акций южноамериканских подразде­лений Telefonica за последние два года практически не поднялась, хотя стоимость акций самой компании Telefonica продолжает повышаться.

Компания Telefonica столкнулась также с некоторыми проблемами в своей работе. Некоторые из этих проблем возникли по вине самой компании: в 1999 г. компания была вынуждена заплатить $8 млн в виде возмещения убытков клиен­там из Сан-Паулу из-за плохого обслуживания. Другие проблемы обусловлены внешними причинами: в результате девальвации бразильской национальной ва­люты, которая состоялась в 1998 г., компания вынуждена была списать валютные убытки на сумму $300 млн. Помимо всего прочего продолжали происходить из­менения в государственной политике стран Южной Америки. Например, в 2000 г. в Аргентине и Перу прекратилось вмешательство государства в индустрию теле­коммуникаций, что привело к потере государственными телефонными компани­ями этих стран своего монопольного положения. Успех компании Telefonica на рынке Южной Америки привлек на этот рынок новых конкурентов. Например, в 1999 г. количество абонентов мобильной связи компании BellSouth в Сан-Паулу достигло одного миллиона; компании удалось захватить около 50% этого рынка всего за 10 месяцев своей деятельности.

Вопросы к кейсу

1. Выполните SWOT-анализ деятельности компании Telefonica de Espana no состоянию на 1986 г. Совпадают ли ваши выводы, сделанные по результа­там анализа, с выводами менеджеров Telefonica?

2. Как вы могли бы охарактеризовать корпоративную стратегию, принятую в компании Telefonica?

3. Миноритарные инвесторы дочерних предприятий Telefonica в странах Южной Америки выражают недовольство действиями материнской ком­пании. Предположим, вы выполняете функции менеджера высшего звена материнской компании. Каким образом вы попытались бы решить пробле­мы, связанные с претензиями миноритарных инвесторов? Что бы вы поре­комендовали СЕО вашей компании предпринять для решения этих про­блем?

4. В настоящее время во многих странах Южной Америки происходит про­цесс дерегулирования отрасли телекоммуникаций. Каким образом следо­вало бы компании Telefonica отреагировать на возросшую вероятность по­явления новых конкурирующих компаний на рынках, которые в прежние времена были защищены от иностранной конкуренции?

Источники: Hoover's Handbook of World Business 2003; «Telefonica Aims to Beco­me World's Fifth Largest Telecommunications Group», Financial Times, December 21, 2002, p. 3; «Telefonica Posts 43% Jump in Earnings», Wall Street Journal, November 19, 1999, p. A18; «Spain's Telefonica Jolts Latin America with Tough Tactics», Wall Street Journal, November 18, 1999, p. Al.

<< | >>
Источник: Гриффин Р., Пастей М. Международный бизнес. 4-е изд. / Пер. с англ. под ред. А. Г. Медведева. — СПб.: Питер, — 1088 с: ил. — (Серия «Классика МВА»). 2006

Еще по теме Заключительный кейс:

  1. Заключительный кейс
  2. Заключительный кейс
  3. Заключительный кейс
  4. Заключительный кейс
  5. Заключительный кейс
  6. Заключительный кейс
  7. Заключительный кейс
  8. Заключительный кейс
  9. Заключительный кейс
  10. Заключительный кейс
  11. Заключительный кейс
  12. Заключительный кейс
  13. Заключительный кейс
  14. Заключительный кейс
  15. Заключительный кейс