<<
>>

Заключительный кейс

Негативные аспекты игры на своем поле

Почему европейцы проигрывают в борьбе со своими американскими конкурентами Вильям Эхиксон (William Echickson)

Жилье, сдаваемое внаем на время отпусков, должно было стать дорогой Петера Энгельбректа (Peter Ingelbrecht) к богатству.

Испытав на собственном опыте про­блемы с поиском жилья для проведения отпуска в испанском курортном городке Коста-дель-Соль, 35-летний бельгийский консультант решил вместе со своим дру­гом Лораном Копьетером (Laurent Coppieters) открыть Rent-a-Holiday — интернет- агентство по бронированию вилл и квартир на отпускной период. «Я хотел создать бизнес, который был бы таким же успешным, как бизнес компаний из Силиконо­вой долины», — говорит Петер Энгельбрект. Однако на другом полушарии бывшие питомцы Microsoft Corp. Грэг Слингстед (Greg Slyngstad) и Стив Мерч (Steve Murch) мечтали об этом же пути к накоплению богатства. До этого они провели в общей сложности 14 лет, работая на Microsoft Corp. — гиганта индустрии программ­ного обеспечения. Грэг Слингстед говорит: «Компания Microsoft все больше рас­ширялась, но я хотел создать что-то свое». В октябре 1997 г., через девять месяцев после открытия бельгийцами своей компании, Слингстед и Мерч открыли компа­нию также имея своей целью обслуживать рынок жилья, сдавае­мого внаем на отпускной период, в масштабах всего мира.

Анализ последовавшей за этим конкурентной борьбы позволяет обобщить препятствия, с которыми столкнулись европейские предприниматели, ведущие бизнес через Интернет. Компании Rent-a-Holiday удалось подписать контракты с таким же количеством агентов по операциям с недвижимостью, что и конкуриру­ющей компании, находящейся по другую сторону Атлантического океана. Одна­ко хозяевам европейской компании было труднее добыть деньги для того, чтобы нанять необходимое количество работников. У них было больше финансовых трудностей с размещением своего сайта на таких порталах, как Yahoo!. Кроме того, они не имели возможности назначить такую же высокую цену за место для публикации рекламы на своем сайте, как их американские конкуренты.

Исход этой сложной ситуации был неизбежным: по условиям сделки о прода­же контрольного пакета акций компания Rent-a-Holiday была выкуплена Vacation- за сумму, которая осталась неразглашенной. Основатели Rent-a-Holiday допустили ряд ошибок, которые привели в результате к продаже контрольного пакета акций компании. История этой фирмы раскрывает типичные проблемы, свойственные европейским компаниям, которые необходимо проанализировать и решить, если Европа желает стать серьезным конкурентом Америки в сфере элек­тронной коммерции.

Какие препятствия возникли на пути успеха европейских предпринимателей? Их трудности начались с финансов. Вскоре после возвращения из отпуска, прове­денного в Испании, Петер Энгельбрект вместе со своим другом Лораном Копьете- ром представил бизнес-план открытия новой компании на рассмотрение мест­ных предпринимателей, специализирующихся на венчурных инвестициях. У обоих бизнесменов были достаточно сильные резюме: у Копьетера был диплом пре­стижной школы бизнеса в Солвее, Бельгия, а Энгельбрект закончил школу биз­неса Стэнфордского университета. Тем не менее бельгийские предприниматели от­казались финансировать их инициативу.

«Они хотели видеть надежные активы и надежный поток денежной наличности, — вспоминает Лоран Копьетер. — Но если бы у нас это было, нам не нужно было бы обращаться к ним». В конце концов Петер и Лоран собрали $400 000 из собственных сбережений и сбережений членов своих семей. Три месяца спустя, в июне 1997 г., один из бельгийских верчурных инвесто­ров согласился выделить $850 000 на открытие интернет-компании.

Напротив, американские предприниматели не испытывали недостатка в раз­личных способах привлечения финансовых средств. «Эти потрясающие специа­листы с громадным опытом работы в Microsoft пришли ко мне с интересной иде­ей, — рассказывает Джей Хоуг (Jay Hoag), управляющий партнер венчурной компании Technology Crossover Ventures — компании, которая финансировала ра­боту таких успешных фирм, как Real Networks и CNET. — Безусловно, мы заинте­ресовались этой идеей». Тщательно проанализировав ряд предложений, Слинг- стед и Мерч взяли кредит на сумму $5 млн в компании Technology Crossover Ventures и на сумму $4 млн — у других инвесторов.

Наем хороших специалистов оказался еще одним препятствием в Европе, где многие «восходящие звезды» все еще отдают предпочтение крупным, признан­ным компаниям по сравнению с начинающими фирмами. «Для многих моих дру­зей успех все еще подразумевает работу на IBM или Procter & Gamble и продвиже­ние по карьерной лестнице в таких компаниях до тех пор, пока в 55 лет у тебя будет большой кабинет и большая сигара», — говорит Энгельбрект. Когда он ска­зал своим друзьям, что бросает работу, чтобы открыть свою интернет-компанию, они были шокированы этой новостью.

Основателям компании Rent-a-Holiday было трудно найти даже специалистов среднего уровня. Несмотря на то что уровень безработицы в Западной Европе достигает 10%, технических специалистов (например, web-дизайнеров) не хвата­ет. По данным International Data Corp., в Европе остаются открытыми 320 000 ва­кансий по инженерно-техническим специальностям. По мнению Лорана Копьете- ра, «возможно, в Европе и есть много безработных, но только не в компьютерной сфере».

У американских предпринимателей совсем не было трудностей с подбором персонала. «Специалисты с дипломами МВА добивались права работать у нас», — говорит Грэг Слингстед. На протяжении нескольких месяцев на работу в компа­нию было нанято 45 специалистов, — в три раза больше, чем это удалось европейской конкурирующей компании. Кроме того, Слингстеду не при­шлось предлагать нанятым работникам чрезмерно большую заработную плату: поощрения служащих продажей акций компании было вполне достаточно.

Различия были также в стратегиях, которыми руководствовались в своей дея­тельности обе компании. Европейские бизнесмены сосредоточили свое внимание на подписании контрактов с агентами по операциям с недвижимостью и разме­щении на своем сайте списка их недвижимости, предназначенной для сдачи в аренду (в этих списках было около 9000 позиций). Предполагалось, что клиент, посетивший сайт компании, должен найти подходящий дом для проведения от­пуска, записать необходимую информацию и связаться с соответствующим аген­том по электронной почте или по телефону. Компания Rent-a-Holiday зарабаты­вала деньги на получении твердого комиссионного вознаграждения от агентов по операциям с недвижимостью за размещение списков на своем web-сайте.

Американские бизнесмены поставили перед своей компанией более серьезную задачу. Как и владельцы европейской компании, они начали с того, что установи­ли контакты с агентами по операциям с недвижимостью. Однако поскольку сте­пень охвата территории сетью Интернет в США гораздо выше, чем в Европе, ком­пания смогла назначить в два раза большую сумму за размещение списков недвижимости на своем сайте. В то же время Грэг Слингстед начал раз­рабатывать универсальный сайт, который позволил бы клиентам заказывать вил­лы на отпускной период в режиме online. Вместо того чтобы просто получать взносы от агентов по операциям с недвижимостью за размещение списков на сай­те, компания назначает комиссионное вознаграждение за каждую сделку по сдаче недвижимости внаем.

Возможность получения трафика является ключом к успеху тех компаний, которые осуществляют деловые операции через Интернет. И в этом направлении у американских предпринимателей были преимущества, поскольку в Европе дей­ствовало на тот момент намного меньше интернет-порталов. Конечно, компании Rent-a-Holiday удалось заключить сделку с интернет-порталом Lycos Inc. Однако компания стала привилегированным партнером Yahoo!, Microsoft

Expedia, Preview Travel, Travelocity, а также других компаний. «Мы недооценили как значение, так и стоимость таких соглашений», — признает Энгельбрект. Спу­стя один год число посещений web-сайта компании пользовате­лями Интернета было в пять раз больше по сравнению с сайтом компании Rent-a- Holiday.

Перед европейскими предпринимателями возникла еще и проблема возраста­ющего давления со стороны инвесторов, которые желали получить свою прибыль. Спонсоры же американской компании не торопились. «Мы хотели, чтобы компа­ния стала лидирующей компанией в своей сфере на длительный период; мы не стремились к быстрому получению прибыли», — говорит венчур­ный инвестор Джей Хоуг.

У американской компании была только одна слабая сторона: немногочисленные списки недвижимости, сдаваемой в аренду на отпускной период в Европе. «Нам не­обходимо было расширить охват стран Европы по объему информации о недвижи­мости, сдаваемой в аренду в этом регионе», — говорит Слингстед. Расширение при­сутствия компании в Европе посредством открытия новой интернет-компании с нуля было бы слишком медленным, чтобы удовлетворить инвесторов. Грэг Слинг­стед решил позвонить в Брюссель владельцам компании Rent-a-Holiday.

Петер Энгельбрект и Лоран Копьетер увидели определенную логику в том, чтобы продать контрольный пакет акций своей компании. Такое решение позво­лило бы им воспользоваться превосходными условиями финансирования и но­вейшими технологиями компании : кроме того, они также смог­ли бы реализовать план поощрения служащих посредством продажи акций. Бельгийские предприниматели отправились в Сиэтл, однако переговоры потерпе­ли неудачу из-за разногласий, возникших между сторонами по поводу цены. Аме­риканские бизнесмены предложили бельгийцам долю, не превышающую 20%, в совместной компании, образованной в результате приобретения контрольного пакета акций Rent-a-Holiday. Компания имела в своем распоряжении в пять раз больший объем трафика по сравнению с Rent-a- Holiday, поэтому Слингстед и Мерч настаивали на справедливости такого распре­деления. С другой стороны, в распоряжении компании Rent-a-Holiday были почти такие же списки арендуемой недвижимости, что и у компании , поэтому европейские предприниматели считали, что распределение долей в но­вой компании должно быть близким в равному.

Тем не менее американцы не отказались от своих планов. Они подняли на­званную ранее цифру, и сделка была заключена. Европейские бизнесмены полу­чили немного более 20% в новой компании. Грэг Слингстед остается главным опе­рационным директором компании. Название «VacationSpot.com» стало именем новой компании, а Петер Энгельбрект и Лоран Копьетер — содиректорами евро­пейского филиала компании.

Вместо того чтобы чувствовать себя побежденными, два бельгийских предпри­нимателя настроены оптимистично. Компании Rent-a-Holiday потребовались бы годы на то, чтобы выйти на слаборазвитые рынки ценных бумаг, выпускаемых ин­тернет-компаниями. Компания планирует осуществить первич­ное публичное размещение акций в ближайшем будущем. «Мы начинаем разде­лять мнение американских бизнесменов», — говорит с улыбкой Петер Энгельбрект. В самом деле, Энгельбрект и Копьетер удачно вышли из затруднительного положе­ния, оставив за собой определенное количество акций и получив взамен некоторые возможности (хотя они и отказываются разглашать подробности). Как оказалось, сдача недвижимости внаем на отпускной период через Интернет все еще может стать их дорогой к богатству. Однако опыт этих двух бизнесменов должен послу­жить отрезвляющим уроком для других европейских предпринимателей: конку­ренция с начинающими американскими компаниями, даже при наличии благопри­ятных условий, может превратиться в трудную, неравную борьбу.

Вопросы к кейсу

1. Согласно теории конкурентного преимущества стран Майкла Портера, ха­рактеристики, присущие отдельным странам, определяют способность ком­паний конкурировать на международном рынке. Какие преимущества были обеспечены американским предпринимателям благодаря расположению их компании в Соединенныгх Штатах Америки? Сопутствовали ли их деятель­ности какие-либо неблагоприятные условия?

2. Получили ли европейские предприниматели какие-либо преимущества, обус­ловленные расположением их компании в Европе? Какие неблагоприятные условия препятствовали их деятельности?

3. Что могут предпринять государственные и политические деятели стран Ев­ропы для того, чтобы улучшить возможности ведения бизнеса, доступные ев­ропейским стартапам? Какие действия, стимулирующие рост таких компа­ний в США, могут предпринять американские политики?

Источник: «Home Field Disadvantage», BusinessWeekE. Biz, December 13, 1999, p. EB72ff. Воспроизводится по разрешению.

<< | >>
Источник: Гриффин Р., Пастей М. Международный бизнес. 4-е изд. / Пер. с англ. под ред. А. Г. Медведева. — СПб.: Питер, — 1088 с: ил. — (Серия «Классика МВА»). 2006

Еще по теме Заключительный кейс:

  1. Заключительный кейс
  2. Заключительный кейс
  3. Заключительный кейс
  4. Заключительный кейс
  5. Заключительный кейс
  6. Заключительный кейс
  7. Заключительный кейс
  8. Заключительный кейс
  9. Заключительный кейс
  10. Заключительный кейс
  11. Заключительный кейс
  12. Заключительный кейс
  13. Заключительный кейс
  14. Заключительный кейс
  15. Заключительный кейс
  16. Заключительный кейс
  17. Заключительный кейс