Заключительные кейсы к части III
Ben & Jerry's — Япония
Токио, осенний вечер, 1997 г. Перри Одак (Perry Odak), Анжело Пезани (Angelo Pezzani), Брюс Баумен (Bruce Bowman) и Рив Хаит (Riv Hight) с удовольствием взяли горячие влажные полотенца для протирания рук у официантки, одетой в кимоно.
Прошло ужеболее девяти месяцев с тех пор, как Перри Одак начал решать головоломку: выводить ли мороженое компании Ben & Jerry s на японский рынок, и если да, то как. Следующее утро будет последним шансом компании окончательно оговорить детали проникновения компании на японский рынок. Существует два способа реализации этого проекта: либо через 7000 розничных магазинов сети 7-Eleven, либо посредством предоставления лицензии на продажу мороженого Кену Ямада (Ken Yamada), потенциальному получателю лицензии, который мог бы организовать продажу мороженого Ben &Jerry s на японском рынке. Любое промедление с принятием окончательного решения означало бы для компании пропуск сезона продажи мороженого летом 1998 г.
С другой стороны, учитывая сокращение темпов развития японской экономики, возможно, было бы целесообразно даже воздержаться от проникновения на японский рынок.Перри Одак уже одиннадцатый месяц выполнял обязанности генерального директора знаменитой компании по производству мороженого, названной в честь ее замечательных основателей. Ему было известно, что контракт с компанией 7-Eleven мог бы резко повысить объем продаж продукции компании, который в последнее время начал сокращаться. Кроме того, он понимал, что компания, обладающая таким всемирно известным брендом, как «Ben & Jerry's», должна была рассматривать возможность проникновения на новый рынок со стратегической точки зрения, а не с точки зрения получения сиюминутной прибыли.
Рынок высокока чественного мороженого в Японии
В 1994 г.
специалисты компании Ben & Jerry's начали наводить справки о возможностях ведения бизнеса в Японии, на втором по величине в мире рынке мороженого, где годовой объем сбыта составлял около $4,5 млрд. Несмотря на привлекательность этого рынка, обусловленную его большими размерами, он обладал также некоторыми настораживающими характеристиками. Общеизвестным был тот факт, что в Японии сформировалась сложная система распределения товаров. Кроме того, в этой стране были возведены высокие барьеры на пути импорта иностранных товаров; расстояние от Японии до Америки было слишком большим, чтобы можно было транспортировать замороженные продукты. Кроме того, в случае проникновения на японский рынок компания Ben &Jerry's оказалась бы не первой иностранной компанией, действующей здесь: десять лет назад на этот рынок проникла компания Haagen-Dazs. Помимо всего прочего, на японском рынке продавали свою продукцию не менее шести крупных японских производителей высококачественного мороженого.Несмотря на сложность проникновения на рынок Японии, он обладал ря
дом привлекательных характеристик. Можно утверждать, что Япония принадлежит к числу самых богатых стран мира, а среди японских потребителей существует высокий спрос на качественные продукты с самыми разными потребительскими характеристиками (что практически совпадало со свойствами продукции Ben & Jerry's).
Финансовые показатели компании Haagen-Dazs не публиковались в прессе, но по данным маркетинговых исследований можно было определить, что годовой объем продаж компании на японском рынке составляет около $300 млн. Компании Haagen-Dazs удалось захватить почти половину рынка высококачественного мороженого в Японии. Учитывая все эти факты, компания Haagen-Dazs, с одной стороны, была бы очень серьезным конкурентом, который, по всей вероятности, стремился бы сохранить свою долю на рынке. С другой стороны, у компании Ben &Jerry's, скорее всего, не было бы необходимости «приучать» японский рынок к потреблению высококачественного мороженого.
По всей видимости, этот рынок с радостью принимал импортное мороженое, а возможное снижение тарифов на молочные продукты обещало новые возможности для импорта зарубежного мороженого. Цены на продукцию такого типа в Японии также были очень привлекательными, однако было непонятно, какая часть доходов будет поступать в распоряжение производителя, а какая — в распоряжение дистрибьюторов.Джерри Гринфилд (Jerry Greenfield), один из основателей компании Ben & Jerry's, заинтересовался возможностями проникновения компании на японский рынок и в связи с этим в начале 1996 г. совершил деловую поездку в Японию, чтобы на месте изучить эти возможности.
Гринфилд встретился с командой руководителей высшего ранга компании 7-Eleven, в том числе с Масашико Иида (Masashiko Iida), старшим управляющим. Иида заинтересовался продажей мороженого Ben & Jerry 's и предложил, чтобы компания Ben &Jerry's продавала свою продукцию непосредственно 7-Eleven, что позволило бы ей избежать затрат на дистрибуцию, которые ей пришлось бы понести, воспользовавшись многоуровневой системой распределения. Однако руководство компании Ben & Jerry 's получило от одного из дистрибьюторов безалкогольных напитков, действовавшего в Японии, предупреждение о том, что было бы равносильно гибели выходить на японский рынок, заключив эксклюзивный контракт с такой громадной сетью продовольственных магазинов, как 7-Eleven, так как в этом случае произошел бы значительный перевес сил в пользу этой розничной компании.
Еще одну возможность проникновения на рынок Японии компания Ben & Jerry's получила в лице хорошо зарекомендовавшего себя руководителя франчайзингового предприятия Domino 's Pizza в Японии Кена Ямада, американского гражданина японского происхождения в третьем поколении. Гринфилд выяснил, что Кен Ямада заинтересован в том, чтобы действовать в качестве лицензиата Ben &Jerry 's в Японии, а также в том, чтобы контролировать сбыт и распределение продукции компании на японском рынке.
Новый взгляд не способы проникновения в Японию
Перри Одак принял на себя руководство компанией Ben & Jerry's в январе 1997 г. Совет директоров согласился с ним в необходимости увеличения объема продаж компании (и соответственно повышения уровня прибылей), а также в том, что проникновение на зарубежные рынки представляет собой самый перспективный путь достижения этой цели.
В феврале 1997 г. во время своего путешествия в Таиланд вместе с супругой Перри Одак совершил еще и деловую поездку. Он остановился в Токио, чтобы нанести визит вежливости г-ну Иида. После десятиминутного обмена любезностями во время их первой встречи, которая состоялась в штаб- квартире компании 7-Eleven в Токио, г-н Иида задал Перри Одаку прямой вопрос: «Есть ли в компании Ben & Jerry's человек, который уполномочен принимать решения относительно рынков сбыта? Мы хотели бы продавать вашу продукцию, но не знаем, как или с кем мы должны решать этот вопрос». Перри Одак, которого поразил этот на удивление прямой вопрос, ответил г-ну Иида, что он имеет такие полномочия, и принял решение вернуться к разговору с г-ном Иида немедленно после того, как проанализирует все возможные варианты проникновения компании на японский рынок.
Вернувшись в Берлингтон, Перри Одак назначил Анжело Пезани на должность директора компании Ben & Jerry's Homemade по международным операциям. В результате внимательного изучения всех вариантов проникновения на японский рынок Перри Одак и Анжело Пезани пришли к выводу, что самый лучший вариант — это установление партнерских отношений с Кеном Ямада. Однако вариант проникновения через сеть 7-Eleven еще не был проработан достаточно тщательно, чтобы можно было делать окончательные выводы. Большим преимуществом Ямада был его успех с франшизой
Dominos, а также тот факт, что компания Domino's уже поставляла в Японию стаканчики для мороженого. Потенциальным недостатком этого варианта было то, что Ямада настаивал на получении эксклюзивных прав на продажу мороженого Ben & Jerry's в Японии, а также на предоставлении ему прав полного контроля над мероприятиями по брендингу и маркетингу продукции.
Пезани и Одак решили продолжить переговоры с Ямада, не отказываясь пока от этого варианта, и одновременно поставить Иида в известность о том, что они хотели бы использовать возможности сотрудничества с 7-Eleven. В апреле они отправились в Японию, чтобы встретиться с Иида и обсудить с ним детали проникновения Ben & Jerry's на японский рынок через сеть 7-Eleven. У Перри Одака было больше вопросов, чем ответов, однако одно условие не подлежало обсуждению: любой продукт Ben &Jerry's, который мог бы продаваться в Японии, должен был производиться в Вермонте, где компания имела избыток производственных мощностей. Кроме того, затраты на рабочую силу и на исходные молочные продукты в Японии были выше, чем в США, поэтому таможенный тариф, равный 23,3%, и затраты на доставку продукции не были препятствием. В результате Уругвайского раунда переговоров в рамках Генерального соглашения о торговле и тарифах к 2000 г. тарифы должны были быть снижены до 21%. Предварительная встреча проходила хорошо, но стороны не рассмотрели ни одного из сложных вопросов, а только признали принципиальную возможность экспорта продукции из Вермонта в Японию.
Согласование деталей сделки с 7-Eleven
Несмотря на то что руководство Ben & Jerry s СКЛОНЯЛОСЬ к проникновению в Японию, окончательное решение еще не было принято. Такое проникновение потребовало бы дополнительных инвестиций и административных ресурсов. Поскольку предполагалось, что продукция должна экспортироваться из США, существовал риск потерь из-за колебаний валютных курсов, которые могли бы сделать экспорт в Японию нерентабельным. Кроме того, серьезную проблему представлял сырьевой риск, связанный с возможным повышением цен на молоко в США, которое поставило бы Ben & Jerry's в невыгодное положение по сравнению с конкурентами, производящими мороженое в Японии.
В предположении о желательности проникновения на японский рынок компания имела ряд возможностей организовать распределение своей продукции в Японии, что потребовало от руководства компании тщательного анализа всех «за» и «против» экспорта через розничную сеть 7-Eleven. Очевидным преимуществом такого способа была возможность безотлагательного размещения продукции Ben &Jerry's в морозильных камерах 7000 продовольственных магазинов 7-Eleven, расположенных в Японии.
Основной недостаток этого способа заключался в том, что мороженое «Ben & Jerry's» было бы всего лишь одним из брендов, которыми торгуют эти магазины. При таком развитии событий перед руководством Ben & Jerry s возникал вопрос: удастся ли компании построить бренд «Ben & Jerry's» так же, как это сделала Haagen-Dazt Станет ли продукция компании настоящим брендом на японском рынке? Не будет ли сотрудничество с единственной гигантской розничной сетью означать, что «все яйца сложены в одну корзину»? Любой конфликт между Ben &Jerry's и 7-Eleven мог бы привести к полному провалу американского производителя в Японии.
Взвешивая все «за» и «против», руководство Ben &Jerry's должно было также проанализировать некоторые вопросы, связанные с производством продукции. Представители 7-Eleven настаивали на том, чтобы мороженое расфасовывалось в небольшие стаканчики объемом 120 мл, а не в традиционные упаковки объемом 473 мл (1 пинта), которые использовались в то время в компании Ben &Jerry's. Основной аргумент в пользу небольших стаканчиков состоял в том, что в Японии мороженое главным образом используется не как десерт на семейных обедах, а как легкая закуска между основными приемами пищи. Еще один аргумент состоял в том, что японские потребители отдают предпочтение индивидуальной упаковке продукции по гигиеническим соображениям. Создание производственной системы, которая была бы приспособлена к расфасовке мороженого в маленькие стаканчики, потребовало бы дополнительных $2 млн на приобретение нового оборудования. Кроме того, необходимо было бы сократить размер порций мороженого, чтобы они помещались в маленькие стаканчики. Существовала также вероятность того, что руководство 7-Eleven потребует внесения и других изменений в продукт, так как японские покупатели известны своей требовательностью к потребительским характеристикам товаров.
На протяжении длительного периода времени компания Ben & Jerry's транспортировала свою продукцию на Западное побережье и в страны Европы в морозильных контейнерах. План поставок мороженого в Японию был осуществимым, хотя подход к накоплению товарных запасов по принципу «точно вовремя», которого придерживалась 7-Eleven, требовал обеспечения надежности поставок и минимизации затрат на транспортировку. Проанализировав имеющиеся возможности организации перевозок, специалисты Ben & Jerry's пришли к выводу о том, что на транспортировку мороженого с завода в Вермонте на склады в Японии потребовалось бы около трех недель. Помимо всего прочего, чтобы можно было наклеить на продукты Ben & Jerry's японскую этикетку, необходимо обеспечить ее полное соответствие заказам, полученным от 7-Eleven. Продукция не могла бы быть переадресована другому заказчику, а подготовленная для другого заказчика, не могла бы быть отправлена в Японию.
Приближение летнего сезона 1998 г. Летом 1997 г. Перри Одак и его коллеги постепенно продвигались по пути селекции способов проникновения в Японию. Однако чтобы не пропустить летний сезон 1998 г., им необходимо было сделать окончательный выбор и составить план проникновения на япо- ниский рынок не позже осени 1997 г. К этому времени были сформированы два разных варианта.
Условия выхода на рынок посредством заключения контракта с Кеном Ямада практически не изменились с начала года. Его предложение состояло в том, чтобы предоставить ему полный контроль над сбытом и распределением продукции Ben & Jerry's в Японии. Именно Ямада занимался бы позиционированием бренда, разработкой и координацией первоначального представления продукции Ben & Jerry's на японском рынке и отвечал бы за маркетинг и дистрибуцию в будущем. Предоставление Кену Ямада полного контроля над японским рынком позволило бы Ben & Jerry's получить достоверные сведения о рынке, который в противном случае оказался бы совершенно незнакомым. Кроме того, такой способ освободил бы компанию от необходимости заниматься многочисленными вопросами согласования стратегии проникновения и управления текущими рыночными операциями. Ямада знал специфику торговли замороженными продуктами; он обладал такими качествами, как предпринимательский дух и интуиция в вопросах маркетинга, подтвержденная успешным развертыванием сети пиццерий Domino's Pizza в Японии. С другой стороны, полностью отказаться от контроля над рынком было нелегко. В распоряжении специалистов Ben & Jerry's еще не было готового маркетинг-плана, который можно было бы проанализировать, поскольку Ямада мог приступить к разработке такого плана только после достижения договоренности с руководством компании. Однако даже если бы такой план был, Ямада оставил бы за собой право изменять его. Тем не менее на ближайший период времени Кен Ямада согласился включить некоторые сорта мороженого «Ben & Jerry's» в меню пиццерий Domino's, тем самым предоставляя специалистам компании возможность собрать данные о рыночном спросе на эту продукцию на основании обратной связи с потребителями.
Проникновение на японский рынок через сеть магазинов 7-Eleven позволило бы компании оставить за собой контроль над освоением других рынков сбыта в Японии, помимо поставок в адрес 7-Eleven. Хотя 7-Eleven обеспечила бы быстрое проникновение на рынок, она не помогала бы Ben &Jerry's формировать другие каналы распределения в Японии. По мнению специалистов 7-Eleven, через магазины сети можно было бы продавать не менее шести стаканчиков мороженого в каждом магазине, что составляет минимальный объем продаж, который оправдал бы дальнейшее хранение запасов мороженого «Ben & Jerry's». Учитывая размер морозильных камер для хранения мороженого, которыми оборудованы магазины 7-Eleven, можно было сделать вывод о том, что продукция Ben & Jerrys составит приблизительно 10% от общего объема продаж мороженого в сети 7-Eleven. С другой стороны, продукция Ben &Jerrys еще не получила широкой известности на японском рынке. Кроме того, в компании не были выделены средства для организации маркетинговой кампании на этом рынке. Объем продаж зависел бы главным образом от деятельности 7-Eleven по продвижению продукции Ben &Jerry's на рынок, однако руководство компании не брало на себя никаких обязательств в этом смысле.
Все более и более привлекательным становился вариант — воздержаться от проникновения на японский рынок. В Японии продолжался спад экономики, и, по мнению многих специалистов, пройдут годы, прежде чем в стране начнется экономический подъем. Финансовый кризис, последовавший за девальвацией денежной единицы Таиланда в июле 1997 г., по всей видимости, мог охватить все страны Азии. Если бы текущий азиатский кризис сказался и на ослабленной экономике Японии, план экспорта продукции Ben &Jerrys из Вермонта в Японию был бы неосуществим. Несмотря на то, что накануне курс иены упал до 125 иен за один доллар, компания Ben & Jerry's по-прежнему могла продавать продукцию с завода в Вермонте с прибылью, приемлемой для самой компании; при этом покрывались бы затраты на транспортировку, а компания 7-Eleven и ее франчайзи получали бы приемлемую прибыль. В случае падения курса иены до 160 иен за один доллар цена на продукцию Ben &Jerry's поднялась бы настолько, что это привело бы к значительному снижению спроса на нее, в особенности по сравнению с продукцией компании Haagen-Dazs, у которой были свои производственные мощности в Японии.
Во время продолжительного ужина Одак, Пезани, Баумен и Хаит должны были обменяться своими последними соображениями по вопросу проникновения на японский рынок. Перри Одак должен был дать окончательный ответ не только Масашито Иида. Кен Ямада также ждал ответа на свое предложение. В любом случае,лидерам компании Ben & Jerry's необходимо было выбрать один из имеющихся вариантов, если они хотели, чтобы в отчете о результатах хозяйственной деятельности компании за 1998 г. были указаны цифры по продажам на японском рынке.
Вопросы к кейсу
1. Проанализируйте рынок мороженого в Японии. Какие действия должна предпринять компания Ben & Jerry's, чтобы обеспечить свое успешное проникновение на японский рынок?
2. Обсудите преимущества и недостатки распределения продукции
компании Ben & Jerry's на японском рынке через сеть розничных магазинов 7-Eleven,
3. Обсудите преимущества и недостатки распределения продукции компании Ben &Jerry's на японском рынке посредством заключения лицензионного соглашения с Кеном Ямада.
4. По мнению некоторых менеджеров Ben &Jerrys, компания должна отсрочить свое проникновение в Японию из-за временных экономических проблем, возникших в Японии. Согласны ли вы с таким мнением? Обоснуйте свой ответ.
Источник: Adapted from «Ben & Jerry's — Japan», Richard Ivey School of Business, University of Western Ontario, Case (A) 2000-02-02. Воспроизводится по разрешению Richard Ivey School of Business.
Реорганизация Nissan
В 1980-е гг. трудно было найти хотя бы один экземпляр «BusinessWeek», «Fortune» или «Forbes», в которых не было бы хвалебных статей о преимуществах японских методов управления и японского подхода к ведению бизнеса. Многие западные комментаторы настойчиво советовали американским и европейским компаниям придерживаться таких японских методов корпоративной политики, как пожизненный наем, оплата труда в зависимости от производительности группы и сетевое взаимодействие заказчиков и поставщиков (как в системах keiretsu). К числу компаний, в адрес которых было направлено наибольшее количество восторженных комментариев, принадлежат лидирующие японские автомобилестроительные компании — Toyota, Nissan и Honda.
Однако 1990-е гг. стали катастрофическими для многих японских компаний. Обвал японской экономики (так называемой «экономики мыльного пузыря»), происшедший в 1980-е гг., приговорил Японию к десятилетию замедленного экономического роста, к вялости торгов на фондовой бирже и к утрате доверия. Из всех крупнейших японских компаний больше всего пострадала Nissan. Несмотря на то, что в 1980-е компания Nissan процветала, 1990-е гг. оказались менее благоприятными для нее. Расширение производственных мощностей компании в Японии в 1980-е гг. привело к тому, что во время кризиса в состав компании входило много предприятий, где было занято слишком много рабочих. Поэтому компании пришлось бороться за сохранение своей доли на переполненном японском рынке, поддерживая крайне низкие цены на свои автомобили. (В Японии 11 отечественных автомобилестроительных компаний — больше, чем в любой другой стране.) Избыточный объем производственных мощностей нанес компании ущерб и в Европе. А высокий курс иены в первой половине 1990-х гг. ограничивал возможности экспорта. Во время азиатского валютного кризиса 1997-1998 гг. резко снизился спрос на продукцию компании в регионе в течение последних лет XX в. Компания Nissan, столкнувшаяся со всеми этими проблемами, получила очень маленькую прибыль в 1991 г. и понесла убытки в 1992 и 1993 гг.
Чтобы восстановить приемлемый уровень прибыльности Nissan, в 1994 г. высшее руководство компании объявило о начале реализации программы сокращения затрат. Одним из пунктов этой программы было сокращение количества поставщиков, у которых компания Nissan приобретала бы необходимые материалы и комплектующие детали в будущем. Руководство компании рассчитывало на то, что это позволит снизить цены на компоненты благодаря укрупнению заказов отдельным поставщикам. Кроме того, в компании Nissan было принято решение провести сокращение персонала, а также сократить количество деталей, используемых в автомобилях, что позволило бы упростить процесс закупочной деятельности и снизило бы уровень складских издержек. К сожалению, эти меры не дали желаемого результата, частично из-за того, что поставленные задачи не были решены. В результате в 1994 и 1995 гг. Nissan продолжала нести убытки. В 1997 г. компании удалось получить небольшую прибыль, однако в 1998 г. она снова стала убыточной. В 1998 и 1999 гг. компании также не удалось достигнуть хороших показателей прибыльности.
Компания Nissan не смогла преодолеть все более увеличивающееся количество проблем, и в результате ей пришлось пережить то, что является для японской компании крайним унижением: она была приобретена иностранной компанией. В мае 1999 г. французская компания Renault SA за $5,4 млрд выкупила 37% обычных акций компании Nissan, что фактически было равносильно передаче французской компании Renault контроля над второй по величине в Японии автомобильной компанией. Компания Renault уполномочила одного из своих самых авторитетных высших руководителей, Карлоса Гона (Carlos Ghosn), разобраться с проблемами, возникшими в компании Nissan. На протяжении пяти месяцев Карлос Гон внимательно изучал все процессы, происходившие в компании
Nissan. В октябре 1999 г. Карлос Гон, бразилец по происхождению, объявил свой «план возрождения» компании, рассчитанный на то, чтобы сократить годовой объем затрат Nissan на $10 млрд. Чтобы достичь этой цели, необходимо было закрыть пять заводов Nissan и сократить 21 000 рабочих мест. Около 16 000 рабочих мест предполагалось сократить на отечественных предприятиях Nissan. Учитывая проводимую в Японии политику минимизации количества увольнений работников, а также японское трудовое законодательство, которое делает увольнение каждого работника очень дорогостоящим для компании, сокращение персонала на отечественных предприятиях компании предполагалось провести в соответствии с процессом естественного уменьшения количества работников, что в среднем составляет 2000 работников в год.
Другие программы сокращения персонала, такие как программа добровольного ухода с работы, были с самого начала отложены на неопределенное время в результате противодействия лидеров профсоюзов компании Nissan, хотя эти программы и не были отменены полностью. Дальнейшее снижение уровня затрат должно было произойти за счет сокращения количества региональных офисов компании в таких городах, как Нью-Йорк и Вашингтон, а также за счет сокращения количества моделей автомобилей, которые выпускались и поставлялись на рынок компанией Nissan. Чтобы довести важность сокращения объема затрат для восстановления компании до каждого работника, Карлос Гон объявил следующее: «Ни один работник из отдела снабжения, инженерно-технического отдела и административного управления не получит повышения заработной платы до тех пор, пока он не продемонстрирует свой вклад в программу сокращения объема затрат».1
Гон осознал также необходимость решения проблемы громадного долга, накопленного компанией Nissan, — около 2,4 трлн иен (в начале 2001 г. один доллар США стоил 117 иен), и запланировал сократить этот долг в два раза к 2001 г. Кроме того, Гон намеревался упростить дилерские сети Nissan, действовавшие в Японии и Северной Америке. В Японии, например, Nissan владеет почти половиной дистрибьюторских фирм, которые занимаются сбытом продукции компании. К сожалению, многие дистрибьюторы действуют как наемные работники, а не как предприниматели, и именно такое отношение Гон надеется изменить посредством сокращения количества дистрибьюторских фирм, являющихся собственностью компании.
Анализ маркетинговой деятельности компании вскрыл еще один пласт проблем. Гон быстро понял, что автомобили компании Nissan имели разный имидж в разных странах, что затрудняло организацию экономически выгодной рекламной кампании, рассчитанной на все страны. Более того, Гон обнаружил проблемы с репутацией торговой марки «Nissan»: потребители отдавали предпочтение автомобилям конкурирующих компаний. Например, в США автомобили аналогичного класса, выпускаемые компаниями Honda, Toyota, Chrysler и Ford, продавались на $1000 дороже, чем автомобили Nissan. Для того чтобы повысить репутацию торговой марки «Nissan» и создать единый глобальный имидж автомобилей этой марки, компания Nissan заключила контракт с TBWA Worldwide на разработку и развертывание рекламной кампании во всем мире; по некоторым оценкам, бюджет этого контракта составил $1,1 млрд.
Возможно, одной из самых спорных инициатив Карлоса Гона была инициатива, связанная с организацией закупок компонентов. По оценкам Гона, объем затрат на закупку деталей в компании Nissan на 10% превышал соответствующие показатели в компании Renault. По мнению Гона, объединение, централизация и глобализация закупочной деятельности компаний Renault и Nissan позволили бы сократить объем затрат на закупку компонентов на 20%. Однако чтобы добиться этого, Карлосу Гону необходимо было преодолеть трудности, связанные с основным элементом японской среды ведения бизнеса — системы keiretsu. Система keiretsu, в которой члены одной группы keiretsu владеют акциями друг друга, была основой японской экономики на протяжении всего периода после Второй мировой войны. Цель такой системы состоит в формировании отношений доверия и в поддержке стабильных, долгосрочных взаимоотношений между поставщиками и заказчиками. В соответствии с такой системой компания Nissan направляла заказы на детали и компоненты для своих автомобилей подразделениям данной keiretsu, во многих из которых компания Nissan имела свою долю собственности. Критические замечания Гона в адрес системы keiretsu были слишком резкими. По его мнению, закупка деталей и компонентов в фирмах keiretsu не способствовала повышению эффективности и поддерживала фирмы, выпускающие продукцию не самого высокого качества. Гон считал, что многие участники keiretsu, куда входила и компания Nissan, не занимались инновациями и сокращением издержек, поскольку заказы от Nissan были им гарантированы.
Около 60% затрат компании приходится на поставщиков. Необходимо поддерживать деловые отношения с поставщиками, которые занимаются рационализацией производства. Нам нужны поставщики, которые поставляют продукцию многим заказчикам, и поэтому в их распоряжение поступает много информации о лучших стандартах. Это невозможно в компаниях, которые входят в систему кет18Ы.2
В соответствии с такой точкой зрения Гон объявил, что он намерен избавиться от доли собственности компании Nissan во всех 1394 фирмах, которые были партнерами Nissan по системе keiretsu, кроме четырех компаний. В своем отдельном заявлении, которое было связано с предыдущим, Гон сказал, что количество поставщиков должно быть сокращено до 600. Вместо того чтобы покупать одни и те же детали у многих поставщиков, компания Nissan должна была закупать детали у ограниченного количества поставщиков, что позволило бы им получить экономию от масштаба производства и сократить издержки. Действуя по методу «кнута и пряника», Гон объявил, что поставщики, которым удастся на 20% сократить цены на компоненты, предназначенные для Nissan, получат от компании более крупные заказы. С другой стороны, те поставщики, которые не смогут добиться такого снижения цен, рисковали совсем потерять заказчика в лице Nissan. Неудивительно, что далеко не все приветствовали такие жесткие меры. Например, действовавший в то время премьер-министр
Японии Кейзо Обуши (Ке1/о ОЬшЫ) немедленно осудил план Гона, опасаясь сокращения десятков тысяч рабочих мест, если Nissan сократит закупки компонентов у неэффективно работающих поставщиков.
Возможно, еще более сложной задачей, которую предстояло решить Гону, было изменение корпоративной культуры, сформировавшейся в компании Nissan. Гон выяснил, что многие высшие должностные лица компании больше заняты сохранением своей сферы влияния, а не достижением целей, поставленных перед компанией. Более того, он, к своему ужасу, обнаружил, что между разными подразделениями компании практически нет никаких контактов:
Различные структуры не общались между собой, люди не общались между собой... Эта компания слишком разделена в территориальном смысле, она была слишком раздробленной; корни этого явления уходят глубоко в историю и традиции Nissan. Больше всего меня расстраивает такая местечковость.3
Гон знал, что ему необходимо переориентировать менеджеров компании, направив их усилия на повышение уровня прибыли и более глубокое удовлетворение запросов потребителей. Для достижения этой цели Гон сформировал сеть многонациональных кросс-функциональных команд, задача которых состояла в пересмотре и оздоровлении всех без исключения направлений деятельности компании, начиная от научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ и снабжения и заканчивая производством и распределением продукции. На эти команды была также возложена ответственность за распространение информации о стратегии реструктуризации компании и за разрушение барьеров между ее подразделениями. Далее Гон планирует внедрить в компании американскую систему оплаты труда, в том числе поощрение работников (как административных, так и неадминистративных) продажей акций компании, а также выплату премий в зависимости от показателей рентабельности и производительности компании. В случае применения такой системы оплата труда в компании больше не зависела бы от стажа работы, как это традиционно принято в Японии. Для того чтобы довести до сознания каждого работника компании мысль о том, что Ш88ап больше не может работать так, как это было в прошлом, Карлос Гон сделал английский язык официальным языком компании.
Не все критики компании Мззап убеждены в том, что стратегия Карлоса Гона даст желаемые результаты. Один из скептиков отметил, что многие менеджеры высшего звена, которые окружают Гона, — это те же менеджеры, ответственные за деятельность компании, которая «истекала кровью» в 90-е гг. Другие убеждены в том, что любой сторонний человек — даже бразилец, представляющий французскую компанию, не может понять суть японской культуры ведения бизнеса и не обладает достаточным доверием со стороны отечественных менеджеров и работников, чтобы мотивировать их действия. Вопросы к кейсу
1. Какие выгоды получит Мззап от объединения закупок компонентов с соответствующим направлением деятельности компании ЯвпаиЬ в глобальном масштабе? Требуются ли какие-либо затраты на внесение таких изменении в практику закупочной деятельности? Какие проблемы возникнут в компании М^ап в случае отказа от закупки компонентов в системе kвirвtsu ? Каким образом сеть Интернет могла бы поспособствовать таким изменениям в деятельности М88ап ?
2. Предположим, компании Мззап не удастся обеспечить сокращение численности рабочей силы на 21 000 рабочих мест посредством естественного процесса уменьшения количества работников. В случае, если это произойдет, что вы посоветовали бы предпринять Карлосу Гону? Следует ли ему отказаться от запланированного сокращения персонала? Или он должен начать увольнять работников, рискуя нарушить одну из важнейших норм японской культуры?
3. Принимая во внимание нормы японской культуры, столкнется ли компания Мззап с какими-либо проблемами в Японии в результате внедрения системы оплаты труда в зависимости от производительности? Если да, каков характер проблем такого рода? Есть ли у вас какие-либо идеи относительно преодоления этих проблем?
4. Согласны ли вы с точкой зрения, согласно которой любой руководитель иностранного происхождения, который попытается полностью изменить японскую компанию, обречен на провал из-за непонимания японской культуры ведения бизнеса? Или, по вашему мнению, именно сторонний человек может помочь в подобной ситуации?
5. Высказывания премьер-министра Обуши однозначно дают понять,
что японские политики будут противодействовать любой реструктуризации деятельности компании Nissan, которая приведет к значительному сокращению рабочих мест на отечественных предприятиях. Насколько серьезно это предупреждение для планов Карлоса Гона? Что бы вы посоветовали предпринять Гону: проигнорировать обеспокоенность Обуши или, наоборот, принять ее во внимание?
6. Как оказалось, стратегия Карлоса Гона оправдала себя. В 2002 г. компания Nissan получила рекордный объем прибыли — $6,1 млрд; норма прибыли, составившая в 2002 г. 11%, была самой высокой среди компаний автомобилестроительной промышленности. Сейчас некоторые наблюдатели утверждают, что только иностранец (а не японец) мог так быстро полностью реструктурировать компанию. Согласны ли вы с таким мнением?
Источники: «Nissan Set to Announce Records $6,1 Billion Profit», Financial Times, April 23,2003, p. 18; «Look! Up in the Sky! It's Nissan's Chief Executive», Wall Street Journal, December, 27, 2001, p. Bl; «Feared 'Cost Killer' Who Became a Corporate Hero», Financial Times, December 17, 2001, p. II; «Renault's Nissan Deal Begin to Come up Trumps», Financial Times, July 18,2001, p. 20; «Nissan Sizes Up TBWA
for $1 Bil Global Ad Prize», Advertising Age, December 6, 1999, p. Iff; «Remaking Nissan», BusinessWeek, November 15, 1999, p. 70ff; «The Circle is Broken», Financial Times, November 9, 1999, p. 18; «'Le Cost-Killer' Makes His Move», Financial Times, November 9, 1999, p. 15; «Nissan's Ambitious Restructuring Plan Delivers a Blow to Japan's Longstanding System Corporated Families», Wall Street Journal, October 20, 1999, p. A20; «Nissan's Cost Cutter Shows How He Got His Nickname», Financial Times, October 19, 1999, p. 20; «Nissan Outlines
Restructuring to Get into the Black», Wall Street Journal, October 19, 1999, p. A18; «Nissan's Ghosn Faces Obstacles in Carrying out 'Revival Plan'», Wall Street Journal, October 18,1999, p. A 37; «'Killer' to Make Unkindest Cut», Financial Times, October 18, 1999, p. 14; «Can Japan Keep 11 Carmakers?» Financial Times, July 22, 1998, p. 13; «Nissan Finds the Road Is Rough Despite Cost Cutting», Wall Street Journal, April 4,1994, p. B4; «The World's Top Automakers Change Lanes», Fortune, October 4,1993, p. 73ff
Примечания к части III —
Реорганизация Nissan
1. «Remaking Nissan», BusinessWeek, November 15, 1999, p. 71.
2. «The Circle Is Broken», Financial Times, November 9, 1999, p. 18.
3. «'Le Cost-Killer' Makes His Move», Financial Times, November 9,1999, p. 15.
Еще по теме Заключительные кейсы к части III:
- Заключительные кейсы к части I
- Заключительные кейсы К части II
- Заключительные кейсы к части IV
- Раздел III. Заключительные положения
- 2.7.9. Разделение отпуска на части. Основания и порядок замены части отпуска денежной компенсацией
- Иоанн III.КНЯЖЕНИЕ ВЕЛИКОГО КНЯЗЯ ИОАННА III (1462—1505 годы)
- Т.В. Муртузалнева, Р.К. Цахаев. Маркетинг-практикум: задачи, кейсы, тесты: учебное пособие. —М.: Издательство «Экзамен», — 287с., 2008
- Заключительный этап
- Заключительный блок действий
- Пролог к части V
- 2.5.5. Разделение рабочего дня на части
- СОСТАВ ОБЕСПЕЧИВАЮЩЕЙ ЧАСТИ ЭИС
- § 3. Составные части и модели строения культуры
- Список источников к части 2
- Введение ко второй части
- Заключительный кейс