<<
>>

Задачи международного стратегического менеджмента

Для того чтобы решить все перечисленные выше проблемы, менеджеры компа­нии Бізпеу, так же как и менеджеры других международных компаний, использу­ют методы и приемы стратегического менеджмента.
Если говорить более точно, международный стратегический менеджмент представляет собой комплексный непрерывный управленческий процесс, цель которого состоит в формировании и практической реализации стратегий, позволяющих компании эффективно кон­курировать на международном рынке. Процесс разработки конкретной междуна­родной стратегии часто называют стратегическим планированием. Стратегиче­ское планирование, как правило, входит в компетенцию высших должностных лиц, выполняющих свои обязанности в штаб-квартире компании, а также ме­неджеров высшего звена, которые руководят работой отечественных и зарубеж­ных дочерних компаний. В большинстве крупных компаний на постоянной осно­ве работают специалисты по планированию, которые оказывают техническую поддержку топ-менеджерам в процессе разработки стратегий.
Например, спе­циалисты планового отдела компании Бізпеу численностью 5 человек сначала собрали демографические и экономические данные, на основании которых лица, принимающие решения, сделали выбор в пользу французского местоположения нового тематического парка Евродисней.

Международный стратегический менеджмент предполагает разработку раз­личных международных стратегий, представляющих собой комплексную осно­ву для достижения фундаментальных задач компании. На уровне концепции между разработкой стратегии конкурентной борьбы в одной стране и стратегии конкурентной борьбы во многих странах существует много общего. В обоих слу­чаях специалисты компании, занимающиеся вопросами стратегического плани­рования, должны ответить на одни и те же вопросы.

+ Какие товары и/или услуги компания намерена продавать?

+ Где и как будет осуществляться производство этих товаров или оказание

+ Где и как будут реализовываться товары или услуги компании?

4- Где и как компания будет приобретать необходимые ресурсы? .

+ Каким образом компания рассчитывает превзойти своих конкурентов?2

Однако в действительности разработка международной стратегии — процесс намного более сложный, чем формирование стратегии деятельности компании на отечественном рынке.3 Менеджеры, разрабатывающие стратегию для отечествен­ной компании, имеют дело с одним национальным правительством, одной валю­той, одной системой бухгалтерского учета, одной политической и правовой систе­мой и, как правило, одним языком и одной сравнительно однородной культурой. Напротив, менеджерам, в обязанности которых входит разработка стратегии для международной компании, приходится иметь дело со многими правительствами, многими валютами, многими системами бухгалтерского учета, многими полити­ческими системами, многими правовыми системами, а также с широким разнооб­разием языков и культур. В табл. 11.1 представлено краткое описание этих и других различий между внутренней и международной деятельностью компа­ний, а.также указано влияние этих различий на разработку стратегии. (В разделе «Си11игерие81», представленном в данной главе, анализируются уникальные стра­тегические аспекты ведения бизнеса в Бразилии.)

Помимо всего прочего в обязанности управленческого персонала международ­ных компаний входит координация внедрения стратегии в подразделениях, распо­ложенных во многих странах мира, а также мониторинг и управление деятельно­стью этих предприятий. Этот процесс осложняется тем, что для каждой страны характерен свой часовой пояс, культурный контекст и экономические условия ве­дения бизнеса. Однако руководство компаний, как правило, рассматривает все эти сложности в качестве приемлемой платы за дополнительные благоприятные воз­можности для ведения бизнеса, которыми сопровождается глобальная экспансия компаний. В действительности международные компании имеют возможность ис­пользовать три источника получения конкурентных преимуществ, которые недо­ступны для компаний, действующих только в своей стране.

4" Повышение эффективности за счет глобализации.

Международные компа­нии могут повысить эффективность своей работы посредством ряда мер, недоступных для компаний, действующих в одной стране. В частности, они могут воспользоваться экономией размещения за счет оптимального распо­ложения производственных мощностей в разных странах мира, обеспечи­вающего либо низкий уровень издержек производства и сбыта продукции, либо возможность повышения качества обслуживания потребителей. На­пример, производство спортивной обуви является очень трудоемким, по­этому компания Шке, так же как и многие ее конкуренты, сосредоточива­ет выпуск своей продукции в странах, в которых не требуется больших затрат на рабочую силу.4 Международные компании имеют также воз­можность сокращать издержки производства посредством экономии от масштаба, полученной за счет строительства предприятий, которые об­служивают рынки нескольких стран. Например, вместо размещения про­изводства нового спортивного автомобиля на нескольких предприятиях в компании Mercedes-Benz было принято решение осуществлять сборку ав-
Таблица 11.1

Различия между внутренней и международной деятельностью американских компаний и влияние этих различий на стратегический менеджмент

Фактор Деятельность компаний в США Международные операции компаний
Язык Практически повсеместное использование английско­го языка Необходимость использования местного языка во многих ситуациях
Культура Относительная однород­ность Достаточно выоокая степень разнородности как культур различных стран, так и культур одной страны
Политика Стабильность и сравни­тельно небольшая роль в ведении бизнеса Во многих случаях высокий уровень неста­бильности; решающее значение для веде­ния бизнеса
Экономика Относительная однород­ность экономических усло­вий Большие отклонения экономических усло­вий в разных странах, а также в разных ре­гионах одной страны
Вмешательство

государства

Минимальный уровень, приемлемая предсказуе­мость Во многих случаях высокий уровень вмеша­тельства государства в случае резких из­менений экономических условий
Рабочая сила Наличие квалифицирован­ной рабочей силы Недостаток квалифицированной рабочей силы; необходимость профессиональной подготовки работников или модернизации технологии производства
Финансирование Наличие развитых финан­совых рынков Недостаточно развитые финансовые рын­ки; движение капитала под контролем пра­вительственных органов
Маркетинговые

исследования

Доступность необходимых данных Во многих случаях сложная и дорогостоя­щая процедура сбора данных
Рекламная дея­тельность Доступность большого ко­личества средств массо­вой информации; почти полное отсутствие ограни­чений Ограниченный доступ к средствам массо­вой информации; наличие большого коли­чества ограничений; исключение печатных СМИ из списка рекламных возможностей из-за низкого уровня грамотности населе­ния
Валюта Практически повсеместное использование доллара США Необходимость обмена одной валюты на другую; наличие проблем, связанных с ко­лебаниями валютных курсов и валютными ограничениями со стороны государства
Транспортная система и систе­ма коммуникаций Одна из лучших в мире Во многих случаях не соответствует совре­менным требованиям
Контроль Проблематичность кон­троля; действенность цен­трализованных процедур контроля Еще более высокая степень проблематич­ности контроля; необходимость балансиро­вания между слишком высоким уровнем централизации с одной стороны и потерей контроля из-за чрезмерной децентрализа­ции — с другой
Контракты После подписания кон­тракта обе стороны связа­ны его условиями, даже если для одной из сторон сделка оказалась невы­годной Возможность лишения контракта юридиче­ской силы и пересмотра его условий в слу­чае, если эти условия не удовлетворяют одну из сторон

!• I !("> < .

Трудовые отно­шения Возможность заключения коллективного договора; упрощенная процедура увольнения работников Во многих случаях увольнение работников невозможно; может иметь место обяза­тельное участие рабочих в управлении; ра­ботники стремятся к изменению условий труда посредством политических методов, а не посредством заключения нового кол­лективного договора
Источник.
G. G. Murdick, R. C. Moor, R. H. Eckhouse, Т. W. Zimmerer, Business Policy: A Frame­work for Analysis (Columbus, Ohio: Grid, 1984), p. 275; J. A. Pearce, R. B. Robinson, Strategic Management: Formulation, Implementation, and Control, 5th ed. *1994 (Burr Ridge, III.: Richard D. Irwin, Inc.). Воспроизводится no разрешению.

томобилей этой модели на одном предприятии, расположенном в штате Алабама (такая организация производственного процесса позволяет полу­чить экономию от масштабов производства).5 И, наконец, расширяя набор продуктовых линий в каждой стране, где они ведут операции, международ­ные компании используют экономию от диверсификации деятельности (см. главу 6), снижая производственные и маркетинговые издержки и увеличи­вая суммарные результаты деятельности (эффект от расширения границ деятельности). Когда компания Шхъап начала продавать свои автомобили в Соединенных Штатах Америки, она предложила потребителям только одну модель и осуществляла сбыт автомобилей через агентства, принадле­жащие другим компаниям. Затраты на сбыт автомобилей одной модели та­ким способом были достаточно высокими. Однако с течением времени, по мере дальнейшего укрепления репутации своей торговой марки, компания №жап постепенно внедряла в производство новые модели. В настоящее время Шжап владеет собственной сетью сбыта и распределения продукции, через которую компания продает большой ассортимент легковых и грузо­вых автомобилей в странах Северной Америки. В результате издержки на распределение продукции в расчете на одну модель существенно снизились по сравнению с соответствующим показателем на момент проникновения компании на рынок США.6

+ Многонациональная гибкость. Как показано в главах 3 и 4, существует мно­жество различий между политическими, экономическими, правовыми и культурными условиями ведения бизнеса в разных странах мира. Более того, происходит постоянное изменение этих условий: принимаются новые законы, избираются новые правительства, вносятся изменения в экономи­ческую политику, новые конкуренты проникают на национальный рынок (или покидают его) и т. д. Следовательно, международные компании неиз­бежно сталкиваются с проблемой адаптации к многочисленным изменени­ям условий ведения бизнеса. Отечественные компании функционируют в контексте единой внутренней экономической среды, поэтому им приходит­ся реагировать на изменения, происходящие только в этой среде. Напро­тив, адаптация международных компаний к изменениям условий ведения бизнеса в одной стране может происходить за счет мер, предпринятых на рынках других стран. Например, компания по переработке куриного мяса Tyson Foods выгодно воспользовалась повышением спроса на куриные груд­ки среди американских потребителей, заботящихся о своем здоровье. Од­нако производство большего количества куриных грудок сопровождалось увеличением количества куриных окороков, которые не пользуются боль­шим спросом на рынке США. В качестве выхода из сложившейся ситуации руководством компании Tyson было принято решение экспортировать ку­риные окорока на российский рынок, где потребители отдают предпочте­ние темному мясу, и в Китай, где они считаются деликатесом. Объем экс­порта куриных окороков компании Tyson в Россию и Китай составляет более $250 млн.7 Существует много других аналогичных ситуаций, в кото­рых международные компании имеют намного больше возможностей аде­кватно отреагировать на происходящие изменения по сравнению с компа­ниями, действующими исключительно в одной стране.

+ Накопление и передана опыта в мировых масштабах, (глобальное обучение). Разнообразие условий, в которых функционируют многонациональные корпорации, может также способствовать накоплению опыта в организа- ции.8 Различия между этими условиями могут повлечь за собой необходи­мость использования различающихся методов ведения бизнеса в разных странах.9 Например, по мнению руководства сети американских рестора­нов быстрого обслуживания McDonald's, рестораны компании должны рас­полагаться в отдельных зданиях, построенных в небольших городках или в пригородных зонах крупных городов. Одному из японских франчайзи уда­лось убедить руководство McDonald's в том, чтобы ему позволили открыть ресторан McDonald's в одном из административных зданий, расположен­ных в центральной части города. Успех этого ресторана заставил высшее исполнительное руководство компании пересмотреть свою концепцию раз­мещения ресторанов быстрого обслуживания. В настоящее время нетради­ционные для McDonald's места расположения ресторанов — администра­тивные здания, супермаркеты Wal-Mart, даже аэропорты — дали импульс новому этапу экономического роста компании.

К сожалению, трудно использовать все эти три фактора одновременно. Повы­шение эффективности работы компании за счет глобализации возможно только при условии, когда одно подразделение несет ответственность за выполнение корпоративной задачи на глобальной основе. Например, персонал конструктор­ского отдела компании BMW, действующего в штаб-квартире компании в Мюн­хене, отвечает за конструирование новых моделей автомобилей марки «BMW». Сосредоточение всех научно-исследовательских и проектно-конструкторских работ в одном месте позволяет инженерам компании BMW разрабатывать новые коробки передач, согласовывая свои действия со своими коллегами, конструиру­ющими новые двигатели. С другой стороны, централизация управления НИОКР ограничивает способность компании удовлетворять во многих случаях суще­ственно различающиеся нужды потребителей из разных стран. В качестве приме­ра можно рассмотреть достаточно простой вопрос: нужно ли монтировать держа­тели для чашек в салонах автомобилей? Разрабатывая автомобили, предназна­ченные для езды по немецким скоростным автомагистралям, специалисты ком­пании пришли к выводу, что с учетом необходимости обеспечения безопасности движения с высокой скоростью наличие держателей для чашек в салонах не толь­ко неуместно, но и опасно. Однако в Соединенных Штатах скорость движения по автомагистралям намного ниже, а наличие держателей для чашек в салонах авто­мобилей, которые продаются на рынке США, считается важным элементом обес­печения комфорта. На протяжении длительного периода между немецкими ин­женерами ВМЖ и менеджерами компании, занимающимися вопросами сбыта автомобилей «ВМ^» на рынке США, не прекращалась полемика вокруг этой тривиальной проблемы. Только несколько лет назад держатели для чашек стали стандартным элементом комплектации автомобилей компании БМЖ, продавае­мых в Северной Америке.

Как показывает этот пример, если одно подразделение компании наделено слишком большими полномочиями, оно может проигнорировать нужды потре­бителей на других рынках. Напротив, многонациональная гибкость компании еще больше увеличивается при условии делегирования полномочий менедже­рам дочерних предприятий, действующих в разных странах. Наделение руковод­ства дочерних предприятий большими полномочиями позволяет ориентировать ассортимент продукции, кадровую политику, методы маркетинга и другие аспекты ведения бизнеса на удовлетворение конкретных нужд и пожеланий потенциаль­ных покупателей на каждом рынке, который обслуживает компания. Однако такой уровень гибкости сокращает способность компании повышать эффективность сво­ей работы за счет глобализации операций в таких сферах, как производство и сбыт продукции, а также выполнение научно-исследовательских и опытно-конструк­торских работ.

Более того, безудержная погоня за глобальной эффективностью и/или много­национальной гибкостью может свести на нет стремление компании обеспечить процесс глоблаьного обучения. Централизация полномочий в рамках одного под­разделения компании с целью повышения эффективности за счет глобализации операций может привести к игнорированию ценного опыта и информации, полу­ченной в других подразделениях компании. Более того, специалисты этих под­разделений могут потерять стимул или возможность накапливать такую информа­цию, если они заранее знают, что «эксперты» из штаб-квартиры проигнорируют ее. Делегирование слишком больших полномочий руководству местных дочерних предприятий также может привести к возникновению аналогичных проблем. Де­централизованная структура распределения полномочий может усложнять про­цесс передачи накопленного опыта от одного подразделения к другому. При этом у руководства дочерних предприятий в разных местах может появиться склон­ность необоснованно отбрасывать любую внешнюю информацию как не соот­ветствующую местным условиям. Компания, стремящаяся к накоплению опыта на глобальной основе, должна использовать такую организационную структу­ру, которая способствует передаче приобретенных знаний между дочерними предприятиями компании и ее центральным офисом. Кроме того, в такой компа­нии должен быть предусмотрен механизм поощрения, который стимулировал бы менеджеров центрального офиса и дочерних предприятий компании накапливать ценную информацию, передавать ее в центральный офис и другие подразделения компании.

В качестве иллюстрации можно рассмотреть успех компании Nokia, штаб-квар­тира которой находится в Хельсинки, Финляндия. Эта компания принадлежит к числу мировых лидеров в производстве сотовых телефонов и телекоммуникацион­ного оборудования. Компания Nokia, так же как и другие производители телеком­муникационного оборудования, предпринимала максимум усилий к тому, чтобы адаптироваться к быстрым изменениям, происходящим на мировых рынках. Регио­нальные менеджеры компании практически не имели представления о том, чем за­нимаются их коллеги в других регионах. На многих предприятиях компании накапливались избыточные запасы некоторых продуктов, тогда как другие пред­приятия испытывали недостаток других продуктов. В некоторых случаях предпри­ятия компании Nokia, расположенные в одной стране, останавливались из-за отсут­ствия важных компонентов, тогда как на предприятиях компании в другой стране был избыток этих деталей. Для решения этой проблемы генеральный директор компании Норма Олилла (Jorma Olilla) учредил так называемые «группы комман­дос». На эти группы была возложена обязанность повышения эффективности ра­боты всех подразделений компании. В настоящее время менеджеры Nokia, исполь­зуя новую всемирную информационную систему, в режиме реального времени осуществляют контроль над сбытом продукции и хранением материальных запа­сов в масштабах всей компании, а также на региональном и местном уровне. Это позволяет менеджерам Nokia оперативно перераспределять компоненты и готовые изделия между различными подразделениями компании. Еще важнее то, что такой подход позволяет компании Nokia выявлять новые тенденции на рынке и в сфере разработки новых продуктов, возникающие в каком-либо регионе мира, и переда­вать полученную информацию подразделениям, действующим в других регионах и других подотраслях, с целью повышения их конкурентоспособности.10

В компании General Electric используется другая методика передачи знаний между различными подразделениями. Для этого в компании были сформирова­ны 12 управленческих советов, состоящих из руководителей высшего ранга раз­личных подразделений компании. На квартальных собраниях каждый член сове­та должен представить новую идею, которую другие дочерние предприятия также могли бы использовать в процессе своей деятельности. Таким образом знания о новых методах или новых рыночных возможностях, с трудом приобретенные в одних подразделениях, могут быть быстро распространены среди всех подразде­лений GE.11

<< | >>
Источник: Гриффин Р., Пастей М. Международный бизнес. 4-е изд. / Пер. с англ. под ред. А. Г. Медведева. — СПб.: Питер, — 1088 с: ил. — (Серия «Классика МВА»). 2006

Еще по теме Задачи международного стратегического менеджмента:

  1. Глава 11. Международный стратегический менеджмент
  2. Пер. с англ. / Ф. Аналоуи, А. Карами. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий: Учебник для студентов вузов, обучающихся по специальностям 061100 «Менеджмент организаций» и 060800 «Экономика и управление на предприятии (по отраслям)»: — М.: ЮНИТЙ-ДАНА, — 400 с., 2005
  3. 3 ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ МЕНЕДЖМЕНТА. ОБЪЕКТ И СУБЪЕКТ МЕНЕДЖМЕНТА
  4. 1.3. Сущность стратегического менеджмента
  5. Под ред. Петрова А. Н.. Стратегический менеджмент — СПб.: Питер, — 496 с., 2005
  6. Под ред. А. Н. Петрова. Стратегический менеджмент. — СПб.: Питер, — 496 с., 2008
  7. 10.4. Сетевые модели в стратегическом менеджменте
  8. Связь финансового менеджмента и стратегического планирования
  9. 2. Стратегический менеджмент
  10. Шифрин М. Б.. Стратегический менеджмент. 2-е изд. — СПб.: Питер, — 320 с., 2009
  11. Фатхутдинов Р.А.. Стратегический менеджмент. 7-е изд., испр. и доп. - М.: — 448 с., 2005
  12. 2.3. Основные этапы стратегического менеджмента
  13. Стратегический менеджмент
  14. 10.1. От программно-целевого планирования к стратегическому менеджменту
  15. 62 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ КАК ФУНКЦИЯ ИННОВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА
  16. Стратегические задачи
  17. Полушкин О. А.. Стратегический менеджмент. Курс лекций. М.: ВЗФЭИ, - 140 с., 2007