<<
>>

ВСЕ ДЕЛО - В ЦИФРАХ:ОПРЕДЕЛИТЕ ГЛАВНЫЕ ИСТОЧНИКИ ДОХОДА

Если вы действительно хотите выйти из тупика и двигаться вперед не маленькими шагами, а расти в геометрической прогрессии, нельзя полагаться только на удачу. Самый простой способ обеспечить положительную, прибыльную динамику в условиях изменчивой среды - позволить науке и математике объединить усилия и работать вам на пользу.
Все дело - в цифрах. Стратегия и количественный анализ помогут вам выстроить гипотезы на основе ваших данных. В то же время тестирование позволит проверить эти предположения- интерпретации на практике - в условиях рынка. Рассмотрим следующий пример.
Несколько лет назад я консультировал небольшую техасскую компанию, занимавшуюся обслуживанием систем отопления и кондиционирования. Проведя вместе с владельцами тщательный анализ отчетности, мы выяснили, что большую часть их клиентов составляли люди, которые обращались в компанию лишь для того, чтобы проверить оборудование. При этом оказывалось, что из каждых 100 систем обогрева или кондиционирования 80 нуждались в ремонте. Целых 80 процентов!
Компания, однако, никогда не рассматривала эти цифры со стратегических позиций. Увидев эту статистику, владельцы тут же открыли золотую жилу возможностей. Я помог им разработать новый пакет услуг, получивший название «настройка и подготовка оборудования к сезону». Услуга предлагалась дважды в год (летом и зимой) и стоила всего 19 долларов. На этой сделке компания теряла от 10 до 15 долларов, так как работа мастера оплачивалось по ставке 30 долларов, однако в долгосрочной перспективе они получали в среднем 800 долларов с каждого звонка.
Благодаря новой стратегии, компания стала предлагать сезонный пакет услуг дважды в год, и это предложение превратилось в главный источник прибыли. Компания вырвалась из мира догадок и неопределенности, заняв стратегическую позицию, позволившую ей осуществлять прибыльные сделки на постоянной основе. Стоило лишь уделить время тому, чтобы взглянуть на цифры.
Из этой истории можно извлечь и еще один полезный урок: иногда нужно начинать с малого и двигаться вверх. Сезонное предложение за 19 долларов, о котором я рассказал вам выше, оказалось отличной идеей; владельцы компании обнаружили, что гораздо проще сначала продать «настройку» за 19 долларов, чем ремонт за 800, который потребуется в дальнейшем. Этот урок можно применить и к другому бизнесу. Вернемся к нашей компании, продающей велосипеды и обнаружившей, что значительную часть их клиентуры составляют врачи.
Допустим, вы являетесь владельцем этой велосипедной компании и решили привлечь врачей к покупке новых моделей суперэргономичных гоночных велосипедов, так как знаете, что ваши товары пользуются популярностью у данной категории клиентов. Эргономичный велосипед стоит 6 тысяч долларов. Можно предположить, что продать такой товар сходу - слишком сложная задача, даже если в роли покупателя будет врач. Тогда вы решаете начать с продвижения менее дорогих, но при этом - модных и современных моделей, особенности которых перекликаются с эргономической тематикой. Затем, используя возможность показать клиенту нужную модель в магазине, вы попытаетесь «склонить» его к покупке с помощью стратегии превосходства, рассмотренной нами в главе 2.
Пока ваш клиент будет рассматривать недорогую модель, обратитесь к нему с подобными словами: «Очевидно, вы отлично разбираетесь в велосипедах. Эта модель - прекрасный выбор для большинства людей, но, честно говоря, мне кажется, вам стоит взглянуть на этот суперэргономичный велосипед: больше всех он пользуется спросом именно у врачей. Попробуйте прокатиться на нем, и сами увидите разницу. Да, и мы предлагаем отличные условия при покупке в кредит!».
На самом деле, следует испробовать обе стратегии, - как продажу дорогостоящих велосипедов напрямую, так и использование бюджетных моделей для последующего повышения ценности сделки - ведь никогда нельзя знать наверняка, как отреагирует рынок. Стратегия либо сработает, либо нет. Возможно, она сработает лучше, чем та, что вы использовали прежде, возможно - хуже. Очень редко оба варианта могут иметь равноценный эффект. Если результат оказался ниже - скорее всего, ваши предположения ошибочны. А если выше - значит, пора заменить прежний процесс на только что опробованный. В любом случае, вы сразу сможете точно определить, в каком направлении двигаться, чтобы добиться максимальных результатов.
Однако не стоит на этом останавливаться. Ваша задача - продолжать тестировать новые подходы, чтобы выявить еще более продуктивные стратегии и системы, «следуя за доказательствами» (в нашем случае - за цифрами), как говорил Гил Гриссом из сериала «С^.!.: Место преступления».
Вот что я называю мыслить стратегически. Это значит изменить позицию, перестать думать, «как закрыть месяц», чтобы на следующий день начать все заново, с нуля. В нашем мире и так достаточно неопределенности - не стоит позволять ей завладеть и вашим объемом продаж. Будьте инициативны в поиске способов сделать свой бизнес стабильным, даже если времена тому не способствуют. Вспомните примеры, приведенные мной в этой главе: компания «Колониан Пенн», создавшая «Американскую ассоциацию пенсионеров» и увеличившая свой бизнес в геометрической прогрессии, туристический журнал, открывший способ бартерного обмена рекламных мест, продажа эргономичных велосипедов врачам, которые увлекаются велоспортом. Все три примера несут в себе одну и ту же рекомендацию - двигайтесь в сторону подхода, который поможет вам выровнять неустойчивый объем продаж, обеспечив долгосрочную уверенность в прибыльности своего бизнеса, при этом - воодушевляя вас на завоевание новых вершин. Организовав в компании предсказуемую, устойчивую систему получения доходов, вы можете не сомневаться, что клиенты и прибыль обеспечены вам на долгие годы вперед.
Что ж, теперь настало время вывести на новый уровень и наш разговор о создании стратегий.
<< | >>
Источник: Джей Абрахам. Как вывести ваш бизнес из тупика.9 шагов на пути от стагнации к процветанию в период экономического спада. 2011

Еще по теме ВСЕ ДЕЛО - В ЦИФРАХ:ОПРЕДЕЛИТЕ ГЛАВНЫЕ ИСТОЧНИКИ ДОХОДА:

  1. Все дело во времени
  2. Все дело в концентрации
  3. Как определить сумму доходов от реализации
  4. ГЛАВНЫЕ ЛИЧНЫЕ ИСТОЧНИКИ ПОТЕРИ ВРЕМЕНИ
  5. Статья 208. Доходы от источников в Российской Федерации и доходы от источников за пределами Российской Федерации
  6. Статья 208. Доходы от источников в Российской Федерации и доходы от источников за пределами Российской Федерации
  7. Доходы населения: виды и источники формирования. Номинальный и реальный доходы
  8. 6.3. Источники доходов франчайзера
  9. Источники и формы доходов коммерческого банка
  10. 4.3. Какие доходы считаются полученными от источников в РФ
  11. 4.4. Какие доходы считаются полученными от источников за пределами РФ
  12. Многочисленные источники дохода (МИД)
  13. § 3. Особенности обложения иностранных организаций, не осуществляющих деятельность через представительство в рФ и получающих доходы от источников в рФ
  14. § 3. Особенности обложения иностранных организаций, не осуществляющих деятельность через представительство в РФ и получающих доходы от источников в РФ
  15. Налоги и сборы как источники формирования налоговых доходов субъектов РФ и муниципальных образований
  16. НАЛОГООБЛОЖЕНИЕ ИНОСТРАННЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ, НЕ ОСУЩЕСТВЛЯЮЩИХ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ЧЕРЕЗ ПОСТОЯННОЕ ПРЕДСТАВИТЕЛЬСТВО И ПОЛУЧАЮЩИХ ДОХОДЫ ОТ ИСТОЧНИКОВ В РФ (СТ. 309 НК РФ)
  17. 14.10.5. Особенности исчисления и уплаты налога с доходов, полученных иностранной организацией от источников в Российской Федерации, удерживаемого налоговым агентом
  18. Статья 310. Особенности исчисления и уплаты налога с доходов, полученных иностранной организацией от источников в Российской Федерации, удерживаемого налоговым агентом
  19. Статья 310. Особенности исчисления и уплаты налога с доходов, полученных иностранной организацией от источников в Российской Федерации, удерживаемого налоговым агентом
  20. 2.4. Лист 03 "Расчет налога на прибыль, удерживаемого налоговым агентом (источником выплаты доходов)"