<<
>>

Вопросы для обсуждения

Назовите относительные преимущества и недостатки совместных предпри­ятий по сравнению с другими типами стратегических альянсов.

1. Предположим, вы — менеджер крупной международной компании, в кото­рой принято решение привлечь иностранного партнера к созданию страте­гического альянса, а вам поручили провести переговоры о сотрудничестве с этим партнером.

Какие последствия для вас лично или для вашей карье­ры может иметь принятие решения о выборе в качестве формы сотрудниче­ства совместного предприятия?

2. Какие факторы могли бы, по вашему мнению, вызвать резкое снижение ко­личества новых стратегических альянсов?

3. Может ли компания одновременно учреждать большое количество страте­гических альянсов? Обоснуйте свой ответ.

4. Можете ли вы из числа товаров иностранного производства, которыми вы пользуетесь, выделить те товары, которые могут продаваться в вашей стране в результате деятельности стратегического альянса? Назовите эти товары.

5. Какие проблемы могут возникнуть у одного из партнеров по стратегиче­скому альянсу в случае, если он попытается получить как можно больше ценной информации от своего партнера, не раскрывая при этом информа­цию, представляющую ценность для него самого?

6. При каких обстоятельствах в компании может быть принято решения о са­мостоятельном проникновении на новый рынок вместо создания стратеги­ческого альянса с другой компанией?

7. Назовите сходные характеристики и различия между процессами форми­рования стратегического альянса с компанией из вашей родной страны и компанией из зарубежной страны.

8. Договор о создании совместного предприятия между General Mills и Nestle был составлен и подписан всего за 23 дня. Тем не менее большинство экс­пертов утверждает, что руководство компании должно выделять намного больше времени на то, чтобы лучше узнать потенциального партнера еще до начала деятельности стратегического альянса. Какие факторы могли сделать компанию CPW исключением из этого общепринятого правила?

9. Компания Otis Elevator придерживается стратегии получения преимуществ первого шага посредством проникновения в другие страны с помощью ме­стных партнеров. Эта стратегия оказалась очень успешной для компании Otis. Целесообразно ли всем компаниям придерживаться этой стратегии? При каких обстоятельствах такая стратегия имеет максимальные шансы на успех?

Развитие навыков в международном бизнесе

Разделите класс на несколько небольших групп по 4-5 человек в каждой. Предпо­ложим, ваша группа — это исполнительный комитет (другими словами, группа высших менеджеров) компании Resteaze, Inc. Resteaze — крупный производитель обычных матрацев, пружинных матрацев и кроватей с водяными матрацами. Эта открытая акционерная компания занимает одно из первых мест на рынке по­стельных принадлежностей в США. В состав компании входит 15 предприя­тий, на которых занято 10 000 работников; в прошлом году компания получи­ла $20 млн прибыли, а ее объем продаж составил $380 млн. Продукция компании Resteaze продается через универмаги, мебельные магазины и специализирован­ные магазины и имеет репутацию продукции высокого качества, продаваемой по средним ценам.

Ваш комитет составляет планы проникновения на европейский рынок по­стельных принадлежностей.

Вы не обладаете достаточным количеством инфор­мации о европейском рынке, поэтому рассматриваете возможность создания со­вместного предприятия. Члены комитета избрали три компании, с которыми можно было бы сотрудничать в рамках этого совместного предприятия.

Одна из кандидатур — компания Bedrest, французская компания, которая так­же занимается выпуском постельных принадлежностей. К сожалению, продук­ция этой компании пользуется плохой репутацией в Европе, а свои продажи компания генерирует за счет очень низких цен на товары. Тем не менее у этой компании есть возможности для расширения деятельности в Восточной Европе. Консультант, который порекомендовал вам компанию Bedrest, считает, что высо­кокачественные товары вашей компании и более дешевые товары Bedrest будут хорошо дополнять друг друга. Известно, что у компании Bedrest возникли опре­деленные финансовые трудности из-за снижения объема продаж. Однако, по мне­нию консультанта, руководство компании в недалеком будущем изменит ситуа­цию к лучшему.

Вторая кандидатура — компания Ноте Furnishings, Inc., немецкая компания, которая выпускает высококачественную мебель. Ее линия мебели для спален (прикроватные тумбы, туалетные столики, комоды и т. д.) пользуется большой популярностью в Европе. Известно также, что компания заинтересована в про­никновении на американский рынок мебели. Ноте Furnishings — это частная ком­пания, финансовое положение которой считается достаточно устойчивым. Тем не менее высокие цены на продукцию помешают этой компании успешно конку­рировать на рынке Восточной Европы.

Наконец, третья кандидатура — Pacific Enterprise, Inc., громадный японский конгломерат, который в настоящее время пытается выйти на европейский рынок. Эта компания пока не имеет действующих предприятий на территории Европы, но обладает большими финансовыми резервами, с их помощью можно реализо­вать любой проект, на который обратит внимание руководство компании. Основ­ные продуктовые линии, которыми занимается компания, — это металлорежу­щие станки, запасные части для автомобилей, коммуникационное оборудование и бытовая электроника.

Ваша задача состоит в том, чтобы оценить относительные преимущества и не­достатки каждого из этих потенциальных партнеров компании Resteaze. Европей­ский рынок очень важен для вас, это ваше первое совместное предприятие, от­крываемое за границей, и вы стремитесь обеспечить наибольшие шансы для его успеха. После оценки каждой кандидатуры составьте их рейтинг по степени отно­сительной привлекательности для вашей компании.

Дополнительные вопросы

1. Насколько простой или неоднозначной оказалась для вас задача оценки и ранжирования трех альтернативных вариантов?

2. Определите и проанализируйте степень расхождений между результатами, полученными разными группами при выполнении данного задания.

<< | >>
Источник: Гриффин Р., Пастей М. Международный бизнес. 4-е изд. / Пер. с англ. под ред. А. Г. Медведева. — СПб.: Питер, — 1088 с: ил. — (Серия «Классика МВА»). 2006

Еще по теме Вопросы для обсуждения:

  1. Вопросы для обсуждения
  2. ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ
  3. Вопросы для обсуждения
  4. Вопросы для обсуждения 1.
  5. Вопросы для обсуждения
  6. Вопросы для обсуждения 1.
  7. Вопросы для обсуждения
  8. Вопросы для обсуждения
  9. Вопросы для обсуждения
  10. Вопросы для обсуждения
  11. Вопросы для обсуждения