<<
>>

Уровни международной стратеги

Принимая во внимание сложность международного стратегического менеджмен­та, во многих международных компаниях (особенно в многонациональных кор­порациях) считается целесообразным разрабатывать стратегии для трех отдель­ных уровней внутри организации

Дифференциации
Фокусирование
Лидерство по издержкам
Функциональные стратегии
Финансовая

стратегия

і ____________

Маркетинговая

стратегия

Производственная

стратегия

Стратегия

управления

человеческими

ресурсами

1 ... ....................................

Стратегия научно-иссле­довательских и проектно­конструктор­ских работ
Корпоративная стратегия

Корпоративная стратегия (называемая иногда портфельной стратегией) опреде­ляет диапазон всех направлений деятельности компании. Рассмотрим три япон­ские компании по производству электронной аппаратуры: Sony, Matsushita и Pio­neer Electronic Corporation. Компания Sony участвует в конкурентной борьбе на мировом рынке потребительской электроники для развлечений, но не расширяет сферу своей деятельности на электробытовые приборы для дома и кухни. Основ-

. На рис. 11.4 проиллюстрированы эти три уровня международной стратегии: корпоративная стратегия, бизнес-стратегия и функциональная стратегия.26


Рис. 11.4. Три уровня международной стратегии в многонациональных корпорациях

Корпоративная стратегия

Стратегия ориентации на один вид деятельности

| Стратегия связанной диверсификации

і

Стратегия несвязанной диверсификации


Бизнес-стратегия



ной конкурент Sony, компания Matsushita, конкурирует во всех этих отраслях электронной промышленности, тогда как Pioneer Electronic Corporation занимает­ся только выпуском электронной аудио- и видеоаппаратуры. Во всех этих компа­ниях были даны разные ответы на вопрос о том, что составляет их сферу деятель­ности. Расхождения в ответах на этот вопрос обусловлены различиями между сильными и слабыми сторонами этих компаний, а также различиями в оценке возможностей и угроз, вытекающих из глобальной экономической и полити­ческой деловой среды. Существует три типа корпоративной стратегии, кото­рых может придерживаться та или иная компания: стратегия ориентации на одно направление деятельности, стратегия связанной диверсификации и страте­гия несвязанной диверсификации.

Стратегия ориентации на один вид деятельности. Стратегия ориентации на один вид деятельности (single-business strategy) предполагает получение прибы­ли от одного направления бизнеса, другими словами, от выпуска одного продукта или предоставления одной услуги.

Наиболее важным преимуществом этой стра­тегии является то, что компания имеет возможность сконцентрировать все свои ресурсы и практический опыт на выпуске единственного продукта или предо­ставлении одной услуги. С другой стороны, эта стратегия увеличивает уязвимость компании к действиям ее конкурентов, а также к изменениям внешней среды биз­неса. Например, в случае компании, которая выпускает только видеомагнитофоны, такая новинка, как DVD-плеер, может сделать ее единственный продукт устарев­шим; при таком развитии событий компания может не успеть разработать новый продукт достаточно быстро, чтобы выстоять в конкурентной борьбе. Тем не ме­нее руководство многих МНК, таких как Singapore Airlines, McDonald's и Dell, счи­тает стратегию ориентации на одно направление деятельности оправдывающей себя.

Связанная диверсификация. Связанная диверсификация (related diversi­fication), наиболее распространенный тип корпоративной стратегии, предполага­ет одновременную деятельность компании по нескольким разным (но по своей сути — родственным) направлениям деятельности, в родственных отраслях или на родственных рынках. Эта стратегия позволяет компании использовать свою исключительную компетенцию в одном направлении деятельности или на одном рынке для повышения конкурентоспособности на других направлениях бизнеса или на других рынках. Цель стратегии связанной диверсификации, а также базо­вые взаимосвязи между различными направлениями деятельности в большин­стве случаев определяются в миссии компании.

Компания Disney придерживается стратегии связанной диверсификации. Все направления ее деятельности объединены в единую систему посредством персо­нажей Уолта Диснея, логотипа компании, идеи нравственности и репутации ком­пании, предоставляющей высококачественные услуги в сфере семейного досуга. Диснеевские фильмы и телевизионные шоу, многие из которых транслируются по кабельным телеканалам, принадлежащим компании, способствуют увеличе­нию количества посетителей тематических парков Disney, что в свою очередь спо­собствует увеличению объема продаж товаров, выпускаемых компанией. Компа­ния Accor SA, второй в мире по величине оператор гостиничного бизнеса, также использует в своей деятельности стратегию связанной диверсификации. На на­чальном этапе своего жизненного цикла эта компания, штаб-квартира которой находится в Париже, представляла собой сеть ресторанов; впоследствии она на­чала приобретать сети гостиниц высшей категории (такие как Sofitel), а также сети недорогих гостиниц (такие как Motel 6). Для того чтобы поддерживать высо­кий уровень заполняемости ресторанов и номеров гостиниц, в компании Ассог было принято решение заняться организованным туризмом и прокатом автомо­билей. С целью развития туризма компания даже открыла к северу от Парижа свой собственный тематический парк, посвященный персонажу известного фран­цузского мультфильма «Asterix the Gaul» («Астерикс из Галлии»).27

Стратегия связанной диверсификации предоставляет в распоряжение компа­нии ряд преимуществ. Первое преимущество состоит в том, что такая стратегия позволяет снизить зависимость компании от одного продукта или услуги, что в результате уменьшает ее уязвимость к действиям конкурентов или к экономиче­ским рискам.28 Например, если компания Disney столкнется с обострением кон­куренции на рынке тематических парков, другие ее отделения, занимающиеся выпуском фильмов, телевещанием и лицензионной деятельностью, могут ком­пенсировать возможное сокращение доходов от тематических парков. Более того, эти родственные направления бизнеса могут существенно затруднить процесс конкурентной борьбы других компаний аналогичного профиля с компанией Disney. Например, мультипликационные фильмы, сделанные другими компания­ми, сталкиваются с определенными трудностями в плане конкуренции с мульт­фильмами, которые выпускает Disney Studios. Создатели этих мультипликацион­ных фильмов вынуждены покупать рекламное время на телевидении (или место для публикации рекламы в прессе) по коммерческим расценкам, тогда как компа­нии Disney достаточно прорекламировать свои новые мультфильмы семьям, ко­торые стоят в очередях на аттракционы в тематических парках компании, или зрителям каналов ABC или Disney Channel. Конкурирующие компании, которые также открывают тематические парки, сталкиваются с аналогичными проблема­ми: им приходится противодействовать постоянному показу тематических пар­ков Disney по сетевому телевидению и по Disney Channel, а также распростране­нию футболок и кепок с изображениями диснеевских героев, которые носят дети всех возрастов во всех уголках мира.

Второе преимущество заключается в том, что связанная диверсификация по­зволяет компании получить экономию от масштаба. Например, компания Limited Brands выгодно использует громадные масштабы своей деятельности для того, чтобы осуществлять закупки новых линий одежды по приемлемым ценам у ази­атских производителей. Сделав такие централизованные закупки, компания раз­деляет полученные партии товаров между своими подразделениями Limited, Express и Lerner и другими подразделениями. По этому же принципу в компании Disney было организовано подразделение Strategic Sourcing. Задача этого подраз­деления состоит в максимальной консолидации закупочной деятельности компа­нии в масштабах всего мира. Например, компания покупает все упаковочные ма­териалы у одного поставщика. Потребители, которые покупают товары в парке Парижский Диснейленд, в магазине Disney Store в Лос-Анджелесе, на показе

спектакля «Король Лев» в Лондоне, через web-сайт компании Disney или через систему торговли почтой по каталогу компании, — все эти потребители получат свои покупки в упаковке одинакового размера и стиля, купленной у одного произ­водителя. По оценкам специалистов компании, ежегодный размер экономии средств за счет использования такого подхода составляет более $300 млн.29

Третье преимущество состоит в том, что связанная диверсификация позво­ляет компании использовать технологии или практический опыт, полученный на одном рынке, для выхода на другой рынок с меньшим объемом затрат и уси­лий. Например, компания Pirelli SpA использовала свой опыт в производстве из­делий из каучука и изолированного кабеля, приобретенный еще 100 лет назад, что­бы стать пятым в мире по величине производителем автомобильных шин. Кроме того, компания Pirelli использовала свой опыт в производстве кабеля с резиновой изоляцией для того, чтобы стать крупнейшим производителем волоконно-оп­тического кабеля. Позднее, в 70-е гг., Casio Computer Company использовала свой опыт выпуска карманных калькуляторов для организации производства не­дорогих электронных наручных часов с .цифровой индикацией, музыкальных синтезаторов и карманных телевизоров. Такой потенциальный синергетический эффект представляет собой главное преимущество стратегии связанной дивер­сификации.

Одним из недостатков связанной диверсификации могут стать издержки на координацию деятельности различных подразделений компании. Еще один не­достаток заключается в том, что изменение экономических условий ведения биз­неса может отрицательно сказаться одновременно на всех подразделениях ком­пании. Например, компания Ассог может повысить совокупную эффективность работы, направляя туристов в свои гостиницы и рестораны. Однако при этом все подразделения компании уязвимы к спаду активности в туристическом бизнесе. В случае, если разразится еще один нефтяной кризис или если очередной терро­ристический акт заставит потенциальных туристов остаться дома, пострадают все подразделения компании Ассог.

Несвязанная диверсификация. Третий тип корпоративной стратегии между­народных компаний — это несвязанная диверсификация (unrelated diversifica­tion). Эта стратегия предполагает деятельность компании в нескольких не связан­ных друг с другом отраслях или на нескольких рынках. Например, французская компания Casino Guichard-Perrachon владеет компаниями, действующими в таких отраслях, как финансовые услуги, обработка изображений, супермаркеты, произ­водство вина и дежурные магазины.30 Компания General Electric (GE) владеет та­кими разнотипными подразделениями, как телевизионная сеть (NBC), предприя­тие по выпуску осветительных приборов, компания по выпуску медицинской техники, компания по производству авиационных двигателей, предприятие по производству полупроводников, а также инвестиционный банк. Все эти подраз­деления действуют обособленно, поэтому вряд ли можно рассчитывать на полу­чение синергетических преимуществ от совместной деятельности таких разно - типных предприятий и компаний.

В 60-е гг. несвязанная диверсификация была самой популярной инвестици­онной стратегией. Многие крупные компании, такие как ITT, Gulf and Western,

LTVn Textron, стали конгломератами. Термин «конгломерат» используется для обозначения компаний, объединяющих ряд не связанных друг другом направ­лений деятельности. Стратегия несвязанной диверсификации позволяет полу­чить ряд преимуществ. Во-первых, материнская компания имеет больше воз­можностей в плане мобилизации капитала, чем каждое из ее подразделений в отдельности. Кроме того, материнская компания может предоставлять этот ка­питал тем подразделениям, в распоряжении которых имеются возможности для получения максимальной прибыли. Во-вторых, использование стратегии несвя­занной диверсификации позволяет снизить общий уровень риска, поскольку в таком случае компания менее уязвима к колебаниям уровня деловой активно­сти. Например, потери из-за временных трудностей, с которыми сталкивается одно подразделение, могут быть возмещены успешной деятельностью других подразделений. В-третьих, компания менее уязвима к угрозам, обусловлен­ным конкуренцией со стороны других компаний, поскольку каждая конкрет­ная опасность может отрицательно сказаться только на одном фрагменте общей деятельности компании. В-четвертых, компании, действующей на базе страте­гии несвязанной диверсификации, легче избавиться от неприбыльных предприя­тий, так как они функционируют в автономном режиме. Кроме того, такая компа­ния имеет возможность приобретать другие компании, не беспокоясь о способах их интеграции с подразделениями, которые уже функционируют в составе ро­дительской компании.

Тем не менее в наши дни создание конгломератов на базе стратегии несвязан­ной диверсификации не пользуется популярностью из-за отсутствия возможно­стей получения синергетических эффектов от их совместной деятельности. По­скольку между деятельностью компаний, входящих в состав такого конгломерата, нет никакой взаимосвязи, они не в состоянии оказывать регулярную поддержку друг другу. Например, руководство GE не может использовать конкурентные пре­имущества, полученные компанией по выпуску осветительных приборов, для того чтобы компенсировать низкий рейтинг телевизионной сети, принадлежащей компании. Кроме того, сотрудникам штаб-квартиры компании трудно эффектив­но управлять различными ее подразделениями, так как им приходится при этом осваивать намного более обширный диапазон направлений деятельности и рын­ков, чем это было бы в случае родственной диверсификации. Это осложняет про­цесс мониторинга деятельности отдельных подразделений компании такого типа. В результате, хотя некоторые конгломераты, такие как GE и Textron, добились процветания, другие изменили стратегию или вообще прекратили свою деятель­ность. Например, в компании DaimlerChrysler происходит переориентация всех бизнес-процессов с несвязанной диверсификации на связанную. В настоящее время деятельность компании охватывает такие сферы, как производство легко­вых и грузовых автомобилей, предоставление финансовых услуг, информацион­ные технологии, космонавтика, железнодорожные перевозки, выпуск дизельных двигателей и автомобильной электроники. DaimlerChrysler консолидирует неко­торые направления деятельности, не имеющие отношения к автомобилестрое­нию, продает другие и уделяет все больше внимания направлениям, непосред­ственно связанным с производством автомобилей.31

Бизнес-стратегия

Тогда как корпоративная стратегия затрагивает деятельность компании в целом, бизнес-стратегия (называемая иногда конкурентной стратегией) охватывает ра­боту отдельных направлений бизнеса, дочерних компаний и подразделений, вхо­дящих в состав компании. Стратегия ведения бизнеса определяет способы веде­ния конкурентной борьбы на каждом рынке, на который проникает компания.

В компаниях, которые придерживаются корпоративной стратегии связанной или несвязанной диверсификации, существует тенденция к объединению опре­деленных направлений деятельности в так называемых «стратегических бизнес- единицах», или иначе, «стратегических хозяйственных единицах, СХЕ» (strategic business unit, SBU). В компаниях, следующих стратегии связанной диверсификации, стратегические хозяйственные единицы формируются по принципу сходства това­ров и услуг. Например, в компании Disney выделены следующие СХЕ: темати­ческие парки и курорты; творческие подразделения (выпуск развлекательной кинопродукции, лицензирование персонажей, магазины по продаже товаров с изображениями диснеевских героев); телевидение (каналы ABC, Disney Channel и ESPN). В компаниях, которые придерживаются стратегии несвязанной диверси­фикации, стратегические хозяйственные единицы объединяют выпуск разнотип­ных товаров и предоставление разнотипных услуг. Например, в компании Textron созданы такие стратегические организационные единицы, как самолетостроение, производство автомобильной продукции, предоставление финансовых услуг и выпуск промышленных изделий.

Уделяя особое внимание конкурентной среде каждого подразделения или СХЕ, бизнес-стратегия содействует развитию исключительной компетенции компании в том направлении деятельности, которым занимается это подразделение или хо­зяйственная единица. Бизнес-стратегия, разработанная для одной стратегической хозяйственной единицы, используется на всех географических рынках, которые обслуживает эта СХЕ. В компании может быть разработана своя собственная биз­нес-стратегия для каждой стратегической хозяйственной единицы или общая стра­тегия для всех СХЕ. Существует три основных типа стратегии ведения бизнеса: стратегия дифференциации, стратегия общего лидерства по издержкам и стратегия фокусирования.32

Дифференциация. Стратегия дифференциации (differentiation strategy) — это наиболее широко используемая стратегия ведения бизнеса. Эта стратегия предполагает формирование и поддержку такого (фактического или восприни­маемого) имиджа товаров или услуг той или иной стратегической хозяйственной единицы, который принципиально отличался бы от других товаров или услуг на том же сегменте рынка. В современных условиях многие международные компа­нии пытаются использовать качество своей продукции как фактор дифференциа­ции. Добившись успеха в создании репутации своей продукции как продукции высокого качества, такие компании могут назначать на свои товары или услуги более высокие цены. Например, компания Rolex продает свои часы во всем мире по самым высоким ценам. В любом регионе мира эта компания заключает кон­тракты на продажу своей продукции только с несколькими дилерами; в рек­ламных роликах и объявлениях ударение делается на качестве и статусе часов

«Rolex». Кроме того, компания очень редко делает скидки на свои товары. К чис­лу других международных компаний, в которых эффективно используется страте­гия дифференцирования, относятся такие компании, как Coca-Cola (безалкоголь­ные напитки), Nikon (фотоаппараты), Calvin Klein (модная одежда) и Waterford Wedgewood (посуда из тонкого фарфора и стеклянная посуда).

Другие компании используют в качестве дифференцирующего фактора цен­ность своей продукции (товаров или услуг) в восприятии потребителей. Они конкурируют с другими компаниями, назначая умеренные цены на качествен­ные товары и услуги. Например, компания Marks and Spencer, используя фактор ценности, добилась процветания на рынке универмагов в Великобритании и на европейском континенте. Придерживаясь стратегии дифференциации, компа­ния Land's End (компания из штата Висконсин, торгующая предметами одежды по каталогам) также смогла вырасти до компании с миллиардным оборотом. Эта компания имеет свои подразделения в Великобритании, ФРГ и Японии. В насто­ящее время на долю международных деловых операций компании приходится почти 10% от общего объема продаж, что стало возможным благодаря выполне­нию ряда важных действий, в частности: перевод каталогов на местные языки; предоставление потребителям местных почтовых адресов и телефонных номеров для оформления заказов, а также готовность принимать местную валюту за по­купки. По иронии судьбы, между этими двумя компаниями (Marks and Spencer и Land's End), каждая из которых придерживается стратегии ценностной диффе­ренциации, развернулась прямая конкуренция. Возможно, им придется переори­ентировать свою стратегию на дифференцирование по такому фактору, как способ распределения продукции, т. е. торговля по каталогам в сравнении с продажами через сеть розничных магазинов.

Общее лидерство по издержкам. Стратегия общего лидерства по издержкам (overall cost leadership strategy) предполагает достижение высокого уровня эф­фективности всех операционных процессов, происходящих в компании, что по­зволило бы обеспечить более низкий (по сравнению с конкурирующими фирмами) уровень издержек. Это позволяет компании продавать свои товары или услуги по более низким ценам. Успешная стратегия общего лидерства по издержкам может привести в результате к снижению уровня прибыльности отдельных подразделе­ний (что обусловлено продажей товаров или услуг по более низким ценам), но в то же время — к повышению уровня совокупной прибыльности всей компании (благо­даря увеличению объема продаж). Например, французская Bic Pen Company вы­пускает около трех миллионов ручек ежедневно. Направив максимум усилий на то, чтобы сделать свои шариковые ручки как можно более дешевыми, ком­пания получила возможность продавать их по очень низким ценам. Сочетание таких факторов, как массовое производство продукции и всемирная сеть рас­пределения, обусловливает процветание компании Bic. К числу других компа­ний, придерживающихся этой стратегии, принадлежат Timex (наручные часы), Fuji (фотопленка), Hyundai (автомобили), LG Group (бытовая электроника) и NEC (полупроводники).

Фокусирование. Стратегия фокусирования (focus strategy) предполагает ориентацию компании на выпуск узкого ассортимента товаров, предназначенных для определенных групп потребителей или для отдельных регионов. Такая стратегия позволяет компании привести потребительские свойства конкрет­ных продуктов в соответствие с нуждами конкретных сегментов потребите­лей. Эти сегменты потребителей могут быть выделены по таким признакам, как географический район, этническая принадлежность, покупательская способ­ность, вкусы или любой другой фактор, который может повлиять на поведение потребителей при принятии решения о покупке. Например, компания Cadbury Schweppes PLC продает свое пиво «Hires Root Beer» только в США, поскольку далеко не всем людям в других регионах нравится пиво из корнеплодов. В других странах Cadbury продает безалкогольные фруктовые напитки, в том числе «Solo» (напиток из смеси разных фруктов) и «Trina» (напиток из грейпфрута); эти на­питки не пользуются популярностью у американских потребителей. Компания Honda продает автомобиль-универсал «Accord» главным образом в Соединенных Штатах Америки, так как американским потребителям больше нравятся автомо­били такого типа, чем потребителям в других странах. В развивающихся странах компания продает более дешевую модель «Civic», поскольку в этих странах низкий уровень дискреционных доходов населения. В странах Европы, где на автомагист­ралях разрешена более высокая скорость движения, Honda продает более скоро­стную модель «Prelude». Бизнес- стратегия компании Sony в СХЕ, действующих в отрасли бытовой электроники, ориентирована на непрерывную модернизацию и усовершенствование продукции на базе обширных научно-исследователь­ских и опытно-конструкторских работ при одновременном поддержании репу­тации компании Sony как компании, выпускающей высококачественную электрон­ную аппаратуру.

Функциональные стратегии

Функциональные стратегии определяют способы управления различными фун­кциями компании, такими как финансы, маркетинг, производственные операции, человеческие ресурсы, научно-исследовательские и опытно-конструкторские ра­боты (НИОКР). Предполагается, что функциональные стратегии компании должны быть согласованы с международной корпоративной стратегией и биз­нес-стратегией. В данном разделе представлено краткое описание функцио­нальных стратегий; более подробный анализ этих стратегий изложен в следу­ющих главах.

Международная финансовая стратегия охватывает решение таких вопросов, как целевая структура капитала, инвестиционная политика, запасы иностран­ной валюты, методы сокращения рисков, политика управления задолженностью и управление оборотным капиталом. Как правило, в международной компании финансовая стратегия разрабатывается как для компании в целом, так и для ее отдельных стратегических хозйственных единиц. Более подробный анализ фи­нансовой стратегии представлен в главе 18. Международная маркетинговая стра­тегия имеет отношение к вопросам распределения и сбыта товаров или услуг ком­пании, определяет способы решения таких вопросов, как продуктовый портфель, реклама, продвижение на рынок, ценообразование и распределение. Междуна­родная маркетинговая стратегия — это тема главы 16.

Международная производственная стратегия определяет процессы создания товаров или услуг компании. Она создает базу для принятия решений о снабже­нии, размещении производственных или сервисных мощностей, планировке и ди­зайне производственных или сервисных предприятий, технологии, а также управ­лении материальными запасами. Международный производственный менеджмент рассматривается в главе 17. Объектом международной стратегии человеческих ре­сурсов являются люди, работающие в компании. Эта стратегия определяет процесс принятия решений по следующим вопросам: наем, подготовка и аттестация рабо­чих и служащих, оплата труда, формирование трудовых отношений между адми­нистрацией и профсоюзами. Международная стратегия управления человечески­ми ресурсами — это тема главы 20. И наконец, международная научно-техническая стратегия (стратегия НИОКР) определяет размеры и направление инвестиций компании в создание новых продуктов и разработку новых технологий.

На следующих этапах формирования международной стратегии необходимо определить, на какие рынки компании следует проникнуть и каких рынков ей целесообразно избегать. Затем необходимо определить способы проникновения компании на целевые рынки. Эти две темы отображены в главах 12 и 13.

<< | >>
Источник: Гриффин Р., Пастей М. Международный бизнес. 4-е изд. / Пер. с англ. под ред. А. Г. Медведева. — СПб.: Питер, — 1088 с: ил. — (Серия «Классика МВА»). 2006

Еще по теме Уровни международной стратеги:

  1. 4.2. Конкурентные стратегии на функциональном уровне
  2. 4.2. Стратегия формирования уровня оборотного капитала
  3. Разработка международных стратегий
  4. 39 СТРАТЕГИЯ МЕЖДУНАРОДНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФИРМЫ
  5. 10.4. Стратегии международного маркетинга
  6. Элементы международной стратегии
  7. Стратегия воплощения стратегии, или 8 причин возможной головной боли в конце года
  8. СТРАТЕГИИ СЕТЕВОГО МАРКЕТИНГА: ПРИНЦИПИАЛЬНОЕ ОТЛИЧИЕ ОТ СООТВЕТСТВУЮЩИХ СТРАТЕГИЙ, СУЩЕСТВУЮЩИХ В ТРАДИЦИОННОМ БИЗНЕСЕ
  9. 6. Новая стратегия США: от «сдерживания» к «расширению». Выступление помощника президента США по вопросам национальной безопасности Энтони Лейка в Школе перспективных международных исследований Университета Джонса Гопкинса. (Концепция «расширения демократии»)
  10. 4.1.3. Международное налоговое право и международные договоры по вопросам налогообложения
  11. Лекция 12. Международные отношения, мировая политика, природа международной политики, содержание и принципы международной политики
  12. Международный кредит и международные кредитно-финансовые организации
  13. ГЛАВА 7. МЕЖДУНАРОДНЫЕ ОТНОШЕНИЯ И МЕЖДУНАРОДНЫЕ ОБЩЕСТВЕННЫЕ ДВИЖЕНИЯ ВО ВТОРОЙ ПОЛОВИНЕ XX в.
  14. Глава 6. Теории международной торговли и международных инвестиций
  15. 3. Международные конфликты и международная безопасность.
  16. 14.2. Международный валютный фонд, Международный банк реконструкции и развития, Всемирный банк
  17. Международные финансы: содержание и принципы организации. Понятие и структура международных финансов
  18. 4.2. Виды международных налоговых соглашений Российской Федерации 4.2.1. Международные договоры Российской Федерации об избежании двойного налогообложения доходов и имущества
  19. Определение уровня цены