<<
>>

Управление оборотным капиталом

Управление валютным риском связано с другой задачей финансовых менедже­ров международных предприятий, а именно с управлением оборотным капи­талом (или управлением денежной наличностью).
В МНК эта задача гораздо сложнее, чем в чисто национальных фирмах. Финансовым менеджерам МНК приходится анализировать оборотный капитал каждой дочерней компании и в каждой валюте, в которой эти компании осуществляют свои операции, а также на уровне корпорации в целом. Авиакомпания KLM, например, оперирует 80 разны­ми валютами, и ее финансисты должны отслеживать состояние своих денежных средств по каждой из них. При этом они должны стремиться к сбалансированно­му достижению трех корпоративных финансовых целей:

1) минимизация остатков денежных средств;

2) минимизация транзакционных издержек на конвертацию валюты;

3) минимизация валютного риска.

Минимизация остатков денежных средств

Финансовые менеджеры стремятся минимизировать остаток денежных средств фирмы. Любой фирме, как национальной, так и международной, свободные де­нежные средства необходимы по двум причинам: чтобы обеспечивать повседнев­ные транзакции и чтобы покрывать непредвиденные потребности фирмы в день­гах.

(Заметим, что под деньгами (cash) здесь понимаются собственно наличные средства, деньги на текущих счетах и высоколиквидные ценные бумаги, как пра­вило, с низкой доходностью.) Очевидно, что фирма не хочет в нужный момент остаться без денег. Отсутствие достаточного количества денежных средств для выплаты заработной платы рабочим или оплаты счетов поставщиков может как минимум привести к срочному заимствованию (под высокий процент) или, в худ­шем случае, к потере деловой репутации, из-за чего поставщики и кредиторы мо­гут отказать фирме в доверии. Однако норма отдачи наличных средств крайне низка (практически она равна нулю), и поэтому финансовые менеджеры предпо­читают извлекать большую прибыль, вкладывая избыточные средства, если тако­вые имеются, в какие-либо доходные финансовые инструменты.
Отсюда возникает потребность в балансировании потребностей фирмы в деньгах и альтернативных издержек, возникающих вследствие замораживания финансовых ресурсов фирмы в таких низкодоходных формах.

Одним из методов, используемых в МНК для минимизации остатка денеж­ных средств в масштабе всей компании, является централизованное управление денежными средствами (centralised cash management). Менеджер, отвечающий за централизованные денежные операции («кэш-менеджер»), — как правило, со­трудник корпоративного финансового отдела МНК, — координирует денежные потоки фирмы во всем мире. Каждая дочерняя компания МНК ежедневно от­правляет центральному кэш-менеджеру отчет и анализ будущего состояния кас­совой наличности и потребности в денежных средствах в краткосрочной перспек­тиве (от недели до месяца — в зависимости от операционных задач корпорации).

После «сведения» отчетов центральный кэш-менеджер и его помощники исполь­зуют эти отчеты для уменьшения предусмотренных в масштабах корпорации (с некоторым запасом) денежных остатков и для планирования краткосрочных стратегии инвестирования и заимствования МНК. Вместо того чтобы допускать превентивные («на всякий случай») денежные средства в каждой дочерней ком­пании, центральный отдел может потребовать, чтобы каждая дочерняя компания переводила лишние, т. е. превышающие ее операционные потребности, деньги на централизованный корпоративный банковский счет. Центральный кэш-менед­жер аккумулирует эти средства, направляет необходимые суммы дочерней ком­пании, если там возникает срочная потребность в денежных средствах. Часто нео­жиданные потребности в денежных средствах в одной компании компенсируются неожиданными излишками денег в другой. Таким образом, центральный кэш-ме­неджер может сокращать денежный остаток, накапливаемый корпорацией в це­лях предосторожности, и тем самым уменьшать объем активов фирмы, заморо­женных в такой низкодоходной форме.

Кроме того, центральный кэш-менеджер, руководствуясь своими знаниями, мо­жет давать советы относительно того, как лучше всего осуществлять краткосроч­ные инвестиции избыточных денежных средств фирмы, а также отслеживать ожи­даемые изменения курсов иностранных валют.

Перевод этих функций управления из дочерних компаний в родительскую компанию также позволяет сократить по­требность всей корпорации в высококвалифицированных и высокооплачиваемых финансовых специалистах. С экономической точки зрения гораздо эффективнее сконцентрировать сбор подобной финансовой информации и принятие решений в одной структурной единице, чем заставлять каждое дочернее предприятие в от­дельности накапливать соответствующий опыт. (В разделе «Бизнес за границей» рассказывается об инновационном решении проблем с оборотным капиталом, с ко­торыми сталкиваются малые и средние предприятия.)

Минимизация затрат на конвертацию валюты

Перед международными предприятиями стоит еще одна задача. Их зарубежные дочерние компании могут постоянно торговать компонентами и готовой продук­цией между собой. Например, у Samsung, крупнейшего южнокорейского чебола, есть крупные сборочные заводы, а также собственные поставщики комплектую­щих изделий и дистрибуционные компании, разбросанные по всему миру. Посто­янный обмен компонентами и готовыми изделиями между дочерними предприя­тиями фирмы создает огромное количество выставленных счетов и постоянную потребность в переводе денежных средств между банковскими счетами дочерних предприятий. В совокупности расходы на оплату банковских услуг за перевод этих средств и конвертацию валют могут быть весьма значительными. В случае с крупными транзакциями с использованием двух ведущих валют средние затраты на конвертацию могут составлять 0,3% от суммы сделки. В случае с мелкими тран­закциями и с транзакциями с использованием менее сильных валют эти затраты легко могут вырастать в три-четыре раза.

Рассмотрим деятельность Samsung всего в трех странах: Мексике, Великобри­тании и Южной Корее. Как показано на рис. 18.3, валовой товарооборот между

Бизнес

Решения о денежных потоках в Colefax and Fowler

Малые и средние предприятия тоже сталкиваются с задачей управления оборотным капиталом и транзакционными издержками на конвертацию валюты.

К примеру, британская фирма Colefax and Fowler реализует дорогие и стильные обои и ткани состоятельным покупателям и дистрибьюторам по всей Европе. Однако средняя сумма контракта в компании составляет £96, а банковские услуги за конвертацию иностранной валюты в фунты стерлингов обычно обходятся европейским покупа­телям в £15 за одну транзакцию. Раньше такие покупатели часто старались снизить транзакцион­ные издержки, аккумулируя счета до тех пор, пока их общая сумма не достигала определенного порогового уровня. Типичный покупатель оплачивал счета в среднем через 86 дней с момента полу­чения счета. Из-за такого поведения покупателей денежный поток Colefax and Fowler был крайне нестабильным, кроме того, увеличивалась потребность в кредитах на финансирование оборотного капитала.

Желая изменить эту ситуацию, но боясь потерять покупателей, фирма обратилась за советом в британскую консультационную компанию, специализирующуюся на финансовых услугах. Та реко­мендовала Colefax and Fowler открыть банковские счета в каждой стране, где у нее есть крупные покупатели. Это позволит покупателям сэкономить на конвертации валюты: они будут просто выпи­сывать чеки в своей валюте на имя местного счета Colefax and Fowler.

Однако в конечном итоге фирме требовались именно фунты стерлингов, а не швейцарские франки, евро или шведские кроны. В этой связи Colefax and Fowler обратилась к голландской компании EDM, специализирующейся на проведении большого числа мелких платежей для таких фирм, как, например, издательства журналов «Newsweek» и «National Geographic». EDM заключает с евро­пейскими банками договоры, по которым те ежедневно представляют ей информацию о поступле­ниях на счета ее клиентов. EDM, в свою очередь, по факсу отправляет эту информацию клиентам, и те могут кредитовать счета своих покупателей. В нашем случае, как только баланс на счетах в местных банках достигает определенной величины, банки, согласно инструкции EDM, переводят деньги на счет Colefax and Fowler в британском банке. Хотя затраты на конвертацию теперь несет британская фирма, новая система стимулирует покупателей приобретать больше товара и делать это чаще. Более того, за счет ускорения процесса оплаты Colefax and Fowler экономит на уплате процентов по заемному оборотному капиталу около £45 000 в год. Эта экономия существенно пере­крывает ее возросшие затраты.

Источник: «Small Cheques, Big Problems», Financial Times, June 21, 1994, p. 12.

дочерними компаниями корпорации в этих странах составляет $21 млн (1 + 3 + 6 + + 4 + 5 + 2). (В целях упрощения мы привели все валютные операции к общей денежное единице, доллару США.) Если затраты на конвертацию валюты состав­ляют 0,5% от суммы транзакции, Samsung в общей сложности потратит $105 000 (0,5% от $21 млн) на то, чтобы конвертировать денежные средства из одной валю­ты в другую и осуществить необходимые транзакции.

Эти транзакционные издержки можно значительно сократить, если организо­вать между дочерними компаниями двусторонний неттинг (bilateral netting), когда две компании зачитывают друг другу свои взаимные обязательства. Возьмем мек­сиканское и британское предприятия. Вместо того чтобы мексиканское дочернее предприятие конвертировало мексиканские песо в сумме, эквивалентной 1 млн,

Рис. 18.3. Денежные потоки без неттинга (взаимозачета)

Великобритания

Мексика

Песо на сумму $2 млн ЕОжная Корея

v

в фунты стерлингов, а британское дочернее предприятие — фунты стерлингов в сумме, эквивалентной $3 млн, в песо, разумнее вычислить чистую разницу взаим­ных обязательств. В этом случае британское предприятие просто переведет мекси­канскому предприятию песо на сумму $2 млн, уравняв взаимные платежи. Аналогич­но, южнокорейская дочерняя компания может заплатить британскому предприятию фунтов стерлингов на $2 млн ($6 млн - $4 млн = $2 млн), а мексиканская дочерняя компания может перевести в Южную Корею корейских вон на $3 млн ($5 млн - - $2 млн = $3 млн). Таким образом, благодаря двустороннему неттингу Samsung снизит свои затраты на конвертирование валюты до $35 000 (0,5% от $7 млн).

Затраты на конвертирование можно снизить еще больше, если Samsung органи­зует многосторонний неттинг (multilateral netting), в котором участвуют три или более бизнес-единицы. Как показано в табл. 18.3, британское дочернее предприя­тие должно двум другим предприятиям сумму, эквивалентную $7 млн, но и они должны ему столько же. Южнокорейское предприятие должно выплатить $8 млн, а ему должны $9 млн, итого чистые поступления составляют $1 млн. Мексиканско­му предприятию должны $5 млн, а оно должно выплатить $6 млн, итого чистая задолженность равна $1 млн. Если сопоставить все бухгалтерские записи, получит­ся, что все транзакции между тремя дочерними компаниями можно свести к пере­воду корейских вон на сумму, эквивалентную $1 млн, от мексиканского дочернего предприятия южнокорейскому. Так как физически конвертации на валютном рын­ке и переводу через банковскую систему подлежит всего $1 млн, затраты Samsung в случае многостороннего неттинга сокращаются до $5000 (0,5% от $1 млн).

В принципе, многосторонний неттинг мало чем отличается от того, как между собой рассчитываются дети: «Петя должен Васе 25, а Вася должен Маше 20, по­этому Петя должен отдать Маше 20, а Васе — 5, и Вася ничего никому не должен». Правда, во взрослом мире все несколько сложнее, потому что некоторые страны, стремясь поддержать свою банковскую сферу, которая существует, в том числе, за счет конвертации валюты, накладывают ограничения на операции по неттингу. МНК, желающим осуществлять такие операции, часто приходится думать о том, как обойти подобные барьеры.

Таблица 18.3

Многосторонний неттинг в действии (все суммы указаны в миллионах долларов США)

..it-«*:'“'"1' Плательщики Итого к полу­чению Чистый

объем

транс­

фертных

платежей

южноко­

рейская

дочерняя

компания

мексикан­ская до­черняя компания британ­ская до­черняя компания
Получа­

тели

Южнокорей­ская дочер­няя компания 5 4 9 +1
Мексиканская

дочерняя

компания

2 3 5 -1
Британская

дочерняя

компания

6 1 7 0
Итого к оплате 8 6 7 21

Минимизация валютного риска

Обычно финансовые менеджеры также оптимизируют набор валют, составляю­щих структуру оборотного капитала своих фирм, стремясь минимизировать ва­лютный риск. Часто фирмы применяют стратегию опережений и запаздываний платежей (leads and lags strategy), пытаясь увеличить свои запасы валюты, кото­рая, как ожидается, должна подняться в цене, и уменьшить запасы валюты, кото­рая должна подешеветь. Например, если ожидается снижение курса таиландско­го бата, финансовые менеджеры попытаются минимизировать ликвидные активы МЫ К в этой валюте, возможно потребовав ускорения выплаты дебиторской за­долженности, деноминированной в батах, или уменьшив остатки на банковских счетах в этой валюте. Также менеджеры постараются увеличить краткосрочную задолженность фирмы в батах, например, затянув выплаты деноминированной в батах кредиторской задолженности или увеличив объемы краткосрочных займов в тайских банках. И наоборот, если ожидается рост стоимости мексиканского песо, финансовые менеджеры будут стараться максимизировать запасы этой валюты у фирмы, действуя противоположным образом.

Такой тактикой воспользовалась компания Avon во время усугубления ази­атского финансового кризиса в конце 1997 г. Avon закупала большую часть сырья, необходимого ее азиатским фабрикам, у местных поставщиков; соответствующие потребности в оборотном капитале обеспечивались местными банками в виде кредитов, возвращать которые нужно было в местной валюте. Тем самым Avon увеличила объем своей задолженности, деноминированной в ослабленных ва­лютах, таких как индонезийские рупии, малазийские ринггиты и филиппинс­кие песо. Азиатские дочерние компании должны были переводить выручку в штаб-квартиру не ежемесячно, как раньше, а еженедельно. Благодаря этому Avon минимизировала свои запасы уязвимых валют.22

Как мы видим, перед финансовыми менеджерами МНК стоит сложная задача. Они должны следить за тем, чтобы у каждой дочерней компании было достаточ­но денег для осуществления обычных, повседневных выплат и имелся соответ­ствующий запас «на всякий случай», чтобы можно было быстро отреагировать на внезапные потребности в денежных средствах. Кроме того, менеджеры должны сбалансировать плановые и внеплановые потребности каждой дочерней компании в деньгах, с одной стороны, и альтернативные издержки от замораживания активов фирмы в такой низкодоходной форме, с другой, одновременно контролируя зат­раты на конвертацию, связанные с движением оборотного капитала, и валютный риск. Обычно эти задачи выполняет некоторая структурная единица фирмы, на­пример финансовый отдел материнской компании. Такой подход используется, на­пример, компанией Tate & Lyle, британским производителем продовольственных товаров. Ее централизованный финансовый отдел занимается управлением денеж­ными операциями, внутренними банковскими расчетами, конвертацией валюты и управлением валютными рисками для всех разбросанных по разным странам до­черних компаний. Объем внутрикорпоративного денежного потока, проходяще­го через этот отдел за год, превышает $6 млрд.23

<< | >>
Источник: Гриффин Р., Пастей М. Международный бизнес. 4-е изд. / Пер. с англ. под ред. А. Г. Медведева. — СПб.: Питер, — 1088 с: ил. — (Серия «Классика МВА»). 2006

Еще по теме Управление оборотным капиталом:

  1. 68 УПРАВЛЕНИЕ ОБОРОТНЫМ КАПИТАЛОМ
  2. 3.10. УПРАВЛЕНИЕ ОБОРОТНЫМ КАПИТАЛОМ
  3. 2.3. Критерии принятия финансовых решений по управлению оборотным капиталом 2.3.1. Углубленный анализ собственных оборотных средств и текущих финансовых потребностей
  4. 3.1. Управление оборотным капиталом
  5. Глава 5. Стратегия и тактика финансового менеджмента. Управление активами и пассивами фирмы. Рациональное управление оборотным капиталом
  6. Глава 9. УПРАВЛЕНИЕ ОБОРОТНЫМ КАПИТАЛОМ
  7. Глава 14. УПРАВЛЕНИЕ ОБОРОТНЫМ КАПИТАЛОМ
  8. 2.5. Совмещение операционного анализа с расчетом денежных потоков в управлении оборотным капиталом
  9. 10.5. Управление капиталом предприятий
  10. Управление оборотными средствами
  11. 43 УПРАВЛЕНИЕ СОБСТВЕННЫМ КАПИТАЛОМ
  12. 3.2. УПРАВЛЕНИЕ СОБСТВЕННЫМ КАПИТАЛОМ
  13. 48 УПРАВЛЕНИЕ ЗАЕМНЫМ КАПИТАЛОМ
  14. 1.9.4 Управление собственным капиталом
  15. Глава 13 Управление капиталом — ключи к королевству
  16. Управление заемным капиталом
  17. 1.9 УПРАВЛЕНИЕ КАПИТАЛОМ