<<
>>

Управление функцией контроля в международных компаниях

Управление функцией контроля требует от международных компаний решения ряда разнообразных проблем, обусловленных высокой степенью сложности про­цесса контроля. Для того чтобы обеспечить эффективное управление функцией контроля, менеджеры компании должны проанализировать все аспекты форми­рования систем контроля, разработать основные методы контроля, выяснить при­чины того, почему некоторые работники оказывают сопротивление контролю над их действиями, а также определить меры по преодолению этого сопротивления.

Внедрение систем контроля в международных компаниях

Как показано на рис. 14.8, процесс формирования системы контроля в междуна­родной компании состоит из четырех основных этапов: 1) установление конт-

Рис. 14.8. Последовательность этапов системы контроля в международной компании


рольных показателей эффективности работы компании; 2) измерение фактиче­ского уровня эффективности; 3) сопоставление фактического уровня эффектив­ности с установленными контрольными заданиями; 4) реагирование на наличие отклонений от установленных заданий. Безусловно, в каждом конкретном случае процесс формирования системы контроля может различаться по таким парамет­рам, как специфика системы контроля, степень ее сложности и длительность ин­тервала времени, на который она рассчитана. Тем не менее перечисленные этапы применимы к любой сфере деятельности, на любом уровне системы контроля. В разделе «Мир е-технологий» рассказывается, как в компании Blockbuster была

сформирована новая система контроля над деятельностью европейских подраз­делений компании.

Установление целевых показателей эффективности. Первый этап реализации международной системы контроля состоит в определении соответствующих конт­рольных заданий. В данном контексте контрольное задание — это целевое или же­лаемое значение показателя по одной из составляющих эффективности, которую компания стремится контролировать. Контрольные задания должны быть объек­тивными, а также должны соответствовать целям, поставленным перед компанией, Предположим, одна из компаний собирается открыть свое первое производствен­ное предприятие в Таиланде, Для проверки эффективности работы этого предпри­ятия могут быть установлены следующие контрольные показатели: 1) уровень производительности труда и качества продукции на новом предприятии должен превышать соответствующие показатели на действующих предприятиях компа­нии; 2) по истечении начального периода деятельности предприятия на 90% всех административных должностей на предприятии должны быть назначены местные менеджеры; 3) предприятие должно получать не менее 80% ресурсов от местных поставщиков (так называемый уровень локализации); 4) предприятие должно про­изводить и продавать 100 000 единиц продукции в месяц.

Эти контрольные задания служат путеводной нитью для менеджеров, которые занимаются открытием нового предприятия и управлением его работой. Имея в своем распоряжении установленные контрольные задания, менеджеры могут убе­диться, что объем продаж, уровень производительности труда, а также качество продукции — это важнейшие показатели работы предприятия. Кроме того, по кон­трольным заданиям менеджеры могут определить, что компания рассчитывает на наем работников и закупки необходимых ресурсов на местном рынке, Перечислен­ные выше контрольные задания были установлены руководством компании на ос­новании целей, определенных для нового предприятия, опыта корпорации в откры­тии аналогичных предприятий, а также целей корпорации в целом,27 Второе и третье контрольные задания, возможно, стали результатом осознанной стратегии снижения уровня политических рисков или результатом стремления материнской компании к получению статуса корпорации с высокой гражданской ответственно­стью в каждой стране, где она ведет бизнес.

Измерение фактического уровня эффективности. Второй этап процесса формирования системы международного контроля сводится к обеспечению кор­ректного измерения контролируемых переменных, описывающих эффективность работы компании. Некоторые показатели, по которым определяется эффектив­ность работы компании, сравнительно просты и легко поддаются измерению, К числу таких показателей относятся: фактический объем производства, произ­водительность труда рабочих, уровень качества продукции, объем продаж в еди­ницах продукции, отходы материалов, командировочные расходы, практика най­ма работников, а также текучесть кадров. Однако гораздо сложнее измерить такие показатели, как эффективность рекламной кампании, направленной на улучше­ние имиджа компании в восприятии общественности, степень этичности поведе­ния руководящего персонала, а также отношения персонала к политике руковод­ства компании, мотивацию служащих. В компании, которая выводит новый продукт на зарубежный рынок, роль основного показателя эффективности может выполнять фактический объем продаж в единицах продукции. Эффективность работы нового предприятия, расположенного в Таиланде (речь о котором шла выше), может быть измерена по таким показателям, как объем продаж, произво­дительность труда, качество продукции, а также методы найма работников и орга­низации закупочной деятельности.

Сопоставление фактического уровня эффективности с установленными контрольными заданиями. Третий этап формирования международной систе­мы контроля состоит в сопоставлении фактического уровня эффективности (определенного на этапе 2) с первоначальными контрольными заданиями (ус­тановленными на этапе 1). Как и в предыдущем случае, выполнить такой срав­нительный анализ не очень сложно, если контрольные показатели объективны и просты, а эффективность работы компании легко поддается измерению. На­пример, достаточно просто сопоставить фактический объем продаж, составив­ший 80 437 единиц продукции, с целевым объемом продаж, равным 100 000 еди­ниц, Таким же элементарным является сравнение фактического количества нанятых тайских менеджеров (20 человек) и целевого показателя в количестве 19 тайских менеджеров. Однако в случае, когда контрольные задания и факти­ческие показатели носят более расплывчатый характер, их сопоставление мо­жет оказаться проблематичным. Предположим, контрольный показатель был установлен одним из менеджеров следующим образом: «существенное увеличе­ние доли на рынке». Предположим также, что фактический прирост доли на рынке составляет 4%. Однако насколько существенным является этот прирост? Очевидно, что сравнительный анализ данных по этому показателю носил бы двусмысленный характер, а его результаты было бы достаточно трудно интер­претировать, Поэтому менеджерам рекомендуется использовать точные, объек­тивные контрольные задания и фактические показатели измерения эффектив­ности в каждом возможном случае.

Реагирование на наличие отклонений от установленных показателей. Чет­вертый, последний этап формирования системы международного контроля со­стоит в определении состава ответных действий на наличие отклонений, обнару­женных на этапе 3, В результате сравнительного анализа контрольных заданий и фактических показателей эффективности работы могут быть сделаны следующие выводы: уровень контрольного показателя достигнут; не достигнут; превышен, Например, если контрольный показатель объема продаж равен 100 000 единиц продукции, а фактический объем продаж составляет 99 980 единиц продукции, то, скорее всего, будет сделан вывод, что контрольный показатель достигнут. Если же фактический показатель объема продаж составляет всего 62 300 единиц продукции, это значит, что целевой контрольный показатель не достигнут. Оче­видно, что объем продаж, равный 140 329 единицам продукции, явно превышает контрольное задание.

В зависимости от сложившейся ситуации менеджеры могут предпринять ряд действий, реагируя на полученные результаты. Предположим, значение конт­рольного показателя не бвио достигнуто и менеджер уверен в том, что это про­изошло из-за низкого уровня эффективности работы персонала. В таком случае менеджер может потребовать от подчиненных повышения эффективности их работы, увеличить материальные стимулы, которые обеспечили бы более эф­фективное выполнение служащими своих должностных обязанностей, подверг­нуть виновных взысканию или даже уволить их. Безусловно, реальный состав ответных действий зависит от характера соотношения между контрольными и прогнозируемыми показателями эффективности, от контекста, в котором сложи­лась неудачная ситуация, а также от множества других факторов. В некоторых случаях компании не удается выполнить контрольные задания из-за непредви­денных обстоятельств, таких как неожиданное появление нового конкурента, стихийное бедствие, непредвиденная нехватка сырья или политическая неста­бильность в стране, в которой компания ведет бизнес. С другой стороны, изна­чально могут быть установлены слишком высокие контрольные задания. В та­ком случае возможно снижение этих показателей или определение допустимых отклонений от них.

Последний вариант развития событий — когда фактический уровень эффек­тивности время от времени превышает контрольные показатели. Такую ситуа­цию также можно объяснить рядом причин: менеджеры и служащие компании могли приложить дополнительные усилия к выполнению своих должностных обязанностей, исходные контрольные показатели могли быть установлены на слишком низком уровне или конкурирующие фирмы могли допустить ошибку в процессе использования возможностей, которые были в их распоряжении. В та­ком случае может возникнуть необходимость в том, чтобы менеджеры обеспечи­ли дополнительное вознаграждение или премирование ответственных работни­ков, чтобы в контрольные показатели были внесены коррективы в сторону их повышения или чтобы компания приступила к активному использованию новых благоприятных возможностей для ведения бизнеса.

Кенийской компании Kenya Power & Lighting (KP&L) достаточно часто при­ходится реагировать на отклонения фактического уровня показателей эффек­тивности от контрольных заданий в процессе распределения электроэнергии на территории Кении. Деятельность коммерческих компаний и муниципаль­ных органов в Кении в большей степени зависит от электроэнергии, выраба­тываемой гидроэлектростанциями, чем в любой другой стране. Когда Кения переживает периоды сильных проливных дождей или продолжительные засухи (см. карту 14.2), существенно увеличивается нагрузка на гидроэлектростанции компании KP&L, что приводит в результате к необходимости экономии электро­энергии в стране. За период 15 лет этой правительственной компании пришлось дважды разворачивать общенациональную программу рационального использо­вания электроэнергии с целью обеспечения достаточного снабжения местных по­требителей электроэнергией. На протяжении каждого периода ограничения по­требления электроэнергии не прекращалось снабжение электроэнергией таких объектов, как больницы и объекты системы безопасности, тогда как крупным компаниям необходимо было сократить потребление электроэнергии на 30%, а в частных домах происходило ежедневное отключение электроэнергии на 2 часа. Как только энергоснабжение достигало приемлемого уровня, режим ограничений отменялся.

технологий

<< | >>
Источник: Гриффин Р., Пастей М. Международный бизнес. 4-е изд. / Пер. с англ. под ред. А. Г. Медведева. — СПб.: Питер, — 1088 с: ил. — (Серия «Классика МВА»). 2006

Еще по теме Управление функцией контроля в международных компаниях:

  1. Функция контроля в международном бизнесе
  2. 5. Роль и функции контроля в управлении экономикой
  3. 2. Сущность, роль и функции контроля в управлении
  4. ЧАСТЬVI. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ В МЕЖДУНАРОДНОМ БИЗНЕСЕ
  5. Международное сотрудничество компаний
  6. Лидерство в международных компаниях
  7. Мотивация в международных компаниях
  8. Группы и команды в международной компании
  9. Поведение индивида в международной компании
  10. Глава 15. Лидерство и поведение работников в международной компании
  11. Развитие корпоративного управления, управления рисками и внутреннего контроля в кредитных организациях
  12. 4.Функция контроля.
  13. Современная система управления финансами. Управление финансами: понятие, объекты и субъекты управления, функции
  14. 6.2. ФУНКЦИИ ФИНАНСОВОГО КОНТРОЛЯ
  15. 2.3. Внутренние и внешние функции бизнес-плана компании
  16. 5.10. Внутренние и внешние функции бизнес-плана компании