<<
>>

Трудности общения между работниками совместных предприятий

В настоящее время рабочие группы по решению тех или иных задач стали одной из наиболее рас­пространенных форм менеджмента. Из этого следует, что такие рабочие группы станут важнейшим элементом новых совместных предприятий, а также стратегических альянсов других типов.
Однако менеджерам следует уделять особое внимание культурным различиям, которые могут иметь место между членами рабочих групп, а также отслеживать влияние этих различий на деятельность совме­стных предприятий.

Рассмотрим, например, опыт трех многонациональных корпораций, которые приняли решение о совместной деятельности. Речь идет о корпорациях IBM, Siemens и Toshiba, создавших совместное предприятие с целью разработки компьютерных микросхем с улучшенными характеристиками. Каж­дая корпорация направила для участия в проекте разработчиков микросхем. Созданная группа, в состав которой вошли около 100 специалистов, начала свою работу на предприятии компании IBM, расположенном в г. Ист Фишкилл (небольшом городке в долине реки Гудзон).

Идея проекта состоя­ла в том, что самые талантливые умы этих компаний привнесут в проект столько знаний, интуиции и творческих способностей, что это гарантирует успех в достижении поставленной цели.

К сожалению, на самом первом этапе реализации проекта возникли трудности, из-за которых компа­ниям — инициаторам проекта потребовалось намного больше времени на то, чтобы разобраться, как наладить совместную работу. Самые большие трудности начального периода были обусловлены куль­турными различиями между членами рабочей группы по реализации проекта, а также психологиче­скими барьерами, разделявшими их. Японские ученые привыкли работать в одном большом помеще­нии, где они могли взаимодействовать со своими коллегами и слышать, что они говорят. Однако на предприятии IBM им пришлось работать в небольших, тесных кабинетах, в которых могло поместить­ся только несколько людей.

Немцы были недовольны тем, что в их кабинетах не было окон — они утверждали, что у них на родине никого не заставили бы работать в помещениях без окон,

Время от времени в рамках рабочей группы возникали конфликты, обусловленные различиями в стилях межличностных взаимоотношений. Как американские, так и японские специалисты критико­вали своих немецких коллег за излишнюю склонность к планированию и организации, тогда как японцев критиковали за их неумение принимать однозначные решения. По мнению немецких и японских ученых, их американские хозяева не уделяли им достаточно времени, общаясь с ними после работы. Кроме того, возникли определенные проблемы с обеспечением приватности рабоче­го места и прав работников на эту приватность. На дверях кабинетов на предприятии IBM были небольшие окошки, в которые посетители, перед тем как постучать в кабинет, могли заглянуть и определить, не занят ли хозяин кабинета. Однако немецкие и японские специалисты восприняли это как нарушение их приватности и часто закрывали эти окошки, повесив на них свои пиджаки. Кроме того, они выражали недовольство по поводу строгой политики запрета на курение в офисных помещениях, принятой в IBM (по корпоративным правилам этой компании курильщики, желающие покурить, должны выходить на улицу независимо от погоды).

В результате всех этих проблем успехи рабочей группы на начальном этапе ее работы оставляли желать лучшего. Руководители компаний-учредителей совместного предприятия поняли, что такая ситуация сложилась главным образом из-за отсутствия адекватных мер по подготовке членов груп­пы перед их переводом на новое место работы. В частности, большую пользу могло бы принести предварительное ознакомление специалистов с культурными особенностями их будущих коллег по рабочей группе. К счастью для совместного предприятия, члены группы со временем научились общаться друг с другом и преодолевать существующие культурные различия. После первых не­удачных попыток новое предприятие, наконец, развернуло свою деятельность, и новая микросхема была разработана с отставанием от намеченного графика всего на несколько месяцев.

Источники: «Siemens Climbs Back», BusinessWeek, June 5, 2000, pp. 79-82; «Computer Chip Project Brings Rivals Together, but the Cultures Clash», Wall Street Journal, May 3, 1994, pp. A1, A8; Hoover's Handbook of American Business 2003 (Austin, Tex.: Hoover's Business Press, 2003), pp. 774-775; Hoover's Handbook of World Business 2003 (Austin, Tex.: Hoover's Business Press, 2003), pp. 544-545, 614-615.

человека. Эти ценности формируются под влиянием семьи, сверстников, личного опыта и культуры каждого человека.

<< | >>
Источник: Гриффин Р., Пастей М. Международный бизнес. 4-е изд. / Пер. с англ. под ред. А. Г. Медведева. — СПб.: Питер, — 1088 с: ил. — (Серия «Классика МВА»). 2006

Еще по теме Трудности общения между работниками совместных предприятий:

  1. Трудности реализации стратегии предприятия
  2. 6.2. Трудовые конфликты между работниками и работодателями
  3. 12. Соглашение между правительствами СССР и Великобритании о совместных действиях в войне против Германии
  4. Расторжение трудового договора по соглашению между работником и работодателем
  5. 38. МЕЖДУНАРОДНЫЕ СОВМЕСТНЫЕ ПРЕДПРИЯТИЯ
  6. Совместные предприятия позволяют делить расходы
  7. 7. Совместное заявление президента Российской Федерации В.В. Путина и президента Соединенных Штатов Америки Дж. Буша о новых отношениях между Россией и США
  8. Совместные предприятия менее рискованны
  9. Китай: чем «woofie» отличается от совместного предприятия
  10. Организация совместных предприятий
  11. Совместные предприятия дарят вам гибкость и свободу действий
  12. 66. ПЕРЦЕПТИВНАЯ СТОРОНА ОБЩЕНИЯ. ДРУЖЕСКОЕ ОБЩЕНИЕ
  13. Совместные предприятия помогут вам с маркетингом и продажами
  14. Совместные предприятия обеспечат вам немедленный доступ к развивающимся рынкам
  15. ПРИМЕР БИЗНЕС-ПЛАНА ПРОЕКТА ОРГАНИЗАЦИИ СОВМЕСТНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
  16. КАК СОЗДАНИЕ СОВМЕСТНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ МОЖЕТ ИЗМЕНИТЬ ВАШУ ЖИЗНЬ
  17. Брокерская ассоциация типа товарищества с ограниченной ответственностью или совместного предприятия
  18. Совместные предприятия открывают доступ к знаниям и опыту далеко за пределами вашей компании