<<
>>

Сущность международной организационной структуры

Организационная структура (organization design, organization structure) — это

всеобъемлющая схема взаимосвязанных структурных компонентов и их конфи­гурация, используемые для управления деятельностью в масштабах всей корпо­рации.

Выбор подходящей организационной структуры компании зависит от ее размера, принятой стратегии, используемых технологий, внешних экономиче­ских условий, а также от культурных особенностей тех стран, где компания ведет бизнес. Кроме того, организационная структура компании представляет собой ба­зовое средство реализации стратегии, которой придерживается компания, а также является основным инструментом достижения поставленных целей.

Функционирование компании невозможно без соответствующего объедине­ния различных структурных подразделений в единую систему.3 Формирование подходящей организационной структуры компании обеспечивает выполнение следующих задач: 1) распределение ресурсов компании; 2) распределение дол­жностных обязанностей между работниками компании; 3) информирование со­трудников о правилах и процедурах, принятых в компании, а также о том, какой эффективности компания ожидает от своих работников; 4) сбор и передача ин­формации, которая используется в процессе решения проблем, принятия реше­ний, а также эффективного организационного контроля.4 Последняя задача игра­ет особо важную роль в деятельности крупных многонациональных корпораций, которым приходится организовывать обмен громадным количеством информа­ции между штаб-квартирами МНК и их подразделениями, рассредоточенными по всему миру.

Организационная структура не остается неизменной на протяжении жизнен­ного цикла компании; формирование организационной структуры — это непре­рывно продолжающийся процесс. Например, вскоре после продажи предприятий компании Unilever по выпуску специальных химических веществ состоялось объединение американских подразделений ее дочерних компаний Cheesebrough- Pond's, Helene Curtis и Lever Brothers в новую дочернюю компанию, Unilever Home & Personal Care USA. По мнению руководства Unilever, этот шаг должен был обес­печить компании возможность получения эффекта масштаба и расширения сфе­ры операций в области маркетинга и распределения продукции на рынке США. Одним из исследований установлено, что в большинстве самостоятельных ком­паний и подразделений крупных компаний незначительные изменения в орга­низационную структуру вносятся в среднем один раз в год, тогда как суще­ственные изменения организационной структуры (или несколько изменений) происходят один раз в четыре-пять лет.5 Эти изменения в большинстве случаев являются следствием изменений в стратегии компании, поскольку одна из важ­нейших характеристик успешной компании — это ее способность привести в со­ответствие стратегию и совместимую с ней организационную структуру (именно к этому стремилось руководство Unilever).6 Очевидно, что стратегия, подразуме­вающая расширение международной деятельности, неизбежно оказывает воздей­ствие на организационную структуру компании.

Чтобы проследить процесс формирования и развития организационной струк­туры, целесообразно сначала проанализировать деятельность компании, которая не имеет продаж за рубежом. Многие предприниматели, в частности в развитых странах (таких как США, Япония и Германия), открывают новые компании в от­вет на возникновение спроса на те или иные товары или услуги на местном рынке. Кроме того, как показано в главе 12, многие мелкие компании, деятельность кото­рых ориентирована на отечественный рынок, пассивно проникают на зарубежные рынки посредством косвенного экспорта.

Поскольку подобные экспортные опера­ции являются стандартной частью обычных операций, компании нет никакой не­обходимости вносить коррективы в свою организационную структуру.

Теперь предположим, что описанная выше гипотетическая компания начина­ет в небольших масштабах заниматься прямым экспортом. На начальном этапе экспортной деятельности компания придерживается комплементарного подхо­да (corollary approach), в соответствии с которым возлагает ответственность за обработку заказов, полученных от иностранных клиентов, на персонал одного из действующих отделов (например, отдела маркетинга или финансового отдела). При таком подходе компания продолжает использовать существующую орга­низационную структуру. Комплементарный подход типичен для компаний с не­большим объемом международных операций.

Однако по мере увеличения объема экспортных операций в компании возни­кает необходимость в создании специального экспортного отдела. В обязанности работников экспортного отдела (export department) входит контроль за выпол­нением международных операций, маркетинг продукции, обработка заказов, под­держание контактов с иностранными дистрибьюторами и, в случае необходимо­сти, организация финансирования экспортных операций. На первоначальном этапе начальник экспортного отдела может быть подотчетен руководству отдела маркетинга или финансового отдела. Однако по мере дальнейшего расширения международной деятельности статус экспортного отдела небольшой или средней компании может подняться до статуса других отделов, таких как финансовый от­дел, отдел маркетинга или отдел управления человеческими ресурсами.

При отсутствии существенных различий в продаже товаров иностранным и отечественным клиентам экспортный отдел компании может выполнять постав­ленные перед ним задачи, имея в своем распоряжении небольшой объем инфор­мации об иностранных рынках. Однако по мере активизации международной де­ятельности во многих случаях обнаруживается, что экспортный отдел больше не в состоянии удовлетворить возросшие потребности компании. В определенный момент компания начинает направлять своих сотрудников за границу или от­крывает за рубежом дочерние предприятия с целью производства, распределе­ния и/или сбыта своей продукции. В этом случае решение таких проблем, как

распределение административных функций, координация действий различных подразделений и удовлетворение возросших информационных потребностей, выходит за рамки возможностей и опыта специалистов экспортного отдела. При этом возрастает роль знания иностранных рынков и может возникнуть необходи­мость в применении других методов организации работы компании.

В ответ на возникновение проблем, связанных с расширением международ­ной деятельности, руководство компаний в большинстве случаев предпринима­ет изменение организационной структуры посредством создания международных подразделений. Организация международного подразделения (international division) позволяет сконцентрировать ресурсы компании на международных операциях и разработать специальные программы выполнения этих операций, разделив тем самым международную деятельность компании и ее текущие опера­ции на внутреннем рынке.

<< | >>
Источник: Гриффин Р., Пастей М. Международный бизнес. 4-е изд. / Пер. с англ. под ред. А. Г. Медведева. — СПб.: Питер, — 1088 с: ил. — (Серия «Классика МВА»). 2006

Еще по теме Сущность международной организационной структуры:

  1. Глава 14. Международные организационные структуры и контроль
  2. Ситуация "Построение организационных структур системы управления персоналом для предприятий различных организационно-правовых форм"
  3. Международные финансы: содержание и принципы организации. Понятие и структура международных финансов
  4. 3.9.1 Схема организационной структуры
  5. Глобальные организационные структуры
  6. Организационная структура
  7. Адаптивность организационных структур
  8. Организационная структура
  9. 2.1. Организационная структура
  10. Адаптивная организационная структура
  11. Функциональная организационная структура
  12. Формирование организационной структуры
  13. 6.2.2. Построение организационной структуры
  14. 67. ФОРМИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ
  15. Факторы проектирования организационных структур
  16. Организационная структура управления предприятием
  17. МТО и организационная структура
  18. Функциональная организационная структура