<<
>>

Согласование корпоративной стратегии и организационной структуры в компании Unilever

Новая организационная структура Unilever позволит сфокусировать все усилия компании на конкурентной борьбе с Procter & Gamble.»

После изучения главы студент должен уметь:

4- дать определение и проанализировать сущность международного органи­зационного дизайна и охарактеризовать влияние международных деловых операций на организационную структуру компаний;

4- перечислить и дать краткое описание пяти современных типов организа­ционной структуры и проанализировать смешанные типы глобальной орга­низационной структуры;

4- выявить и проанализировать другие аспекты формирования глобальной организационной структуры;

4- раскрыть общую цель и охарактеризовать уровни контроля в международ­ной компании;

4- описать способы реализации функции контроля в международных компа­ниях.

Unilever— это второй в мире производитель потребительских товаров. С годовым оборотом в $46 млрд Unilever уступает первенство в данной отрасли только аме-

риканскому гиганту Procter & Gamble. К числу наиболее известных брендов корпо­рации принадлежат такие торговые марки, как «Upton», «Dove», «Helene Curtis», «Vaseline» и «Q-tips». По мере дальнейшего развития в корпорации Unilever время от времени открывались новые подразделения, цель которых состояла в поддер­жке подразделений потребительских товаров. Например, было организовано хи­мическое предприятие по переработке масел, используемых в производстве мар­гарина. В то время высшие менеджеры компании были убеждены в том, что этот путь позволит обеспечить компанию прогнозируемым и контролируемым источ­ником исходных материалов. По этой же причине были открыты предприятия по производству парфюмерных и пищевых ароматизаторов. На основании аналогич­ного подхода происходило расширение Unilever за счет приобретения других ком­паний по производству потребительских товаров; в состав многих из этих компа­ний, в свою очередь, входили вспомогательные подразделения.

Развитие корпорации Unilever по такому сценарию происходило до тех пор, пока в конечном итоге деятельность всех ее подразделений не сосредоточилась на пяти базовых группах товаров: продукты питания, средства личной гигиены, мыло/моющие средства, косметика/парфюмерные изделия/средства по уходу за волосами и специальные химические вещества. Однако по мере дальнейшего рас­ширения сферы деятельности корпорации такая система становилась все более громоздкой. При этом в первых четырех группах потребительских товаров исполь­зовались очень похожие методы работы и операции по упаковке, распределению и продвижению товаров на рынок. В рамках этих подразделений не было никаких проблем с ротацией менеджеров, а также с обменом знаниями об условиях веде­ния бизнеса на рынках разных стран.

Однако совсем другая ситуация сложилась в группе, специализирующейся на выпуске специальных химических веществ. Поскольку предприятия этой группы не имели непосредственного отношения к выпуску потребительских товаров, су­ществовали только косвенные связи между операциями этих предприятий и предприятий группы потребительских товаров. Например, на некоторых рынках химические компании выпускали требуемые химические вещества, а затем «про­давали» их предприятиям Unilever, которые специализировались на потребитель­ских товарах. Эти предприятия, в свою очередь, использовали полученные хими­ческие продукты в производстве потребительских товаров, которые продавались во всех уголках мира. К 1997 г. совет директоров Unilever выражал все более воз­растающую обеспокоенность тем, что корпорация, по всей видимости, не в со­стоянии увеличить свою долю на рынке за счет своего основного конкурента, Procter & Gamble.

Чтобы исправить создавшееся положение и улучшить финансо­вое состояние компании, на пост генерального директора Unilever был назначен Найолл Фицжеральд (Niall FitzGerald).

Внимательно изучив все аспекты деятельности компании, Фицжеральд пришел к выводу о том, что проблемы корпорации в определенной степени обусловлены функционированием той группы предприятий, которые специализируются на про­изводстве специальных химических веществ. Во-первых, результаты деятельно­сти этих предприятий не соответствовали целевому уровню прибыльности компании. Во-вторых, некоторые химические вещества, выпускаемые этими предприятиями, можно было купить на свободном рынке по той же, а иногда и по более низкой цене. Наконец, из-за невозможности получения синергетического эффекта от взаимо­действия между подразделениями компании, занимающимися выпуском химичес­ких веществ и потребительских товаров, компании приходилось нести более высо­кие административные издержки.

На основании всех этих выводов руководители корпорации Unilever приняли решение о продаже предприятий, специализирующихся на выпуске специальных химических веществ. Продажа этих предприятий должна была устранить негатив-

ные последствия неэффективной организационной структуры корпорации. Кроме того, эта сделка позволяла получить денежные средства, которые можно было бы направить на погашение задолженности компании, а также на приобретение но­вых компаний в ключевых зонах деятельности Unilever. По мнению Фицжеральда, новая организационная структура Unilever позволит сфокусировать все усилия компании на конкурентной борьбе с Procter & Gamble и другими компаниями на рынке потребительских товаров. Таким образом, Unilever заключила сделку о про­даже предприятий по выпуску специальных химических веществ британской ком­пании Imperial Chemical Industries PLC приблизительно за $8 млрд.

Часть суммы, вырученной от этой сделки, была направлена на приобретение компании Ben & Jerry's Homemade Inc. (производителя особых сортов морожено­го) и компании SlimFast Foods Company (ведущего производителя диетических продуктов питания). Однако в скором времени руководство Unilever осознало тот факт, что продажа предприятий по выпуску химических веществ и приобретение новых предприятий, специализирующихся на продуктах питания, на самом деле не позволяют решить другие проблемы компании, а именно медленный процесс принятия решений и низкий уровень контроля над реализацией стратегий марке­тинга товаров на мировом рынке. В результате в 2000 г. Найолл Фицжеральд объя­вил о планах очередной реструктуризации компании Unilever, которая сводилась к формированию двух структурных подразделений вместо четырех. Предпола­галось, что одно из этих подразделений будет заниматься продуктами питания, другое — бытовой химией и средствами личной гигиены. Руководство этими под­разделениями было возложено на исполнительных директоров, которые должны нести полную ответственность за деятельность вверенных им подразделений на мировом рынке.1

Решение руководства компании Unilever о продаже предприятий по выпуску специальных химических веществ оказалось важным стратегическим решением. Основной причиной принятия такого решения была неэффективная схема орга­низации работы компании. Сформировавшаяся в корпорации организационная структура на определенном этапе стала слишком громоздкой и превратилась в серьезную преграду на пути обеспечения конкурентоспособности компании. Учитывая все эти обстоятельства, новый генеральный директор Unilever принял решение об изменении организационной структуры корпорации с целью повы­шения ее конкурентоспособности на международном рынке. План реструкту­ризации корпорации сводился к следующим основным пунктам: отказ от груп­пы предприятий одного профиля, приобретение компаний другого профиля и формирование двух крупных разветвленных подразделений на базе оставшихся групп предприятий.

В текущей главе рассматриваются различные типы организационной структу­ры, используемые международными компаниями в качестве одного из средств достижения поставленных перед ними стратегических целей. Существует дос­таточно четкая схема формирования организационной структуры компании по мере расширения ее международной деятельности. Именно поэтому в первых разделах данной главы рассматриваются исходные формы организационной структуры компании, используемые на начальном этапе процесса интернациона­лизации операций.2 Затем в главе приводится анализ нескольких типов организа­ционной структуры более высокого уровня, которые применяются в компаниях по мере расширения их международных операций в процессе превращения в на­стоящие многонациональные компании. Далее в главе рассматриваются некото­рые проблемы, имеющие отношение к глобальной организационной структуре международных компаний. И в заключение представлено описание еще одной важной функции, имеющей отношение к организации работы компании, — функ­ции контроля.

<< | >>
Источник: Гриффин Р., Пастей М. Международный бизнес. 4-е изд. / Пер. с англ. под ред. А. Г. Медведева. — СПб.: Питер, — 1088 с: ил. — (Серия «Классика МВА»). 2006 {original}

Еще по теме Согласование корпоративной стратегии и организационной структуры в компании Unilever:

  1. Положение в сети, организационная структура и стратегия.
  2. 6.1. Влияние организационной структуры туристской фирмы на реализацию стратегии
  3. СОГЛАСОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ КАРТЫ С ВЫБРАННОЙ СТРАТЕГИЕЙ
  4. Глава 11. СОГЛАСОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ КАРТЫ С ВЫБРАННОЙ СТРАТЕГИЕЙ
  5. 3.3. Корпоративные структуры и налоговое планирование ТНК 3.3.1. Корпоративные структуры ТНК
  6. 2.2. Типы стратегий: корпоративная, деловая, функциональная
  7. 4.3. Корпоративные (портфельные) стратегии
  8. 1. Корпоративная стратегия
  9. Значение корпоративной (организационной) культуры
  10. Корпоративная стратегия управления муниципальной собственностью
  11. 3.1. Структура и стоимость капитала компании 3.1.1. Состав и структура капитала компании
  12. Ситуация "Построение организационных структур системы управления персоналом для предприятий различных организационно-правовых форм"
  13. Глава 12. КОРПОРАТИВНАЯ (ОРГАНИЗАЦИОННАЯ) КУЛЬТУРА
  14. Образ действий и подходов, определяющих стратегию компании
  15. «Секретная стратегия» российских финансовых компаний
  16. Уточнение корпоративной стратегии организации.
  17. Глава 17 ФИНАНСЫ И КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ
  18. 2.5. СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ В УСЛОВИЯХ ГЛОБАЛИЗАЦИИ ТОВАРНЫХ РЫНКОВ
  19. Связь между портфелем брендов и корпоративной стратегией