<<
>>

РЕЦЕПТ ДЛЯ ЗАКАЗЧИКА, ИЛИ ЧЕТЫРЕ ШАГА К БИЗНЕС-ТРЕНИНГУ

История бизнес-тренинга в России насчитывает всего десять лет. Многие компании только сейчас начинают использовать тренинги для обучения персонала, и отношение к ним неоднозначное.
Сегодняшний этап развития тренингового рынка в России чем-то напоминает историю о распространении картофеля на Руси в XVIII веке: варили ботву, пытались есть цветы и ягоды, что приводило к отравлениям... Теперь каждый знает как минимум пять способов приготовления картофеля (всего их существует около трехсот), и без него русскую кухню невозможно представить.

Так и с бизнес-тренингом: чтобы приготовить изысканное блюдо, важно соблюдать технологию. Поэтому мы решили проанализировать те трудности, которые обычно испытывает компания, начинающая использовать в своей работе такой сложный и высокотехнологичный инструмент, как тренинг, и написать своего рода инструкцию по его применению, включающую несколько шагов-этапов. Надеемся, что эта статья заинтересует и тех, кто уже не первый год проводит тренинги, но особенно полезной она будет для начинающих.

С чего начинается тренинг? Первый шаг — возникновение идеи обучения.

Причины, по которым руководители компании обращаются к идее тренинга, могут быть различны: от повышения уровня клиентского сервиса до необходимости обучиться приемам стратегического управления. При этом одной из главных движущих сил при принятии решения о проведении тренинга выступают требования рынка. Ведь тренинг формирует практические навыки, что позволяет производить направленные изменения поведения людей в про-фессиональной деятельности за короткий срок.

Однако прежде, чем сделать второй шаг — определить конкретную тему и про

грамму тренинга, — необходимо проанализировать его цели в контексте тех задач, которые стоятперед организацией вдан- ный момент времени.

Здесь важно выбрать наиболее адекватный для реализации намеченных изменений метод. Ведь тренинг не может заменить консалтинг, охватывающий всю систему бизнес-процессов организации, или ассессмент, позволяющий провести аттестацию профессиональных знаний и умений персонала.

Несбыточные ожидания могут негативно сказаться на ре

зультатах обучения. Предположим, проведенный тренинг продаж способствовал развитию у продавцов навыков работы с клиентом, но если при этом они не заинтересованы в росте количества продаж, то, скорее всего, значимых изменений в их деятельности мы не увидим. Поэтому на данном этапе тренеры-консультанты проводят вместе с заказчиком серьезный анализ, направленный на точное определение задач, стоящих перед будущим тренингом.

Как мы уже сказали, второй шаг на пути к эффективному тренингу — выбор конкретной темы и программы. Естественно, он прямо связан с первым шагом, то есть с целями (или проблемами), которые стоятперед организацией на данный момент. На успешность тренинга влияют и ожидания (пожелания, представления) будущих участников, и имеющиеся у них знания и умения. Поэтому многие тренин- говые компании начинают свою работу задолго до начала самого тренинга — проводят интервьюирование и анкетирование как руководителей компаний и подразделений, так и будущих участников. Такая предтренинговая диагностика позволяет, во-первых, уточнить темы и программы занятий, во-вторых, органично встроить новую информацию, которую дают тренеры, в имеющиеся у будущих участников представления.

На этом же этапе, при знакомстве (очном или заочном) будущих участников со своими тренерами, обычно решаются такие задачи, как формирование настроя на тренинг, снятие возможных сомнений и опасений. Чаще всего будущих членов тренинговой группы волнует вопрос — будут ли использоваться материалы занятий, видеозаписи

в диагностических целях, не последуют ли после тренинга «оргвыводы». Информация о том, что цели тренинга — учебные, а не аттестационные, сведения об особенностях этой формы работы, об условиях, которые будут созданы во время обучения, способствуют формированию оптимальной мотивации на обучение и экономят время самого тренинга — участники быстрее включаются в работу.

Следующий, третий шаг — проведение тренинга.

На эффективность этого этапа влияют не только участники, но и условия, в которых проходит работа, а также позиция руководства. Чтобы участники не отвлекались на решение текущих профессиональных задач, важно предварительно оговорить с их непосредственными руководителями и коллегами нежелательность «отрыва» участников от работы на тренинге, а также предупредить об этом самих участников.

Также на эффективность проведения тренинга влияет состав группы. Присутствие в одной группе участников с разным статусом или не совпадающими профессиональными задачами возможно, однако этот фактор необходимо учитывать: осложнит ли он ход тренинга, во многом зависит от тематики обучения.

Тренинг как форма работы предъявляет определенные требования и к помещению: необходимы достаточная площадь, чтобы разместить группу в круг (важно, чтобы участники видели друг друга), возможность использования аппаратуры, комфортные рабочие места и т. д.

Часто руководители выражают желание узнать, что же «на самом деле» происходит на тренинге, — понаблюдать за участниками, получить видеозапись тренинга или отдельных его частей. Это желание естественно, но присутствие руководителя или просмотр записи скорее всего повлияют на эффективность тренинга, так как участники будут чувствовать себя скованно, бояться делать ошибки и таким образом пропадет важная часть тренинга — возможность анализировать возникающие в процессе профессиональной деятельности сложности. Тренинг таким образом рискует превратиться в семинар — процесс получения новой информации и ее обсуж

дения, без практической отработки навыков ее использования, — который можно было бы провести за меньшее время и меньшие деньги.

Обычно в процессе переговоров выясняется, что за стремлением руководителя компании посмотреть на тренинг стоит желание убедиться в эффективности и целесообразности обучения. Такая задача может быть решена с помощью других средств, достаточно эффективных, но не нарушающих самого хода тренинга: подробный отчет о результатах тренинга, различные виды анкет и диагностических методик, мониторинг профессиональной деятельности сотрудников в посттренинговый период.

Если же цель — использовать обучающие тренинги для диагностики уровня профессиональной компетентности участников, то, на наш взгляд, не стоит гнаться за двумя зайцами. Совмещение двух задач — диагностики и обучения — может привести ктому, что пострадают обе. Скованность участников затормозит усвоение навыков, а результаты диагностики в условиях, когда участники испытывают достаточно сильный стресс, вряд ли будут достоверны — ведь не имеет смысла оценивать дизайн квартиры в процессе ремонта.

После проведения тренинга — четвертый шаг: внедрение результатов. На эффективность этого этапа, в большей степени, чем предыдущего, влияет организация — заказчик тренинга, хотя многое зависит и от тренинговой компании. Мы уже сказали о таких формах посттренингового сопровождения, как аналитический отчет о резуль-татах тренинга, возможные диагностические процедуры, связанные с определением уровня усвоения знаний и навыков. В нашей компании также практикуется такая форма работы, как поддерживающие семинары, которые обычно проводятся через месяц после основного тренинга — черезто время, которое необходимо для того, чтобы навык

был усвоен. На таких занятиях у участников есть возможность получить ответы на вопросы, возникшие при применении отработанных на тренинге навыков, и при необходимости скорректировать эти навыки.

Однако все эти мероприятия достигнут своей цели только при условии поддержки, которую окажут сотрудникам, прошедшим обучение, их коллеги и, прежде всего, руководители. На первых порах при применении новых навыков могут возникать трудности, и в таких ситуациях сотруднику важна не только моральная поддержка, но и эффективная

обратная связь, получение которой приводит к тому, что навык закрепляется, совершенствуется. У сотрудника возникает ощущение успеха и появляется стремление к дальнейшему профессиональному росту, а это способствует развитию компании, повышению ее конкурентоспособности на рынке, что и является одной из самых распространенных стратегических целей обучения персонала.

Итак, все шаги навстречу эффективному тренингу сделаны. Если на каждом этапе были соблюдены все тонкости технологического процесса, то наверняка у вас получилось «изысканное блюдо». И теперь, с удовлетворением откинувшись на спинку кресла, вы ощущаете вкус полученных результатов, размышляя о теме следующего тренинга.

<< | >>
Источник: Под ред. А. Ж. Моносовой. Бизнес-тренинг: идеи и методы Под ред. А. Ж. Моносовой . — СПб.: Издательство «Речь»,2004. — 192 с.. 2004

Еще по теме РЕЦЕПТ ДЛЯ ЗАКАЗЧИКА, ИЛИ ЧЕТЫРЕ ШАГА К БИЗНЕС-ТРЕНИНГУ:

  1. КОГДА КОМПАНИЯ-ЗАКАЗЧИК ПОНИМАЕТ, ЧТО НУЖЕН ТРЕНИНГ?
  2. ЛИДЕРСКИЙ ТРЕНИНГ «ИЛИ- ИЛИ»
  3. 4. Исследование и анализ рынка (рынки и конкуренция, или среда для бизнеса)
  4. Бизнес-тренинг
  5. Условия консалтингового контракта не выполняются командой или заказчиком
  6. 2.4. Исследование и анализ рынка (рынки и конкуренция, или среда для бизнеса)
  7. БИЗНЕС-ТРЕНИНГ И ЕГО МЕТОДЫ
  8. Раздел 4. Исследование и анализ рынка (рынки и конкуренция, или среда для бизнеса)
  9. 19. НЕКОТОРЫЕ КОММЕНТАРИИ ПО ИТОГАМ РАБОТЫ С ФИРМАМИ - ЗАКАЗЧИКАМИ БИЗНЕС-ПЛАНОВ
  10. Правовое положение субъектов - заказчиков бизнес-планов.
  11. Часть 2. Настоящий маркетинг для настоящего бизнеса, или Игра по-взрослому
  12. Часть I.БИЗНЕС-ТРЕНИНГ И ЕГО МЕТОДЫ
  13. ТРЕНИНГ ДЛЯ ОБУЧЕНИЯ И ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ
  14. Алексей Александрович Байкалов. Бизнес-советинг, или Как создать успешный бизнес, 2013
  15. Анализ результатов и оформление материалов для передачи заказчику
  16. ТРИ ЗОЛОТЫХ ШАГА К ПОБЕДЕ!
  17. «Рецепты» успеха при продаже комплексных услуг по управлениюбла­госостоянием. 1.
  18. В бизнесе побеждает стратег, а не тактик. При этом подбор персонала имеет стратегическое значение для бизнеса.
  19. В бизнес идуттолько храбрецы или глупцы