<<
>>

Прямые иностранные инвестиции

Рассмотренные выше стратегии проникновения (экспорт, лицензирование, фран­чайзинг и специализированные стратегии) позволяют компании интернациона­лизировать свою деятельность, не вкладывая капитал в предприятия и произ­водственные мощности за рубежом.
Тем не менее многие компании предпочитают вести бизнес на международном рынке посредством организации собственных про­изводственных или сервисных предприятий на территории зарубежных стран и осуществления контроля над деятельностью этих предприятий. Другие компа­нии могут избрать путь первоначального выхода на зарубежные рынки посред­ством экспорта, лицензирования, франчайзинга или контрактного производства. После сбора достаточного количества информации об экономических условиях, существующих на том или ином зарубежном рынке, и приобретения опыта веде­ния бизнеса на нем у руководства компании может возникнуть желание расши­рить бизнес на этом рынке посредством строительства собственных или приобре­тения действующих предприятий (такой стратегии, например, придерживалась компания Baskin-Robbins в России).

Прямые инвестиции в собственные предприятия за рубежом обеспечивают более высокую степень контроля компании над деятельностью зарубежных под­разделений и расширяют потенциальные возможности получения прибыли. Та­кой контроль имеет особое значение для деятельности компаний, где существует необходимость тщательной стратегической координации деятельности зарубеж­ных подразделений с целью получения синергетического эффекта (как это было сделано в компании IBM) или в которых подобный контроль позволяет макси­мально использовать потенциал технологии, опыт специалистов компании в сфе­ре производства продукта или любую другую форму интеллектуальной собствен­ности компании. Например, на основании результатов одного из исследований был сделан вывод о том, что британские дочерние предприятия многонациональных кор­пораций, базирующихся в США, более эффективны и конкурентоспособны по сравнению с британскими отечественными компаниями аналогичного профиля. Причины этого состоят прежде всего в том, что американские материнские ком­пании имеют возможность передавать технологии и управленческий опыт своим британским дочерним предприятиям.29

Прямые зарубежные инвестиции представляют собой более предпочтитель­ный способ проникновения, если заказчики в стране, куда компания планирует проникнуть, предпочитают вести бизнес с местными производителями. С це­лью поддержки отечественной экономики компании и правительства многих стран принимают совместное участие в реализации программ создания благо­приятных условий для продукции отечественного производства (при этом про­пагандируется принцип «покупай американское», «покупай корейское» и т. д.). В равной степени важным является тот факт, что в представлении многих ме­неджеров по закупкам местное производство обеспечивает более надежные по­ставки, более быстрое обслуживание, а также более широкие возможности вза­имодействия с поставщиками.

С другой стороны, выбор ПИИ в качестве способа проникновения в большей степени подвергает компанию экономическим и политическим рискам.

Компа­ния сталкивается с более сложной системой управления деятельностью своих за­рубежных подразделений и с потенциальным снижением ценности своих иност­ранных инвестиций в случае неблагоприятных колебаний валютного курса. Принятие решения об использовании ПИИ в качестве способа проникновения может зависеть также от правительственной политики. Как отмечено в главе 3, правительства зарубежных стран могут ограничивать прямые инвестиции в их экономику путем прямого контроля над иностранным капиталом, введения огра­ничений на приобретение иностранными компаниями местных фирм или огра­ничений на репатриацию дивидендов и капитала. С другой стороны, отечествен­ные правительства могут поддерживать ПИИ путем страхования политических рисков. Компании, использующие ПИИ, должны также решать стандартные зада­чи управления, эксплуатации и финансирования своих зарубежных подразделе­ний, преодолевая при этом дополнительные препятствия, связанные с выполнени­ем этих задач в политической, правовой и культурной среде, которая отличается от отечественной среды ведения бизнеса. Существует три типа ПИИ: 1) строитель­ство новых предприятий (так называемая стратегия «greenfield»); 2) приобрете­ние действующих предприятий (стратегия приобретений, или стратегия «brown- field») и 3) участие в совместных предприятиях.

Стратегия строительства новых предприятий

Стратегия строительства новых предприятий предполагает организацию дея­тельности предприятия с нуля (слово «greenfield» («зеленое поле») в английском названии этой стратегии — это метафора: новый объект возводится на участке нетронутой земли, покрытой зелеными травами). Придерживаясь такой страте­гии, компания покупает или берет в аренду участок земли, строит на этом участке новые производственные или сервисные объекты, нанимает и/или переводит ме­неджеров, рядовых служащих и рабочих, после чего начинает эксплуатацию но­вого объекта. Производственное предприятие компании Fuji Film, расположенное в штате Южная Каролина, представляет собой пример инвестиций в новое строи­тельство, так же как и сборочное предприятие компании Mercedes-Benz, в штате Алабама и компании Nissan в английском городе Сандерленд.

Стратегия строительства новых предприятий имеет ряд преимуществ. Во-пер­вых, компания имеет возможность выбрать под строительство участок, который лучше всего удовлетворяет необходимым требованиям, и построить на этом уча­стке современное предприятие, оснащенное новейшим оборудованием. Откры­тие таких предприятий создает новые рабочие места, поэтому местные власти во многих случаях предлагают компаниям различные экономические стимулы, что­бы привлечь строительство на свою территорию. Такие стимулы позволяют компаниям сократить общий объем издержек. Кроме того, при такой стратегии компании начинают деятельность на зарубежном рынке «с чистой страницы». Менеджерам не приходится иметь дело с существующими долгами, модернизи­ровать устаревшее оборудование или прилагать много усилий к изменению уста­ревших методов работы, которые к тому же находятся под защитой профсоюзов, не желающих идти на компромисс. Например, руководство компании GM счита­ет самым большим преимуществом своего нового предприятия в городе Айзенах (бывшая Восточная Германия) возможность внедрять на этом предприятии япон­ские методы производства и управлять трудовыми ресурсами, не вступая при этом в борьбу, с рабочими, не желающими отказываться от старых привычных методов. Кроме того, компания имеет возможность придерживаться удобных для нее темпов адаптации к национальной культуре ведения бизнеса, вместо того что­бы незамедлительно принимать на себя обязательства по управлению недавно приобретенной действующей компанией. Исследования показывают, что веро­ятность выбора стратегии строительства новых объектов вместо приобретения действующих предприятий находится в прямой зависимости от глубины куль­турных различий между средой ведения бизнеса в родной стране компании и в принимающей стране.30

С другой стороны, стратегия строительства новых предприятий имеет также и ряд недостатков. Во-первых, успешная реализация этой стратегии требует време­ни и терпения. Во-вторых, земельный участок, расположенный в подходящем месте, может оказаться слишком дорогим или недоступным. Строительство но­вого предприятия влечет за собой необходимость согласования многих вопросов с местными и общегосударственными нормативными актами; кроме того, компа­ния должна контролировать строительство нового предприятия. Компания дол­жна также нанять местных рабочих и подготовить их к выполнению своих обя­занностей на требуемом уровне эффективности. И наконец, строительство новых объектов может усилить отношение общественности к компании как к зарубеж­ному предприятию.

Руководство компании Disney столкнулось с рядом трудностей такого рода в процессе строительства тематического парка Парижский Диснейленд. Несмотря на то что французское правительство согласилось продать компании Disney тре­буемый участок земли по договорной цене, руководство Disney было не совсем готово установить контакты с французскими строительными подрядчиками. На­пример, у менеджеров компании возникли многочисленные трудности в плане общения с художником, который предлагал 20 различных оттенков розового цве­та для гостиницы, прежде чем специалисты компании одобрили цвет. Церемония торжественного открытия парка оказалась на грани срыва, когда местные под­рядчики потребовали выплаты $150 млн за выполнение дополнительных (как они утверждали) работ по заказу компании Disney. Кроме того, у компаний Disney возник конфликт с французскими работниками, которые не желали принимать американские трудовые ценности и стандарты, как того требовало руководство компании.31

Стратегия приобретения существующих предприятий

Вторая стратегия ПИИ — это стратегия приобретения действующих компаний, которые ведут бизнес в принимающей стране. Без сомнения, процесс подготовки сделки о приобретении компании, в который вовлечены банкиры, юристы, пред­ставители регулирующих органов и специалисты по торговле недвижимостью, может оказаться очень сложным. Тем не менее основной мотив использования такой стратегии очень прост. Приобретая действующую компанию, покупатель получает контроль над предприятиями, персоналом, технологией, торговыми мар­ками и сетями распределения купленной фирмы. При этом все подразделения при­обретенной компании продолжают функционировать и генерировать прибыль по мере того, как компания-покупатель интегрирует новую структуру в свою меж­дународную стратегию. Кроме того, в отличие от стратегии строительства новых предприятий, стратегия приобретения не требует увеличения производственных мощностей в данной отрасли промышленности. В условиях избытка производ­ственных мощностей это очевидное преимущество.

В некоторых случаях международные компании приобретают местные фирмы только для того, чтобы проникнуть на рынки зарубежных стран. Например, ком­пания Procter & Gamble проникла на мексиканский рынок бытовых бумажных изделий, купив фирму Loreto у Репа Pobre у ее владельца, компании Grupo Carso SA. Такой шаг позволил Procter & Gamble получить в свое распоряжение произ­водственные мощности Loreto, широко известные торговые марки бумажных сал­феток и туалетной бумаги этой компании, а также действующую систему распре­деления продукции.32 Точно так же компания American Eagle Outfitters приобрела канадские сети магазинов по торговле молодежной одеждой Вгаетаг и Thriftys. Приобретение 150 торговых точек позволило американской компании розничной торговли быстро проникнуть в широкий сегмент канадского рынка.33

В других случаях стратегия приобретения может применяться как способ ра­дикального изменения стратегии компании. Например, государственная компания Saudi Arabian Oil Co. попыталась снизить зависимость от добычи сырой нефти посредством покупки нефтеперарабатывающих компаний, таких как крупнейшая филиппинская компания Petron Corporation и южнокорейская компания Ssangyong Oil Refining Company. В 1974 г., после приватизации, руководством бывшей государ­ственной голландской почтовой и телефонной компании Koninklijke РТТNetherland было принято решение об интернационализации бизнеса, чтобы компания смогла выстоять в конкурентной борьбе на дерегулированном рынке Евросоюза. Чтобы повысить свою конкурентоспособность, компания приобрела австралийскую фир­му TNTLtd., что позволило ей объединить деятельность своих подразделений, пре­доставляющих почтовые услуги, со службой доставки срочных посылок компа­нии TNT.34

Тем не менее стратегия приобретения действующих предприятий также име­ет ряд недостатков. Компания-покупатель принимает на себя все обязательства (финансовые, управленческие и др.) покупаемой фирмы. Например, если в при­обретенной компании сформировались неудовлетворительные трудовые отно­шения, не выплачены взносы в пенсионный фонд или если компания не выпол­няет свои обязательства по обеспечению мер против загрязнения окружающей среды, компания-покупатель берет на себя ответственность за решение всех этих проблем. Как правило, покупающей компании необходимо также израсходовать достаточно большую сумму денег еще до начала деятельности приобретенной фирмы. Например, при покупке развлекательного конгломерата МСА компании Matsushita пришлось выплатить сумму $6,6 млрд сразу же после заключения сделки. Напротив, стратегия строительства новых предприятий позволяет ком­пании расширять свою деятельность постепенно, а также распределять инвести­ции на более длительный период времени.

Совместные предприятия

Еще одна форма ПИИ — это совместные предприятия. Совместные предприятия (joint ventures) появляются, если не менее двух компаний договариваются о со­вместной деятельности и создании отдельной компании совместного владения, задача которой состоит в поддержке взаимных интересов учредителей. Количе­ство договоров о создании таких совместных компаний быстро увеличивается в условиях радикальных изменений в сфере технологий, средств телекоммуника­ции и правительственной политики разных стран — изменений, которые превос­ходят способность каждой отдельно взятой международной компании в полной мере использовать свои собственные возможности. Принимая во внимание воз­растающее значение межкорпоративного сотрудничества, а также совокупность уникальных задач, возникающих перед международными компаниями в связи с таким сотрудничеством, авторы книги посвятили этой теме главу 13.

<< | >>
Источник: Гриффин Р., Пастей М. Международный бизнес. 4-е изд. / Пер. с англ. под ред. А. Г. Медведева. — СПб.: Питер, — 1088 с: ил. — (Серия «Классика МВА»). 2006
Помощь с написанием учебных работ

Еще по теме Прямые иностранные инвестиции:

  1. 13.1. Прямые иностранные инвестиции
  2. § 4. Прямые иностранные инвестиции в России
  3. Факторы, оказывающие влияние на прямые иностранные инвестиции
  4. Глава 13. ПРЯМЫЕ ИНОСТРАННЫЕ ИНВЕСТИЦИИ: КОНЦЕПЦИИ, ОСОБЕННОСТИ, МЕТОДЫ РЕГУЛИРОВАНИЯ
  5. 31. Особенности создания кредитной организации с иностранными инвестициями или филиала иностранного банка
  6. Прямые и портфельные инвестиции
  7. Прямые зарубежные инвестиции
  8. Прямые инвестиции
  9. ИНОСТРАННЫЕ ИНВЕСТИЦИИ
  10. Динамика иностранных инвестиций