<<
>>

Природа международного управления человеческими ресурсами

Управление человеческими ресурсами, УЧР (human resource management, HRM), — это совокупность действий, направленных на привлечение, развитие и поддержание эффективной рабочей силы, необходимой для достижения целей фирмы.
УЧР включает в себя рекрутирование и отбор неруководящих и руково­дящих кадров, обучение (тренинг) и развитие, оценку результатов деятельности, оплату труда и предоставление дополнительных льгот. Менеджеры по человече­ским ресурсам, вне зависимости от того, работают ли они в национальной или в международной фирме, занимаются разработкой политики и процедур, обеспе­чивающих выполнение этих задач.

Впрочем, трудности, с которыми сталкиваются международные менеджеры по человеческим ресурсам, превосходят проблемы, решаемые их коллегами в нацио­нальных компаниях.2 В частности, культурные различия стран, различия в эконо­мическом развитии и законодательных системах могут потребовать от компании адаптации программ найма, увольнения, обучения и оплаты труда: для каждой страны может потребоваться своя программа. Особенно большие трудности воз­никают, когда культура и законы родной страны фирмы противоречат культуре и законам принимающей страны. Например, действующий в США закон о равно­правии при трудоустройстве, запрещающий дискриминацию по половому при­знаку, противоречит законам и обычаям Саудовской Аравии в отношении роли женщин. Подобные конфликты вызывают проблемы у американских МНК, стре­мящихся к тому, чтобы их женщины-руководители имели такие же возможности для работы за рубежом, как и их коллеги-мужчины.3

Международная фирма также должна определять, каким должно быть проис­хождение ее различных работников: из материнской страны, из принимающей страны или из третьих стран. Оптимальная комбинация (персонал-микс) может быть разной в зависимости от того, где фирма ведет свои операции. Фирма в боль­шей степени ориентируется на персонал своей страны для работы на располо­женных там производственных предприятиях, чем для работы за рубежом. Необ­ходимо также принимать во внимание местное законодательство, потому что оно может ограничивать или диктовать определенную практику трудоустройства. К примеру, иммиграционное законодательство может требовать ограничения числа виз, выдаваемых иностранцам, а другие нормативные акты могут обязы­вать фирму нанимать местных жителей в качестве условия осуществления бизне­са на территории страны.

Международные предприятия сталкиваются и с более сложными проблемами обучения и развития персонала. Руководителям, отобранным для работы за рубе­жом, менеджеры по человеческим ресурсам должны обеспечить обучение соот­ветствующим культурным навыкам. Аналогично программы обучения производ­ственных рабочих в принимающих странах должны быть скорректированы с учетом уровня образования, обеспечиваемого местной образовательной систе­мой. Например, Toyota, как и другие крупные японские корпорации, следующие традиции пожизненной занятости, идет на многое, лишь бы нанимать на свои за­воды и в офисы действительно нужных людей.

Как говорилось во вводном кейсе, у себя на родине она сотрудничает с системой среднего образования, обучая и подбирая себе будущих работников прямо со школьной скамьи. Однако этот под­ход применим не во всех странах, где работает Toyota, потому что местные школь­ные системы зачастую не готовы к подобным партнерствам с отдельными фирма­ми. В Германии система среднего образования обеспечивает учащимся обширную профессиональную подготовку, но подготовка эта не так привязана к конкретным фирмам, как в Японии. В государственных школах США, с другой стороны, ос­новной акцент делается на общее образование, а возможности профессиональ­ной подготовки весьма ограничены. Кроме того, во многих странах существу­ет по всем параметрам необразованная и неквалифицированная рабочая сила. В этой связи Toyota скорректировала свою практику рекрутирования, отбора и обучения персонала в соответствии с требованиями стран, где она осуществляет свою деятельность.

Наконец, в разных странах могут существенно различаться условия труда и прожиточный минимум, поэтому менеджерам по человеческим ресурсам часто приходится подстраивать системы оплаты под нужды рынка труда конкретной принимающей страны. Они должны учитывать особенности местных законов, которые могут требовать выплату минимальной заработной платы или обязывать компании предоставлять работникам определенные льготы, такие как годовые премии или медицинские страховки. Кроме того, менеджеры должны определять, как оплачивать труд руководителей, работающих за рубежом, потенциально стал­кивающихся с более высокой стоимостью жизни, ухудшением жизненных усло­вий и депрессией или стрессом в связи с отрывом от друзей и родственников.


Стратегическая значимость управления человеческими ресурсами

Как и в случае с маркетингом, производством и финансами, менеджеры фирмы должны выработать такую стратегию управления человеческими ресурсами, ко­торая будет содействовать общей корпоративной стратегии и стратегии бизнеса. Задача создания эффективной стратегии УЧР усложняется культурными нюан­сами, без которых не обходится ни один международный бизнес. Основные эле­менты процесса международного УЧР представлены на рис. 20.1. Этот рисунок послужит той структурой, вокруг которой будет строиться эта глава. Отправной точкой является признание стратегической позиции УЧР в фирме и взаимосвязи между ее общей стратегией и стратегией УЧР. Предположим, например, что фир­ма решает принять стратегию лидерства в издержках и находит для себя возмож­ность опередить конкурирующие фирмы за счет агрессивного ценообразования на новых международных рынках. Осуществляя эту стратегию, фирма может ре­шить закупать больше входящих ресурсов у сторонних поставщиков или переве­сти производство в страну с дешевой рабочей силой, такую как Китай или Индоне­зия. Это решение о расположении производства может повлечь за собой уменьшение потребности в рабочих в родной стране и увеличение потребности в рабочих на зару­бежном предприятии. Соответственно менеджеры по человеческим ресурсам долж­ны будут обеспечить увольняемых работников выходными пособиями и помощью в новом трудоустройстве, а также рекрутировать, отобрать и обучить новых рабочих за рубежом. Со временем менеджеры по человеческим ресурсам должны будут скорректировать свою практику в соответствии с условиями принимающей стра­ны, которые, вероятнее всего, будут отличаться от тех, к которым менеджеры при­выкли у себя дома.

Решение о перемещении производственных операций за рубеж имеет и другие кадровые последствия. Менеджеры по человеческим ресурсам должны подобрать людей на ключевые руководящие должности, которые будут управлять передачей технологии, операционной политики и необходимого опыта и умений новым зару­бежным предприятиям фирмы. Какими бы навыками и способностями ни облада­ли эти руководители, мало кто из них сможет, прибыв на место, с ходу определить, что и как там нужно делать. Это значит, что менеджеры по человеческим ресурсам должны обеспечить этим руководителям обучение, которое будет способствовать их более эффективной работе в условиях новой культуры.

Рис. 20.1. Процесс международного управления человеческими ресурсами


Менеджеры по человеческим ресурсам должны также быть готовы определить критерии эффективной работы и оценивать деятельность каждого международно­го руководителя в соответствии с этими критериями. Кроме всего прочего, труд международных менеджеров должен оплачиваться. Компании вкладывают в них большие деньги, поэтому менеджеры по человеческим ресурсам должны анализи­ровать, насколько эффективно фирма управляет удержанием и текучестью кадров.

<< | >>
Источник: Гриффин Р., Пастей М. Международный бизнес. 4-е изд. / Пер. с англ. под ред. А. Г. Медведева. — СПб.: Питер, — 1088 с: ил. — (Серия «Классика МВА»). 2006
Помощь с написанием учебных работ

Еще по теме Природа международного управления человеческими ресурсами:

  1. Глава 20. Международное управление человеческими ресурсами и трудовыми отношениями
  2. Основные отличия управления человеческими ресурсами от управления персоналом
  3. 56 СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ
  4. Преобразование управления персоналом в управлении человеческими ресурсами
  5. Пути совершенствования управления человеческими ресурсами
  6. ГЛАВА 10. управление человеческими ресурсами
  7. Сущность и содержание управления человеческими ресурсами
  8. Майкл Армстронг. Стратегическое управление человеческими ресурсами: Пер. с англ. - М: ИНФРА-М, - 328 с., 2002
  9. Два подхода в управлении человеческими ресурсами
  10. Управление человеческими ресурсами: болезни роста или органические пороки?
  11. 57 ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ
  12. 8.2. Концепция «Анализ человеческих ресурсов»
  13. 55 СУЩНОСТЬ И ХАРАКТЕРИСТИКА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ
  14. Планирование человеческих ресурсов организации
  15. Лекция 12. Международные отношения, мировая политика, природа международной политики, содержание и принципы международной политики
  16. ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ