Природа международного управления человеческими ресурсами

Впрочем, трудности, с которыми сталкиваются международные менеджеры по человеческим ресурсам, превосходят проблемы, решаемые их коллегами в нацио­нальных компаниях.2 В частности, культурные различия стран, различия в эконо­мическом развитии и законодательных системах могут потребовать от компании адаптации программ найма, увольнения, обучения и оплаты труда: для каждой страны может потребоваться своя программа.

Международная фирма также должна определять, каким должно быть проис­хождение ее различных работников: из материнской страны, из принимающей страны или из третьих стран. Оптимальная комбинация (персонал-микс) может быть разной в зависимости от того, где фирма ведет свои операции.

Международные предприятия сталкиваются и с более сложными проблемами обучения и развития персонала. Руководителям, отобранным для работы за рубе­жом, менеджеры по человеческим ресурсам должны обеспечить обучение соот­ветствующим культурным навыкам. Аналогично программы обучения производ­ственных рабочих в принимающих странах должны быть скорректированы с учетом уровня образования, обеспечиваемого местной образовательной систе­мой. Например, Toyota, как и другие крупные японские корпорации, следующие традиции пожизненной занятости, идет на многое, лишь бы нанимать на свои за­воды и в офисы действительно нужных людей. Как говорилось во вводном кейсе, у себя на родине она сотрудничает с системой среднего образования, обучая и подбирая себе будущих работников прямо со школьной скамьи. Однако этот под­ход применим не во всех странах, где работает Toyota, потому что местные школь­ные системы зачастую не готовы к подобным партнерствам с отдельными фирма­ми. В Германии система среднего образования обеспечивает учащимся обширную профессиональную подготовку, но подготовка эта не так привязана к конкретным фирмам, как в Японии. В государственных школах США, с другой стороны, ос­новной акцент делается на общее образование, а возможности профессиональ­ной подготовки весьма ограничены. Кроме того, во многих странах существу­ет по всем параметрам необразованная и неквалифицированная рабочая сила. В этой связи Toyota скорректировала свою практику рекрутирования, отбора и обучения персонала в соответствии с требованиями стран, где она осуществляет свою деятельность.

Наконец, в разных странах могут существенно различаться условия труда и прожиточный минимум, поэтому менеджерам по человеческим ресурсам часто приходится подстраивать системы оплаты под нужды рынка труда конкретной принимающей страны.

Стратегическая значимость управления человеческими ресурсами

Как и в случае с маркетингом, производством и финансами, менеджеры фирмы должны выработать такую стратегию управления человеческими ресурсами, ко­торая будет содействовать общей корпоративной стратегии и стратегии бизнеса. Задача создания эффективной стратегии УЧР усложняется культурными нюан­сами, без которых не обходится ни один международный бизнес. Основные эле­менты процесса международного УЧР представлены на рис. 20.1. Этот рисунок послужит той структурой, вокруг которой будет строиться эта глава. Отправной точкой является признание стратегической позиции УЧР в фирме и взаимосвязи между ее общей стратегией и стратегией УЧР. Предположим, например, что фир­ма решает принять стратегию лидерства в издержках и находит для себя возмож­ность опередить конкурирующие фирмы за счет агрессивного ценообразования на новых международных рынках. Осуществляя эту стратегию, фирма может ре­шить закупать больше входящих ресурсов у сторонних поставщиков или переве­сти производство в страну с дешевой рабочей силой, такую как Китай или Индоне­зия. Это решение о расположении производства может повлечь за собой уменьшение потребности в рабочих в родной стране и увеличение потребности в рабочих на зару­бежном предприятии. Соответственно менеджеры по человеческим ресурсам долж­ны будут обеспечить увольняемых работников выходными пособиями и помощью в новом трудоустройстве, а также рекрутировать, отобрать и обучить новых рабочих за рубежом.

Решение о перемещении производственных операций за рубеж имеет и другие кадровые последствия. Менеджеры по человеческим ресурсам должны подобрать людей на ключевые руководящие должности, которые будут управлять передачей технологии, операционной политики и необходимого опыта и умений новым зару­бежным предприятиям фирмы. Какими бы навыками и способностями ни облада­ли эти руководители, мало кто из них сможет, прибыв на место, с ходу определить, что и как там нужно делать. Это значит, что менеджеры по человеческим ресурсам должны обеспечить этим руководителям обучение, которое будет способствовать их более эффективной работе в условиях новой культуры.

Менеджеры по человеческим ресурсам должны также быть готовы определить критерии эффективной работы и оценивать деятельность каждого международно­го руководителя в соответствии с этими критериями. Кроме всего прочего, труд международных менеджеров должен оплачиваться. Компании вкладывают в них большие деньги, поэтому менеджеры по человеческим ресурсам должны анализи­ровать, насколько эффективно фирма управляет удержанием и текучестью кадров.