<<
>>

Принятие рискованных решений в компании РогесЛе

«На фоне того, как во всем мире производители автомобилей объединялись в крупные фирмы, компания Porsche казалась все меньше и меньше.»

После изучения главы студент должен уметь:

-Г идентифицировать и обсудить основные представления об индивидуаль­ных особенностях представителей разных культур;

4- охарактеризовать основные принципы мотивации работников в междуна­родных компаниях;

4- идентифицировать основные принципы управленческого лидерства в меж­дународных компаниях;

4- проанализировать характер процесса принятия управленческих решений в международных компаниях;

4- дать описание групповой динамики и проанализировать методы управле­ния коллективами в различных культурах.

Слово «РогвсИе» ассоциируется со скоростью и роскошью и может вызвать выб­рос адреналина у многих автолюбителей. Поэтому многих может удивить тот факт, что генеральный директор компании Венделин Видекинг ^епбеНп Wiedeking) не любит больших скоростей и лишен тщеславия. Напротив, это непритязательный и

спокойный человек, придающий большое значение белым рубашкам и старомод­ным часам. Однако не следует недооценивать лидерские качества Венделина Ви- декинга. На протяжении последних девяти лет г-ну Видекингу удавалось ежегодно увеличивать прибыли компании. По ряду вопросов он занял непопулярную пози­цию. Кроме того, он всегда готов в случае необходимости принимать смелые ре­шения.

Несколько лет назад германское правительство предложило компании Porsche $97,5 млн в качестве стимула к строительству нового завода компании. Видекинг отказался от этих денег, так как не хотел, чтобы в адрес клиентов Porsche поступа­ли критические замечания о том, что их склонность делать дорогостоящие покуп­ки обеспечивается за счет государства. Кроме того, он ввел в компании обяза­тельное правило, в соответствии с которым ни один из ее руководителей не может получить опцион на владение акциями компании; они не имеют права даже просто покупать акции компании. Основанием для принятия такого решения послужили опасения генерального директора относительно того, что в такой сравнительно небольшой компании, как Porsche, практически любое важное решение может по­влиять на курс акций, что открывает путь для возможных обвинений в продаже ак­ций лицам, обладающим конфиденциальной информацией.

Видекинг едва не принял решение о том, чтобы выставить акции компании Por­sche на Нью-Йоркской фондовой бирже, когда был принят новый закон, в соответ­ствии с которым должностные лица высшего ранга должны были поклясться под присягой в правильности финансовой отчетности своей компании. Он доказывал, что поскольку составлением финансовой документации Porsche занимаются сотни сотрудников, высшее руководство компании не может гарантировать, что каждый из них был абсолютно точен. Одно из недавних высказываний г-на Видекинга иллю­стрирует его видение компании: «Тот, кто идет на уступки, неизбежно проигрывает. Если бы наша компания была всего лишь небольшой копией ведущих игроков на мировом рынке, ее дальнейшее существование не имело бы смысла».

Недавно г-ну Видекингу пришлось принять одно из самых важных решений во всей многолетней и легендарной истории компании. На фоне того, как во всем мире производители автомобилей объединялись в крупные фирмы, компания Porsche казалась все меньше и меньше. В конечном итоге разница стала настоль­ко большой, что Видекинг и другие представители высшего руководства компа­нии вынуждены были признать, что им придется либо согласиться на поглощение компании более крупной фирмой, либо существенно увеличить объем продаж ав­томобилей Porsche.

Генеральный директор Porsche пошел по второму пути. В чис­ле первых мероприятий, направленных на увеличение объема продаж, было вне­дрение на рынок новой модели «Boxster» — менее дорогостоящего спортивного автомобиля, на который в настоящее время приходится почти половина годовых доходов компании.

Однако некоторое время спустя Венделин Видекинг принял еще более риско­ванное решение: сконструировать и внедрить в производство новый внедорож­ник. Это решение вызвало большие споры в самой компании, а также бурный протест со стороны горячих поклонников автомобилей марки «Porsche». Однако г-н Видекинг быстро принял решение действовать дальше и поставить автомо­биль на серийное производство. Новая модель автомобиля, получившая назва­ние «Cayenne», начала продаваться на рынке в 2003 г. Руководство компании Porsche рассчитывает продавать 25 000 автомобилей этой марки ежегодно. Вы­ступая в защиту новой модели, вызвавшей так много споров, г-н Видекинг сказал: «Было нелегко принять решение о выпуске внедорожника "Cayenne", однако сей­час все в Porsche рады тому, что эта модель существует. Этот автомобиль ездит как "Porsche" и управляется как "Porsche". Внедорожник "Cayenne" — это стопро­центный "Porsche"».

В подтверждение того, что Венделин Видекинг — настоящий лидер, один из его подчиненных говорит следующее: «Он идет против течения и упрямо придержива­ется избранного курса... Ему свойственны такие черты, как стремительность, жаж­да перемен, строгость и решительность». Следовательно, если говорить кратко, Венделин Видекинг — это руководитель, действительно обладающий исключитель­ными лидерскими качествами, а также способный без боязни принимать трудные решения. Г-н Видекинг понимает потенциальные возможности своей компании и пределы, в которых она может функционировать, а также знает, как обеспечить рав­новесие между ними.1

История о руководителе компании Porsche содержит в себе ряд важных уро­ков, которые могут извлечь все менеджеры без исключения, но особенно те, кто работает в международных компаниях. Во-первых, центральным элементом ли­дерства является процесс принятия решений. Во-вторых, в некоторых случаях задача повышения эффективности работы компании требует от лидера смелости в принятии непопулярных решений. Помимо этих двух аспектов лидерства меж­дународным менеджерам крайне важно также учитывать в своей работе тот факт, что разные люди отличаются друг от друга своими личностными характеристика­ми и своим ожиданиями по отношению к выполняемой ими работе. Для каждого человека характерна своя реакция на различные типы контроля, вознаграждения, обратной связи и условий труда. Кроме того, разные люди демонстрируют свой­ственную только им степень удовлетворенности работой, они по-разному отно­сятся к невыходу на работу без уважительных причин, им свойственна неодина­ковая степень приверженности делам компании и склонность к смене места работы; разные люди по-разному переносят стрессы. Кроме того, люди ведут себя по-другому, когда они работают в коллективе. Возьмем, к примеру, группу из пяти человек, в которой сформировалась определенная модель поведения. Если вывести из состава этой группы одного ее члена и включить другого, это скажется (пусть даже и в незначительной степени) на поведении остальных чле­нов группы.2

Менеджерам, работающим в отечественных компаниях, необходимо хорошо разбираться в сложной совокупности поведенческих и межличностных процессов, происходящих в компании, а также уметь управлять этими процессами. Менедже­ры международных компаний сталкиваются с необходимостью решения еще одной задачи — задачи руководства людьми, обладающими различными ориентирами и представлениями относительно компании и своего участия в ней. Международные менеджеры, углубляющие свои знания в сфере культурных особенностей тех лю­дей, с которыми они имеют дело, достигнут более весомых результатов по сравне­нию с теми менеджерами, которые не учитывают этого фактора.

В главе 4 рассматривалось влияние национальной культуры на работу компа­ний, ведущих международные деловые операции. В текущей главе проводится более детальный анализ используемых на практике схем поведения менедже­ров и работников в различных культурах. Кроме того, в данной главе рассмат­ривается влияние различий между поведенческими характеристиками менед­жеров и работников компании на ведение международного бизнеса. В первую очередь рассматривается природа индивидуальных особенностей представителей разных культур. Затем вводятся и анализируются четыре основных аспекта пове­дения, имеющие особое значение для успешной работы международных компа­ний, а именно мотивация, лидерство, принятие решений, а также деятельность групп и кросс-культурных команд.

<< | >>
Источник: Гриффин Р., Пастей М. Международный бизнес. 4-е изд. / Пер. с англ. под ред. А. Г. Медведева. — СПб.: Питер, — 1088 с: ил. — (Серия «Классика МВА»). 2006

Еще по теме Принятие рискованных решений в компании РогесЛе:

  1. 52. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ О НЕОБХОДИМОСТИ ИНВЕСТИРОВАНИЯ ПРОЕКТОВ (БИЗНЕС‑ПЛАНОВ) ПО ПОКАЗАТЕЛЯМ ЭФФЕКТИВНОСТИ. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ АНАЛИЗА С ЦЕЛЬЮ ОПТИМИЗАЦИИ ДОХОДОВ, ЗАТРАТ
  2. 4.2. Подходы к принятию решений. Классификация решений. Этапы выработки решений
  3. 2.4. Методы и модели формирования управленческих решений 2.4.1. Классификация задач принятия решений
  4. 13 ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ ПОТРЕБИТЕЛЯМИ. ОСНОВНЫЕ СТАДИИ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ ПОТРЕБИТЕЛЕМ
  5. ГЛАВА 9.ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИИ О РАЗМЕЩЕНИИ (МЕТОД ДЕРЕВА РЕШЕНИЙ)
  6. 12.3. ЭФФЕКТИВНАЯ ДИВЕРСИФИКАЦИЯ ПОРТФЕЛЯ 1РИ НАЛИЧИИ МНОГИХ РИСКОВАННЫХ АКТИВОВ 12.3.1. Портфели из двух рискованных активов
  7. Принятие решений в управлении
  8. 5.3. Принятие управленческих решений
  9. Сбои в процессе принятия решения
  10. 81. МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ