Принятие решений в международном бизнесе

Принятие решений — это еще одна область международного бизнеса, в которой большую роль играют культурные различия между представителями разных культур. Принятие решений (decision making) представляет собой процесс выбо-
Углубленное изучение бизнеса


ра одной альтернативы из совокупности альтернатив с целью достижения целей, которые поставлены лицом, принимающим решения.

Модели принятия решений

Как показано на рис. 15.3, существуют два различных подхода к процессу приня­тия решений. Согласно нормативной модели принятия решений менеджеры при поиске оптимальных решений руководствуются логикой и здравым смыслом. На­против, основным положением дескриптивной модели принятия решений являет­ся утверждение о том, что некоторые поведенческие аспекты процесса принятия решений ограничивают способность менеджеров всегда руководствоваться логи­кой и здравым смыслом.49

Согласно нормативной модели процесс принятия решений начинается в тот момент, когда менеджер признает существование проблемы и осознает необходи­мость принятия решения. Например, недавно менеджер нефтеперерабатывающе­го завода корпорации Shell заметил, что существенно повысилась текучесть кад­ров среди определенной группы работников предприятия. Второй шаг, который менеджер должен предпринять в соответствии с нормативной моделью, — это идентификация возможных альтернативных вариантов решения возникшей про­блемы. В приведенном выше примере менеджер завода Shell выяснил, что высо­кий уровень текучести кадров может быть обусловлен низкой оплатой труда, пло­хими условиями труда или неудовлетворительным руководством. В соответствии с этими выводами менеджер включил в число альтернативных вариантов реше­ния проблемы повышение заработной платы; улучшение условий труда или за­мену руководителя бригады.

Третий этап процесса принятия решений, предусмотренный нормативной мо­делью, состоит в оценке каждого альтернативного варианта в контексте исходной проблемы. Менеджеру Shell было известно, что заработная плата членов рабочей бригады соответствовала заработной плате на других предприятиях нефтеперера­батывающей промышленности. В рабочей зоне, в рамках которой коллектив брига­ды выполнял свои обязанности, недавно была проведена реконструкция, поэтому у менеджера были все основания предположить, что условия труда не могли вызвать данную проблему. Кроме того, менеджер выяснил, что на должность руководителя

Рис. 15.3. Модели процесса принятия решений


бригады совсем недавно был назначен новый человек. Используя эту информацию, менеджер Shell приступил к реализации четвертого шага процесса принятия реше­ний в соответствии с нормативной моделью, а именно к выбору оптимального ва­рианта решения проблемы. По мнению менеджера, проблема текучести рабочей силы была обусловлена неудовлетворительным руководством, поэтому он присту­пил к более внимательному изучению этого аспекта ситуации.

После тщательного изучения личного дела руководителя бригады менеджер пришел к выводу, что этот специалист сделал карьеру за очень короткий период времени и был назначен на данную должность без прохождения корпоративной программы подготовки руководителей. Поскольку пятый шаг нормативной мо­дели принятия решений предполагает выполнение конкретных действий по реа­лизации выбранного варианта, менеджер Shell договорился с руководством заво­да о прохождении новым руководителем программы подготовки. Спустя полгода текучесть рабочей силы в бригаде существенно снизилась, и на основании этого менеджер сделал вывод о том, что он выбрал правильный курс действий.

Сторонники дескриптивной модели процесса принятия решений признают, что менеджерам, возможно, было бы целесообразно принимать решения именно таким способом, который описан выше. Однако согласно дескриптивной модели, в дей­ствительности менеджеры принимают решения под влиянием двух важных аспек­тов их поведения. Первый из этих аспектов — ограниченная рациональность. Огра­ниченная рациональность означает, что ограниченность человеческого мышления оказывает влияние на способность лиц, принимающих решения, мыслить в полной мере объективно и рационально. Следовательно, во многих случаях они пользуются неполной или неточной информацией. В приведенном выше примере следует обра­тить внимание на то, что менеджер компании Shell не посоветовался с представите­лями рабочего коллектива, чтобы выяснить причины повышения уровня текучести рабочей силы. Если бы он это сделал, он мог бы получить дополнительные сведения. Другой аспект поведения менеджеров состоит в том, что человеку свойственно ру­ководствоваться в своих действиях принципом разумной достаточности. Разумная достаточность означает, что в некоторых случаях менеджеры отдают предпочте­ние минимально приемлемому варианту из всех идентифицированных вариантов решения проблемы, хотя дальнейший поиск мог бы привести к отысканию еще бо­лее эффективного решения. Возвращаясь к приведенному выше примеру, следует отметить, что руководитель бригады, который уже имел возможность получить оп­ределенный опыт работы на данном участке, мог бы повысить квалификацию по­средством сокращенной или ускоренной программы подготовки.

Нормативная модель в разных культурах

На основании общего представления о нормативной и дескриптивной моделях делаем ряд выводов, которые можем использовать в процессе принятия решений в разных культурах.50 Перед тем как сделать эти выводы, необходимо сначала проанализировать основные этапы нормативной модели принятия решений.

Этап 1: распознавание проблемы. Представители разных культур по-разно­му распознают проблемные ситуации и по-разному характеризуют их. Например, в индивидуалистических культурах характеристика проблем составляется в кон­тексте действий, предпринимаемых отдельными работниками, а также послед­ствий этих действий. В коллективистских культурах усилия фокусируются на проблемах и ситуациях, связанных с деятельностью группы или коллектива. В культурах с высоким уровнем приятия неопределенности менеджеры в боль­шей степени готовы пойти на риск при выборе альтернатив и принятии решений. В культурах, представителям которых свойственно неприятие неопределенно­сти, менеджеры проявляют большую осторожность, а также могут стремиться к минимизации неопределенности перед принятием того или иного решения. В ре­зультате такие менеджеры могут ссылаться на политику корпорации и корпора­тивные регламенты, оправдывая свои решения (другими словами, они могут ру­ководствоваться в своих действиях принципом: «Мы не можем этого сделать, поскольку это противоречит политике компании»).

Этап 2: идентификация альтернативных вариантов. Процесс идентификации альтернативных вариантов также имеет свою специфику в разных культурах. Например, в культурах с высоким уровнем уважения к власти менеджеры, как правило, не готовы рассматривать альтернативные варианты решения проблем, которые представляют собой потенциальную угрозу системе иерархических вза­имоотношений между руководителями и подчиненными. Например, подобная ситуация может сложиться в случае, когда верным оказывается предложение, выдвинутое подчиненным, или когда проблема возникает на верхних уровнях управления компанией. С другой стороны, в культурах, представителям которых свойственна терпимость к власти, такой подход к организации иерахической си­стемы управления может рассматриваться как один из вариантов решения орга­низационных проблем, возникших в компании.

В коллективистских культурах стремление к обеспечению согласия в коллек­тиве и к избежанию конфликтов может быть настолько сильным, что в этих куль­турах формируются совершенно уникальные методы принятия решений. Напри­мер, приверженность японцев к обеспечению согласия в коллективе дала начало применению «системы ringi» (системы утверждения принимаемых решений) в процессе идентификации альтернатив и принятия решений. Система ringi (ringi system) предполагает, что решения не могут приниматься в одностороннем по­рядке; одностороннее принятие решений было бы индивидуалистическим и со­ответственно сказалось бы разрушительно на коллективном согласии. Для того чтобы стимулировать творческий подход к решению возникающих проблем и обеспечить одобрение принимаемого решения на всех уровнях управления, ме­неджер составляет документ, который называется «ringisho». В таком документе излагается суть проблемы, а также предлагаемый способ ее решения. В японских компаниях бытует убежденность в том, что решать проблему должны те менедже­ры, с работой которых она больше всего связана, поскольку именно эти менедже­ры понимают суть проблемы и заинтересованы в ее решении. Следовательно, в большинстве случаев документы ringisho составляются менеджерами среднего звена.

Несмотря на то что документ ringisho составляется одним из менеджеров, он выносится на рассмотрение всей группы.

Документ доводится до сведения каж­дого члена группы, в которой работает менеджер, а также до сведения членов дру­гих групп, имеющих отношение к данной проблеме. Каждый член группы, к кото­рому поступил этот документ, может одобрить, отклонить его или внести в него коррективы. Только документ, одобренный всеми членами группы, может быть передан менеджеру на более высоком уровне управления, который в свою оче­редь либо одобряет, либо отклоняет документ. Однако еще до того, как утвержде­ние документа ringisho достигнет этого этапа, любой старший менеджер, на долж­ном уровне выполняющий свои обязанности, уже должен представить свои предложения по поводу того или иного аспекта принимаемого решения. В таком случае соответствующие коррективы должны быть внесены в документ одним из подчиненных еще до того, как ringisho ляжет на стол старшего менеджера. Таким образом, система ringi поддерживает творческий, инновационный подход к реше­нию проблем и обеспечивает согласие в коллективе.51

Напротив, процесс принятия решений в немецких компаниях имеет строгую иерархическую структуру и состоит из ряда обособленных процедур. Процесс принятия решения, как правило, ориентирован на достижение консенсуса в рамках того или иного отдела компании и в большинстве случаев оказывается слишком затянутым. Происходит кропотливый сбор данных, которые впослед­ствии передаются в адрес служащих, выполняющих свои обязанности на дру­гих уровнях иерархической системы управления. Однако во многих случаях су­ществуют определенные сложности с передачей информации между разными отделами, и принятое решение достаточно трудно изменить. Кроме того, в не­мецких компаниях практикуется строгое следование установленным методам работы. Эти факторы существенно снижают гибкость компании и ее способ­ность оперативно реагировать на изменение условий ведения бизнеса. Низкий уровень гибкости компании, сформировавшийся результате такого подхода к принятию решений, во многих случаях является препятствием на пути к повы­шению эффективности работы зарубежных дочерних предприятий немецких многонациональных компаний; менеджерам этих дочерних предприятий труд­но убедить руководство материнской компании в наличии особенностей веде­ния бизнеса за пределами Германии.52

Этап 3: оценка альтернативных вариантов. Культурные факторы оказывают влияние и на процесс оценки альтернативных вариантов решения проблемы. На­пример, вариант, который приводит к получению материальной выгоды, может быть более привлекательным в культурах, представителям которых свойственно активное целевое поведение. Напротив, представители культур с пассивным це­левым поведением могут отдать предпочтение повышению качества трудовой жизни. Отношение к неопределенности также может повлиять на процесс приня­тия решений: приемлемость альтернативных вариантов решения проблемы в той или иной степени зависит от уровня неопределенности, обусловленного приня­тием соответствующих решений.

Процесс оценки альтернатив еще более сложен в тех странах, где люди стре­мятся избегать ответственности за принятие решений. Например, на протяжении последних лет политика Китая в сфере экономики изменяется настолько быстро и кардинально, что тот, кто поддерживает сегодняшнюю экономическую полити­ку, может оказаться в трудном положении завтра. Китайская пословица «Высо­кое дерево ломается от ветра» отображает склонность многих китайских полити­ков избегать того, чтобы их имена были связаны с каким бы то ни было решением, которое может иметь для них отрицательные последствия в будущем. Коллектив­ное принятие решений сокращает вероятность обвинений в адрес отдельных бю- рократов.53

Этап 4: выбор оптимального варианта. Культурные факторы могут оказать влияние на фактический выбор одного из вариантов решения проблемы. Напри­мер, в индивидуалистических культурах менеджеры могут проявлять склонность к выбору альтернатив, которые приведут к получению результатов, наиболее вы­годных для самого менеджера. В коллективистских культурах гораздо большее значение имеет влияние выбранного варианта на группу в целом. Вполне законо­мерен тот факт, что менеджеры, получившие профессиональную подготовку в одной культурной среде, в большинстве случаев использует те же методы работы в других культурах, даже если эти методы не приносят там желаемых результа­тов. Не так давно было проведено исследование, в ходе которого была проанали­зирована работа американских менеджеров, выполняющих свои обязанности в США, и американских менеджеров, работающих в Гонконге. Результаты этого исследования свидетельствуют о том, что обе группы менеджеров используют одни и те же методы управления. К числу этих методов относится поддержка ра­ботников компании со стороны управляющего персонала, решение возникающих проблем, открытость общения, поддержание дисциплины среди подчиненных и т. д. Тем не менее, несмотря на то что эти методы работы положительно сказы­ваются на эффективности работы компаний в США, они не срабатывают в ком­паниях в Гонконге.54

Культурные особенности представителей разных культур, которые проявля­ются в процессе решения проблем и принятия решений, могут доставить особен­но много хлопот партнерам по совместным предприятиям или иным стратеги­ческим альянсам, поскольку им необходимо вырабатывать взаимоприемлемые решения. Менеджеры из США во многих случаях сознательно используют мето­дику создания конфликтных ситуаций (в форме выступлений так называемых «адвокатов дьявола» или людей, склонных к полемике) в качестве средства со­вершенствования процесса принятия решений. В странах, общество которых больше ориентировано на достижение консенсуса (например, в Японии), менед­жеры считают такой несогласованный подход безвкусным и непродуктивным.55

Этап 5: практическая реализация. В культурах, представителям которых свойственно уважение к власти, приведение в жизнь принятого решения может быть санкционировано менеджером верхнего уровня управления и принято дол­жностными лицами на других уровнях без возражений. Однако в культурах, ха­рактеризующихся терпимостью к власти, принятие решения подчиненными в значительной степени зависит от степени их участия в принятии этого решения. В культурах, для которых характерно неприятие неопределенности, менеджеры должны тщательно продумывать каждый шаг реализации принятых решений еще до начала приведения решений в действие, чтобы каждый участник процес­са имел информацию о предпринимаемых действиях. С другой стороны, в куль­турах, которые характеризуются приятием неопределенности, менеджеры могут отдать предпочтение началу практической реализации принятых решений еще до окончательного согласования всех деталей.

Этап 6: контроль над исполнением и оценка результатов. Контроль за ходом реализации принятых решений и оценка полученных результатов также в значи­тельной степени зависят от различных культурных факторов, в особенности от отношения к власти. В культурах, представителям которых свойственно уваже­ние к власти, у менеджеров в большинстве случаев не возникает желания отыски­вать недостатки в варианте решения проблемы, предложенном вышестоящим ме­неджером. Кроме того, в таких культурах вышестоящие менеджеры пользуются слишком большим доверием со стороны подчиненных только на том основании, что они занимают определенное положение в иерархической системе управления. Однако в культурах, для которых характерна терпимость к власти, менеджеры учи­тывают в своих действиях такие аспекты поведения, как ответственность, а также осуждение и доверие со стороны подчиненных.

Дескриптивная модель в разных культурах

Такие аспекты поведения, как ограниченная рациональность и стремление дей­ствовать по принципу разумной достаточности, труднее соотнести с культурны­ми особенностями представителей разных культур. Эти аспекты поведения не были подвержены серьезным исследованиям в контексте разных культур; кроме того, сама природа этих явлений не позволяет делать какие-либо обобщения. Та­ким образом, культурные особенности представителей разных культур, по всей вероятности, действительно оказывают влияние на процесс принятия деловых решений и, следовательно, требуют осознания со стороны менеджеров. Однако

в то же время более точные масштабы влияния культурных факторов на приня­тие решений в соответствии с дескриптивной моделью должны быть определены в процессе дополнительных исследований. В частности, все менеджеры должны понимать потенциальную ограниченность применения различных моделей при­нятия решений в различных культурных контекстах. Например, несколько лет назад японскими владельцами Dunes Hotel и Casino в Лас-Вегасе была предпри­нята попытка внедрить ряд японских методов управления в своих казино. Одним из таких методов было принятие решений путем консенсуса. Однако они быстро поняли, что этот принцип принятия решений действует слишком медленно в чрез­вычайно конкурентной и быстро изменяющейся индустрии казино.56

<< | >>
Источник: Гриффин Р., Пастей М. Международный бизнес. 4-е изд. / Пер. с англ. под ред. А. Г. Медведева. — СПб.: Питер, — 1088 с: ил. — (Серия «Классика МВА»). 2006

Еще по теме Принятие решений в международном бизнесе:

  1. 3.3. Описание ситуации принятия решения о внедрении бизнес-планирования
  2. ГЛАВА 9.Аудит бизнес-плана внешними инвесторами. Принятие решения об инвестировании
  3. 4.2. Подходы к принятию решений. Классификация решений. Этапы выработки решений
  4. ГЛАВА 9.ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИИ О РАЗМЕЩЕНИИ (МЕТОД ДЕРЕВА РЕШЕНИЙ)
  5. 5.3. Принятие управленческих решений
  6. Сбои в процессе принятия решения
  7. 2.3. Принятие решения
  8. 9.2. Методы принятия решений
  9. Принятие решений в управлении
  10. Процессы принятия решений
  11. 2. Планирование и принятие решения.
  12. ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ О ЗАКУПКАХ
  13. Принципы процесса принятия решений
  14. УПРАВЛЕНИЕ И ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
  15. Теории принятия решений