<<

Приложение 6ОПИСАНИЕ И ПАРАДИГМЫ КОРПОРАТИВНЫХ КУЛЬТУР (ПО Э. ШЕЙНУ)

Вот что пишет Э. Шейн об американской компании Action Company.

«...С тех пор, как я впервые посетил эту организацию, прошло уже лет двадцать пять, и больше всего мне запомнилась тогда открытая планировка офисов, необычайная свобода в одежде и манерах, необычная динамика, проявлявшаяся в ускоренном шаге работников и в быстроте их взаимодействия, которые представлялись отражением их энтузиазма, силы, энергии и нетерпеливости. Вид кабинетов и конференц-залов также производил ощущение открытости. Дверей здесь было очень мало.

Кафетерий компании представлял собой большое открытое пространство. Люди сидели за большими столами и время от времени переходили от одного стола к другому, что свидетельствовало о том, что и здесь они продолжают заниматься работой. Помимо прочего, я заметил, что во многих кабинетах стоят кофеварки и холодильники и что пища является непременным атрибутом многих собраний.

Компоновка помещений и характер взаимодействия сотрудников делали весьма затруднительным определение их ранга. Мне было сказано, что здесь не существует и таких статусных привилегий, как отдельная столовая, специальные стоянки, офисы с хорошим видом из окна и тому подобное. Мебель в вестибюлях и кабинетах была очень недорогой и чисто функциональной. Основная часть правления компании находилась в старом производственном корпусе, который был, соответственно, несколько перестроен. Отсутствие какой-либо официальности в одежде большинства менеджеров и сотрудников компании усиливало ощущение разумной экономии и равноправия.

Организационная структура компании включала функциональные единицы и производственные линии, однако, казалось, что в ней происходят постоянные реорганизации, вызываемые к жизни поиском структуры, которая "работала бы лучше". К структурным преобразованиям здесь относились очень легко. Несмотря на наличие в компании большого количества уровней технической и управленческой иерархии, мне казалось, что иерархия здесь была не более чем условностью. С другой стороны, руководство уделяло очень большое внимание структуре коммуникаций. В компании работало множество комитетов, постоянно возникали все новые и новые комиссии, компания создала развитую всемирную электронную сеть, инженеры и менеджеры часто бывали в командировках и постоянно связывались друг с другом по телефону. Мерфи (глава компании) всячески старался обеспечить надлежащий уровень коммуникации.

Работники всех уровней несли ответственность за свои действия и всегда поощрялись на "правильные действия", которые, в ряде случаев, нарушали субординацию. Если начальник предлагал вам совершить некое действие, представляющееся вам глупым или ошибочным, вы должны были возразить ему и попытаться убедить его в необходимости отмены данного им распоряжения. Если начальник продолжал настаивать на своем, вы же по-прежнему оставались уверенными в его неправоте, вы могли не выпЬлнить его приказа и поступить по собственному усмотрению. Если вы были неправы, вас ждал легкий нагоняй, тем не менее, при этом вы завоевывали уважение как человек, не желающий поступаться собственными убеждениями, Поскольку начальство знало о существовании таких правил, вероятность отдания необоснованных приказаний становилась меньшей, вероятность же того, что оно выслушает оппонентов и отменит свое распоряжение, возрастала. Соответственно, говорить здесь следовало не столько о нарушении субординации, сколько о повышении личной ответственности и инициативы.

Также в организации действовало правило, в соответствии с которым вы не могли приступить к совершению определенных действий, не «выкупив», т.

е. не согласовав их с теми, кто обеспечивает выполнение данного решения, и с теми, кого оно, так или иначе, затрагивает. Вам надлежало быть индивидуалистом и в то же самое время коллективистом, вследствие чего разного рода комиссии воспринимались одновременно и как пустая трата времени, и как нечто жизненно необходимое. Для того, чтобы реализовать некое решение и "выкупить", согласовать его с другими сотрудниками организации, вы должны были убедить других в ценности вашей идеи и отстоять ее в споре. Следствием этого и была та конфронтация и взаимное противостояние, свидетелем которых мне довелось здесь стать. Идеи, которые удавалось отстоять и на этой стадии, можно было смело внедрять в жизнь, поскольку они признавались правильными всеми членами группы. Несмотря на явную задержку при такой процедуре принятия решений, этот порядок обеспечивал большую его основательность и эффективность. Если же на одном из нижних уровней иерархии у кого-то возникали сомнения в правильности принятого решения, этот человек должен был представить собственные аргументы, которые либо принимались, либо отвергались на более высоких ее уровнях.

Расспрашивая людей об их работе, я обнаружил еще один характерный момент: каждый работник должен был очень ясно представлять себе смысл и суть производимой им работы. Обращенный к начальнику вопрос работника о том, что он должен делать, воспринимался здесь как очевидный признак слабости. Если его собственное понимание сущности работы не соответствовало ее пониманию на уровне группы или отдела, то он очень скоро узнавал об этом. Функция начальника состояла в постановке общих целей, при этом считалось, что подчиненные должны проявлять собственную инициативу для нахождения оптимальных путей их достижения. Правильное понимание определялось в ходе дискуссий и переговоров, которые могли представляться пустой тратой времени, однако, позволяли каждому из их участников защищать собственные позиции по этому вопросу.

Помимо прочего, я выяснил, что лица, отчаянно сражающиеся друг с другом на собраниях группы, могут быть хорошими друзьями. В данном случае, споры и противостояние участников группы считались нормальным явлением, и ни в коей мере не означали того, что эти участники не любят или не уважают друг друга. Эта норма, похоже, позволяла им заниматься даже "очернительством" друг друга, что, однако, ничуть не преуменьшало их взаимного уважения при разрешении рабочих ситуаций. Мерфи считал возможным подвергать работников публичной критике, что, естественно, не могло не приводить их в замешательство. Мне объяснили, что подобная критика призвана стимулировать работника, занимающегося разрешением определенных проблем, а не известить его о том, что он впал в немилость. Если же работник действительно впадал в немилость, то к этому относились как к нахождению на скамье штрафников. Мне неоднократно рассказывали истории о таких менеджерах и инженерах, которые длительное время пребывали в немилости, но, в конце концов, в какой-то иной ситуации превращались в героев.

Говоря о продукции, менеджеры делали особый акцент на ее качестве и изяществе. Компания была основана инженерами и потому в ней доминировал инже-нерный менталитет: ценность нового продукта определялась не результатами ис-следования рынка или пробным маркетингом, а тем, нравится ли он инженерам и используется ли он ими. О потребителях здесь привыкли говорить с известным пренебрежением, особенно если речь шла о технически неграмотных людях, не способных оценить изящества нового изделия.

Мерфи любил говорить о том, что разработка, производство и продажа должны быть абсолютно честными.

Он считал этическую сторону одним из главных аспектов работы компании и связывал ее с протестантской этикой: тяжелый труд, высокий моральный уровень работников, профессионализм, личная ответственность, прямота и честность. Особенно важными считались честность и правдивость по отношению друг к другу и к потребителям. По мере своего роста и развития компания облекла многие из этих ценностей в форму утверждений, которые доводились до новых сотрудников. К культуре здесь относились, как к весьма ценному ДОСТОЯНИЮ, которым должны были овладеть все новые сотрудники..>.

«...Multi Company — европейскаямногодивизнональная , географически децентрализованная химическая компания... Компанией руководит совет директоров и исполнительный комитет, состоящий из девяти человек, которые отвечают за принятие решений. Председатель этого исполнительного комитета является, по сути, главным исполнительным директором компании, однако, большинство решений принимается при достижении комитетом консенсуса по тому или иному вопросу. Каждый член комитета отвечает за определенное подразделение, функцию и/или территориальную зону, причем время от времени происходит ротация зоны ответственности...

Штаб-квартира Multi Company находилась в небольшом городке в центральной Европе, и большинство ее менеджеров были европейцами. Уже при первом посещении компании я обратил внимание на то, что она являла собой разительный контраст Action Company. Меня поразила педантичность Multi. Тяжеловесные серые здания правления и охранники в униформе, дежурившие в главной проходной, как нельзя лучше соответствовали общему духу компании.

...Мы поднялись на лифте на нужный этаж и оказались в длинном коридоре с вереницей закрытых дверей. На двери каждого кабинета находилась небольшая именная табличка. Если сотрудник, занимающий этот кабинет, хотел остаться анонимом, он мог закрыть табличку поворачивающейся металлической полоской. Над каждой дверью находилась лампа; некоторые лампы горели красным светом, некоторые зеленым. Провожатая объяснила мне, что в двери, над которыми горел зеленый свет, можно было постучать; если же над ними горела красная лампа, значит, лицо, занимающее данный кабинет, не желало, чтобы его беспокоили по какому угодно поводу.

...Через какое-то время мой клиент предложил мне отобедать в столовой для управленческого персонала, находившейся в другом здании. У входа в это здание тоже стояла охрана. Столовая эта ничуть не уступала первоклассному ресторану. Официантка, очевидно, знала всех обычных ее посетителей, отводя им определенные столики и ненавязчиво.предлагая те или иные блюда. Вместе с обедом были поданы аперитивы и вино, занял же этот обед добрых два часа. Мне сказали, что в соседнем здании находится столовая попроще н кафетерий для рядовых сотрудников. Управленцы же обедали, принимали своих гостей и обсуждали проблемы бизнеса именно здесь. У меня сложилось впечатление, что в Action Company кухня и сама еда служили одним из средств стимулирования взаимодействия сотрудников, здесь же, в Multi, еда, напитки и обхождение обладали неким дополнительным символическим значением, которое неким образом было взаимосвязано со статусом и рангом работников.

...Мне были представлены старшие руководители компании. Я обратил внимание на формальный характер представления. Доктор такой-то или доктор такая-то. Представление производилось так, что можно было легко догадаться о том, на какой из ступеней управленческой иерархии находится тот или иной руководитель.

...Тишина, царившая в коридорах, неспешный шаг сотрудников, особый акцент на планировании, графиках и неукоснительном следовании им совершенно не походили на атмосферу Action, поражавшую едва ли не постоянной кипучей активностью сотрудников. В Multi все было упорядочено. Если моя встреча с менеджером назначалась на два часа, то можно было не сомневаться в том, что в час пятьдесят восемь он уже направлялся к месту ее проведения. Ждать других мне практически никогда не приходилось, если же я сам опаздывал хотя бы на пару минут, я чувствовал, что от меня ждут объяснений и извинений. Менеджеры Multi поразили меня своей серьезностью, вдумчивостью, осмотри-тельностью, обстоятельностью, формализмом и верностью заведенному протоколу. В Action жалованье работника определялось главным образом реально выполняемой им работой, в Multi же, как я узнал впоследствии, существовала система управленческих категорий, учитывающая скорее общий стаж работы данного ин-дивида, время его работы в компании и другие личностные моменты, нежели реально выполняемую им в данное время работу. Соответственно, ранг и статус обладали в Multi куда большим постоянством, чем в компании Action, для сотрудников которой были характерны стремительные взлеты и падения.

Для собраний руководства МиЫ прямая конфронтация была нехарактерна, их участники относились к мнению друг друга с куда большим уважением. Рекомендации менеджеров, представлявших ту или иную зону ответственности, обычно одобрялись и принимались. Мне никогда не доводилось сталкиваться здесь с проявлениями неподчинения, которое, судя по всему, считалось в этой компании чем-то непозволительным. Ранг и статус, очевидно, имели в Multi куда большее значение, чем в Action, умение же вести переговоры и решать производственные проблемы в неоднозначных ситуациях больше ценилось в Action.

...Когда я спрашивал у менеджеров Multi, почему двери их кабинетов всегда закрыты, они терпеливо и несколько снисходительно начинали объяснять мне, что в противном случае они не смогли бы справиться со своей работой, которую они ценят крайне высоко. Собрания представлялись им неизбежным злом. Они считали, что их смысл состоит единственно в оповещении участников о принимаемых решениях и в сборе информации. "Подлинная работа" производилась путем обдумывания проблемы, которое требовало покоя и возможности сосредоточения. В противоположность этому, в Action та же работа совершалась в ходе бурных де-батов!

Мне было также указано на то, что обсуждению проблемы сотрудниками одного уровня в Multi не придавалось особого значения, здесь считали, что вся важная информация приходит сверху, то есть, от начальства. Власть пользовалась здесь особым уважением, особенно если она подкреплялась соответствующим образованием, опытом и должностью. Использование при обращении таких титулов, как доктор или профессор, символизировало то уважение, которым здесь пользовались знания, полученные человеком посредством образования. Во многом оно объяснялось характерным для МиЫ уважительным отношением к науке и к лабораторным исследованиям, на основе которых разрабатывалась новая продукция.

И Multi, и Action ценили личную инициативу и личный вклад работника, однако, Multi предоставляла индивиду куда большую автономию для принятия и реализации решений. С другой стороны, здесь сотрудник никогда не мог выйти за рамки цепи, определенной ему по инстанции, т. е. сверху, и делал лишь то, что не входила в противоречие с указаниями начальника. Помимо прочего Multi придавала очень большое значение изяществу и качеству продукта и, как я обнаружил впоследствии, Тому, что может быть названо значимостью продукции. Менеджеры Multi были чрезвычайно горды тем, что их химикаты и лекарства используются для защиты посевов, лечения болезней и тому подобное, помогая сделать этот мир лучше. ¦ ...Получая в Multi некую должность, менеджер становился единовластным хо-зяином во вверенной ему области. Менеджерам было присуще отчетливое чув-ство собственника, которому соответствовало представление о том, что любой руководитель организационного подразделения полностью отвечает за его работу и является его полновластным руководителем. Менеджер подразделения стремился к получению максимально полной информации и со временем становился экспертом в данной области. Соответственно, если какое-либо стороннее лицо пыталось предоставить ему информацию, имеющую определенное отношение к его работе, это воспринималось как вторжение в личную жизнь и, возможно, даже как оскорбление, ибо подобное предложение содержало допущение, что менеджер может не обладать всей полнотой потребной информации. Информацию такого рода менеджер мог получить разве что от своего начальника, однако подобные вещи также случались нечасто, поскольку руководитель тоже боялся задеть чувства своего подчиненного.

...Она (компания) развивалась и добивалась успеха благодаря фундаментальным открытиям, делавшимся несколькими исследователями, работавшими в центральных исследовательских лабораториях. Б Action поиски истины сопровождались конфликтами и спорами, Multi же была обязана своими истинами мудрости ученых/исслед овате лей.

Обе компании высоко оценивали роль индивида, однако, различие представлений о природе истины приводило к совершенно разному отношению их к власти н к конфликтам. В Multi руководство пользовалось большим уважением, конфликтов же здесь старались избежать. Как было замечено выше, в Multi индивид становился полноправным хозяином в той области, которая определялась руководством как золя его ответственности. Если лицо, призванное исполнять возложенные на него функции, не имело должного образования или опыта, считалось, что со временем оно сможет приобрести и то, и другое. Если это лицо плохо справлялось со своей работой, руководство через определенное время принимало решение о замене его кем-то другим. Для обеих компаний было характерно представление.о "пребывании в должности": лицо, поступившее некогда на работу в компанию, может быть уволено только при совершении им серьезных проступков.

В Action к конфликтам относились спокойно, ибо здесь считалось, что индивид должен проявлять инициативу и отстаивать свои идеи в любом месте, В Multi же после принятия того или иного решения любые конфликты тут же подавлялись. В Action считали, что при несоответствии способностей индивида организацион-ным потребностям или при отсутствии у него должного рвения к работе, его надлежит либо перевести на другую должность, либо уволить. В Multi к сотрудникам относились как к солдатам, выполняющим тот или иной приказ; пока руководство считало, что сотрудник старается выполнять возложенные на него функции, оно сохраняло за ним его должность.

Обе компании говорили о себе как о единой семье, однако, они вкладывали в это понятие совершенно разный смысл. Сущность соответствующего представления, свойственного для Action, сводилась к тому, что сотрудники компании — сколь бы ожесточенными ни были их споры — любили друг друга и составляли единую семью. Согласно аналогичному представлению Multi, семья может успешно работать только тогда, когда младшие слушаются старших, уважительно относятся к ним и придерживаются принятых в семье правил. В этом случае старшие берут их под свою опеку. В обоих случаях модель семьи являлась отражением более общих культурных представлений стран, на территории которых находились эти компании.»

Существует отечественная типология хозяйственных организаций в зависимости от способов утверждения авторитета, четыре модели отношений между руко-водителями и подчиненными, определяющих специфику коммуникаций и управления персоналом:

бюрократизм (руководитель в роли начальника): взаимодействие на основе административной иерархии, жесткое распределение обязанностей. Решения — за руководителями, исполнение — за подчиненными, контроль отлажен, ответственность на исполнителе, контакты по вертикали формальные, деперсонифицированные, деловые;

патернализм (руководитель в роли хозяина): четкая иерархия, правахозяина неоспоримы, решения и контроль — за ним, информация неполная, организация труда достаточно гибкая, есть взаимозаменяемость, ответственность коллективная, единство организации — благодаря личному влиянию хозяина, взаимоотношениям придается личный характер, внерабочие проблемы подчиненных становятся предметом заботы хозяина;

фратернализм (братство; руководитель в роли лидера); иерархия сглаживается, стремление к коллегиальному принятию решений, ориентация на осознанное выполнение, самостоятельность и доверие, гибкость и взаимо-помощь, неуспех — коллективная беда, отношения подчеркнуто нефор-мальные, деление проблем подчиненных на рабочие и нерабочие нет;

партнерство (руководитель—координатор): иерархия явно не выражена, решения на основе общего и доброжелательного обсуждения, подчиненные понимают смысл решений и выполняют их в процессе самостоятельной работы, за каждым закреплены четкие функции, но текущего контроля нет, есть общая координация, ответственность за определенный участок — за конкретным исполнителем, отношения деперсонифицированы, переведены на служебно-контрактную основу, налаживание внеслужебных связей необязательно, так же, как и вникание в личные дела, особая преданность предприятию не требуется, нужно только хорошо выполнять свое дело. 1 Мескон М. X., Альберт М„ Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 1992. С. 44.

1 Шейн Э. Организационная культура и лидерство. — СПб: Питер, 2002. Гл. 1.

1 Погорадзе А. А. Культура производства: Сущность и факторы развития. — Новосибирск: Наука, Сиб. отделение, 1990. С. 47-50.

1 Шейн Э. Организационная культура и лидерство. — СПб: Питер, 2002. Гл. 13. 'Емельянов Ю. Я. Активное социально-психологическое обучение. — Л.: ЛГУ, 1985. С. 13.

2 ЛэйхиффД.М.,ПеироузД.М. Бизнес-комму ни каин и. — СПб: Питер, 2001. С. 62-64.

1 ЛэйхиффД. М., Пенроуз Д. М. Б из нес-коммуникации. — СПб: Питер, 2001. С. 45-49.

1 Лэйхифф Дж.М., ПенроузДж. М. Бизнес-коммуникации. — СПб: Питер, 2001. С. 49.

1 Блапдел Р. Эффективные бизнес-коммуникации. — СПб: Питер, 2000. С. 22-24.

1 Дафт Р. Л. Менеджмент. - СПб: Питер, 2000. С. 538.

1 Дафт Р. Менеджмент. - СПб: Питер, 2000. С. 546-548.

1 Психологический словарь/Под ред. В. П. Зинчепко, Б. Г. Мещерякова. — М.: Педагогика- Пресс, 1996.

1 МайерсД. Социальная психология. — СПб: Питер, 1997, С. 64-66.

1 Крегер О., Тьюсон Дж. М. Типы людей и бизнес: как 16 типов личности определяют ваши успехи на работе. — М.: Персей, Вече, ACT, 1995.

г Овчинников Б. В., Павлов К. В., Владимирова И. М. Ваш психологический тип. — СПб: Андреев и сыновья, 1994.

1 Рабочая книга практического психолога: Технология эффективной профессиональной деятельности (пособие для специалистов, работающих с персоналом). — М.: Издатель-ский дом «Красная площадь», 1996. С. 296-328.

1 «За электронный базар ответишь!» — «Известия», 1999, 31 августа.

1 Мескоп М. X. и др. Основы менеджмента. — М.: Дело, 199?. С. 147-148.

' Серия «Наши деловые партнеры». — М.: Международные отношения, 1990-1995.

3 Андерсен Р., Шихирев П. Акулы и дельфины. Психология и этика российско-американского делового партнерства. — М.: «Дело ЛТД», 1994.

5 9 Забота о

производстве

Рис. 4.1. Управленческая матрица Блейка и Мутон

Заслуживает внимание подход американских ученых Врума и Йеттона, о котором речь пойдет ниже.

К их подходу примыкает модель Херси и Бланшара, увязывающая стиль руководства со степенью зрелости группы, которая, в свою очередь, связана со степенью вовлеченности членов группы в дела организации, степенью ощущения причастности к делам фирмы.

Неоднозначность понятия «стиль руководства», его вариативность, необходимость проявления гибкости со стороны руководителя в каждом отдельном случае доказывает и известная теория ролей Минцберга: в своей деятельности успешный руководитель обязан с одинаковым блеском исполнять 10 управленческих ролей:

межличностные: главный руководитель, лидер, связующее звено;

информационные: приемник информации, распространитель информации, представитель организации;

роли, связанные с принятием решений: предприниматель (от него зависит развитие организации), устраняющий нарушения (регулятор отклонений), распределитель ресурсов, ведущий переговоры.

Каждая роль требует соответствующих качеств, а их набор позволяет говорить о руководителе как о «синтетическом актере».

1 Психологический словарь. — М.: Педагогика-Пресс, 1996.

1 Михайличенко И. А. Риторика. — М: Новая школа, 1994. С. 13.

1 Майерс Д. Социальная психология. — СПб: Питер, 1996. С. 327-328.

1 Ньюстром Д. В., Дэвис К. Организационное поведение. — СПб: Питер, 2000. С. 71.

1 Андреева Г. М. Социальная психология. — М.: Иэд-во МГУ, 1980.

2 Психологический словарь/Под ред, В. П. Зинченко, Б. Г, Мещерякова. — М.: Педагогика-Пресс, 1996. С. 260.

1 МайврсД. Социальная психология. — СПб: Питер, 1996. С. 41-43.

' Там же. С. 40-41.

1 Берн Э. Игры, в которые играют люди. Психология человеческих взаимоотношений; Люди, которые играют а игры. Психология человеческой судьбы. - СПб; Лениздат, 1992,

1 Стенюков М. В. Документы. Делопроизводство. — М.: Приор. 1995. С. 54-57.

1 Кирсанова М. В., Аксенов Ю. М. Курс делопроизводства: Документационное обеспечение управления. - М.: ИНФРА-М, 1997. С. 156-157.

последнее место работы

11, Семейное положение

состав семьи с указанием года рождения каждого члена семьи

12. _

. ___

.

2 Цандер Э. Практика управления. — Обнинск: Титул, 1992.

2. Ознакомление со схемой структуры кампании

3. Знакомство с порядками и традициями организации (продолжительность рабочего дня, требования к одежде, организация питания, ограничения курения и т. п.)'

4. Ознакомление с действующими документами: приказами и распоряжениям И4

5. Передача списка телефонов сотрудников

6. Информирование о днях рождения сотрудников (список дней рождения)

7. Ознакомление с теми функциями менеджера по персоналу, которые имеют отношение непосредственно к работнику (помощь в адаптации, установлении контактов, психологическая поддержка, помощь в разрешении возможных конфликтных ситуаций)

8. Ответы на вопросы нового сотрудника

Знакомство сотрудника с руководителем, курирующим подразделение, в котором выходит на работу сотрудник:

уточнение роли и значения подразделения в структуре и деятельности компании;

ответы на вопросы нового сотрудника. Знакомство сотрудника с руководителем подразделения

круг задач, которые должен будет решать сотрудник;

должностные обязанности (по инструкции);

4 Смирнов С. Д. Педагогика и психология высшего образования: от деятельности к лично-сти. — М.: Аспект-Пресс, 1995. С. 17.

5 Психологический словарь/Под ред. В. П. Зинченко, Б. Г. Мещерякова. — М.: Педагогика-Пресс, 1996.

1 Конфликтологи я/Под ред. А. С. Кармина. — СПб: Лань, 1999. С. 402. г Там же. С. 404.

1 Роль и действия службы персонала в условиях кризиса. Методическое издание. — СПб: Петербургский профессиональный кадровый клуб, Учебный центр подготовки руководителей СПбГТУ. 1999.

1 Макконнелл К. Р., Брю С. Л. Экономикс. В 2 т. Т. 2. - М.: Республика, 1992. С. 300-301.

1 Конфликтология/Под ред. А. С. Кармина. - СПб: Лань, 1999. С. 372-373.

1 В данном случае речь идет о приеме на работу на должность менеджера.

6

Такучвсть кедров

Недостаточно просто знать значение показателя текучести кадров. Необходимо понять причины увеличения текучести кадров. Так как процедура увольнения сотрудника подразумевает заполнение некоторых форм, мы имеем представление об указанных работниками причинах увольнения. Результаты этих исследований приведены на рис. 3, Почти в трех четвертях случаев в качестве основной причины увольнения по собственному желанию была приведена одна из трех нижеследующих причин: неинтересная работа, низкая оплата, отсутствие возможности карьерного роста.

Абсентеизм

1. Неинтересная работа

Низкая оплата

Отсутствие возможности карьерного роста

Отсутствие гарантии занятости

Плохие условий работы

Другие причины

Рис. п 5.3. Причины увольнения по собственному желанию \я& Atlantic Electronics

Абсентеизм можно определить как пропуск одного или более рабочего дня без разрешения начальника, заверенного формой TP-S, или без уведомления компании (при получении отказа на пропуск рабочего дня от компании). Вообще работник может не выйти на работу, например, в случае чрезвычайных обстоятельств, предварительно осведомив об этом своего начальника по телефону.

Основная часть (продолжение)

Продолже ниє рис} П 5.1

* Ротация — вид горизонтального перемещения, без изменения уровня в иерархии и оплате труда.

16

11. «Как сказывается плохое отношение сотрудников к труду на трудовой деятельности», Размышления над отношением к труду, издано Карлосом С. Гонзалесом (Нью Йорк: Престиж пресс, 1991), 121-129.

"Как сказывается плохое отношение сотрудников к труду», 135.

Франсис Льюис и др., «Новые принципы менеджмента» (Сан-Франциско: Юни- корн паблишере, 1995), 45

Уильям R Армстронг, заместитель директора по производству Atlantic Electronics, интервью, 12 декабря 1996 г.

Розенблюм, «Трудовые отношения', В9.

«Когда профсоюзы делают свой ход», официальное сообщение текстильных рабочих, 1В апреля 1994, 3.

СЗмит, «Исследование удовлетворенности трудом», 207.

1в. Документы компании и Обзор доходов работников, произведенный Правительством США, № 114, апрель 1994, 1092-1107.

19. Отдел по работе с персонал ом Atlantic Electronics, Обзор дополнительных льгот (Дувр, Делавэр, февраль 1996).

Концевые сноски (продолжение)

<< |
Источник: Спивак В. А.. Современные бизнес-коммуникации. 2002

Еще по теме Приложение 6ОПИСАНИЕ И ПАРАДИГМЫ КОРПОРАТИВНЫХ КУЛЬТУР (ПО Э. ШЕЙНУ):

  1. Основные типы корпоративных культур
  2. Значение корпоративной (организационной) культуры
  3. Трансляция корпоративной культуры вновые подразделения
  4. Корпоративная культура
  5. 1.4. Коммуникации и корпоративная культура
  6. Корпоративная культура: определение и структура
  7. Содержание корпоративной культуры
  8. Культура и корпоративная структура
  9. Глава 12. КОРПОРАТИВНАЯ (ОРГАНИЗАЦИОННАЯ) КУЛЬТУРА
  10. Основные парадигмы социологии. Парадигма конфликтов
  11. Корпоративная репутация и корпоративный бренд
  12. Социологические парадигмы
  13. Новая парадигма
  14. Парадигма в социологии: различия в подходах
  15. Парадигма социальных дефиниций