<<
>>

Преимущества стратегических альянсов

Как правило, компании, вступающие в стратегические альянсы, рассчитывают на получение ряда преимуществ.5 Как показано на рис. 13.1, для международных компаний доступны следующие четыре преимущества от формирования страте­гических альянсов: возможность упрощенного выхода на новый рынок, разделе­ние рисков, обмен знаниями и опытом, а также синергия и усиление конкуретных преимуществ.6

Возможность упрощенного проникновения на новый рынок

Компания, желающая проникнуть на новый рынок, во многих случаях сталкива­ется с рядом проблем, таких как сложившаяся практика конкурентной борьбы или неблагоприятные правительственные постановления.

Партнерские взаимо­отношения с одной из местных компаний помогают обойти эти барьеры. В других случаях возможность получения экономии от масштаба и диверсификации опе­раций в сфере маркетинга и распределения продукции стимулирует активнное проникновение компании на многочисленные рынки.7 Однако в этом случае из­держки, обусловленные темпами проникновения и отсутствием достаточного ко­личества информации о новых рынках, превышают возможности одной отдельно
Рис.
13.1. Преимущества стратегических союзов

взятой компании. Стратегический альянс может открыть возможность получе­ния выгод от быстрого проникновения на новые рынки при одновременном удер­жании затрат на низком уровне.

Например, Warner Brothers, дочерняя компания Time Warner, занимающаяся распределением кинофильмов, недавно обратила свое внимание на Европу как целевой рынок с большим потенциалом роста. Чтобы ускорить проникновение на этот рынок, компания создала ряд совместных предприятий с европейскими се­тями кинотеатров.

В частности, компания Warner Brothers учредила совместное предприятие с Lusomundo, ведущей португальской медиакомпанией. Задача этого совместного предприятия состояла в строительстве 20 мультиплексных киноте­атров в Испании. Кроме того, компания Warner Brothers в сотрудничестве с Village Roadshow (австралийской компанией, владеющей большим количеством киноте­атров в Европе) построила 23 новых мультиплексных кинотеатра в Великобрита­нии.8 Аналогичное сочетание сильных сторон различных компаний стало стиму­лом к созданию совместного предприятия между Cigna, крупной американской страховой компанией, и Banco Excel Economico, одним из крупнейших бразиль­ских частных банков. Цель этого совместного предприятия заключалась в орга­низации продаж полисов личного страхования компании Cigna в Бразилии. В рамках этого стратегического альянса компания Cigna делится с партнером сво­им опытом в сфере предоставления услуг в сфере страхования жизни, страхова­ния от несчастных случаев, а также кредитного страхования. Banco Excel, со своей стороны, предоставляет партнеру свои знания тонкостей ведения бизнеса в инду­стрии финансовых услуг в Бразилии, а также доступ к своей базе розничных кли­ентов. Каждый из партнеров этого союза внес половину от $19 млн, инвестиро­ванных в новую компанию Excel Signa Seguradora.9

Нормативные акты и постановления, принимаемые национальными прави­тельствами, также оказывают влияние на процесс формирования совместных предприятий. Многие страны так обеспокоены влиянием иностранных фирм на их экономику, что требуют от многонациональных корпораций обязательного сотрудничества с одной из местных компаний в качестве условия выхода этих

МНК на свои рынки.10 Например, правительство Намибии, одной из африкан­ских стран, требует от иностранных компаний, чьи рыболовецкие суда занимают­ся рыбным промыслом у берегов страны, сотрудничать с местными партнерами (см. карту 13.1). В других случаях национальные правительства настойчиво при­влекают иностранные компании к участию в совместных предприятиях с отече­ственными компаниями, чтобы добиться достижения других политических це­лей.

В качестве иллюстрации можно привести действия правительства Китая, обусловленные его обеспокоенностью исчезновением местных брендов с полок магазинов по той причине, что китайские потребители начали отдавать пред­почтение западным товарам вместо дешевых претенциозных подделок, выпуска­емых китайскими государственными предприятиями. Осознавая важность мест­ных брендов, компания Coca-Cola учредила с одной из местных фирм совместное предприятие, задача которого состояла в создании новой линии негазированных напитков «Heaven and Earth», адаптированных к вкусам китайских потребите­лей.11 Некоторые аспекты китайской культуры ведения бизнеса рассматриваются более подробно в разделе «CultureQuest», посвященном углубленному изучению географии и истории.

Разделение рисков

В современном мире основные отрасли мировой экономики характеризуются та­ким высоким уровнем конкурентной борьбы, что ни у одной компании нет ника­ких гарантий достижения успеха в результате проникновения на новый рынок или разработки нового продукта. Стратегические альянсы могут использоваться либо чтобы сократить риски, которым подвергается отдельная компания, либо чтобы контролировать эти риски. Например, компания Boeing учредила стратеги-

Карта 13.1. Создание совместных предприятий в Намибии

Правительство Намибии поддерживав! создание совместных предприятий в рыбной промышленно­сти. требуя от иностранных компаний, замиых ловлей рыбы в территориальных водах страны, сотрудниче­ства с местными компа­ниями в создании плавучих рыбоперерабатывающих заводов. Такио совместные предприятия обеспечили создание 10 ООО новых рабочих мест я море и на берегу

В Пустыня и кустарниковая пустыня _] Лесистая саванна

Углубленное изучение географии и истории

ческий альянс с несколькими японскими компаниями с целью сокращения фи­нансового риска в процессе разработки и производства самолета «Boeing 777» — своей последней модели пассажирского лайнера.

Научно-исследовательские ра­боты, проектирование и проведение испытаний на безопасность нового самолета обходятся компании в миллиарды долларов, причем большая часть этой суммы должна быть израсходована еще до того, как производитель сможет определить, как новая модель самолета будет принята на рынке. Хотя компания Boeing уже добилась больших успехов как производитель коммерческих самолетов, ее руко­водство стремилось сократить финансовый риск, связанный с созданием модели 777. Поэтому компания Boeing начала сотрудничество с тремя японскими ком­паниями, Fuji, Mitsubishi и Kawasaki, согласившись на то, что эти компании бу­дут заниматься созданием 20% корпуса самолета модели 777. Компания Boeing, контролирующий партнер сформированного стратегического альянса, рассчи­тывала также на то, что другие участники альянса будут способствовать прода­же новых самолетов крупным японским заказчикам, таким как Japan Airlines и Nippon Airways.

В качестве иллюстрации преимуществ разделения рисков можно также при­вести рассмотренный выше пример стратегического альянса между компаниями Kodak, Fuji и тремя японскими компаниями по выпуску фотоаппаратов. На пер­вый взгляд может показаться странным, что компания Kodak согласилась сотруд­ничать со своим главным конкурентом, компанией Fuji, в сфере разработки новой фотопленки, которую сейчас производят и продают обе компании. Тем не менее более внимательный анализ ситуации свидетельствует о том, что договоренность о создании этого стратегического альянса существенно сократила риски компа­нии Kodak. Руководство Kodak отдавало себе отчет в том, что в случае разработки новой фотопленки силами самой компании ее главный конкурент, компания Fuji, в свою очередь начнет агрессивную борьбу с продажами новой пленки на рынке, и компании Kodak придется потратить много усилий, чтобы добиться признания нового стандарта фотопленки потребителями. Еще больше усугублял ситуацию тот факт, что в компании Fuji могло быть принято решение о создании собствен­ного стандарта фотопленки, что подвергло бы риску инвестиции Kodak в созда­ние новой пленки в случае, если бы компании по производству фотоаппаратов,

Особенности проникновения на новые рынки

Проникновение на новый рынок — это всегда рискованное предприятие, однако когда та или иная компания является первой иностранной компанией на этом рынке, она рискует еще больше. Вот почему многие иностранные компании, которые пытаются быть первопроходцами на новом рынке, часто обращаются за помощью к местным партнерам. В качестве примера можно привести компа­нию Otis Elevator.

Являясь подразделением United Technologies, компания Otis старается быть первым иностранным производителем подъемных устройств на зарождающихся рынках. Например, компания проникла в экономику Китая в 1984 г. Утром того же дня, когда пала Берлинская Стена, руководители Otis начали переговоры о сотрудничестве с потенциальными местными партнерами в Центральной и Восточной Европе. И совсем недавно компания Otis вошла в число первых американских компа­ний, объявивших о своем намерении проникнуть в экономику Вьетнама после снятия эмбарго на торговлю с этой страной.

Чтобы упростить выход компании на новый рынок и сократить возможные риски, руководство Otis всегда подыскивает одного или двух местных партнеров. Например, в настоящее время компания имеет пять различных совместных предприятий в Китае (см. карту 13.2). К моменту написания кни­ги общий объем инвестиций компании Otis в экономику Китая превысил $70 млн, а доля компании на рынке страны составляет около 25%. Объем продаж продукции компании на китайском рынке

Карта 13.2. Совместные предприятия Otis Elevator в Китае

составляет около $260 млн и продолжает увеличиваться достаточно быстро. Во Вьетнаме компа­ния Otis заключила сделки с двумя местными партнерами, прогнозируя высокие показатели объема продаж и прибыли в этой стране.

Руководство компании Otis рассматривает сотрудничество с местными партнерами как важный механизм сокращения рисков. Эти партнеры хорошо знакомы с местными условиями ведения биз­неса и могут помочь компании избежать многих проблем. Кроме того, они оказывают компании Otis помощь в сфере маркетинга ее продукции. Например, частично благодаря китайским партнерам компания получила выгодный контракт на поставку 158 эскалаторов для шанхайского метрополите­на. С другой стороны, компании во многих случаях приходится прикладывать большие усилия к тому, чтобы добиться соответствия работы своих партнеров современным требованиям. Напри­мер, компании Otis потребовалось три года, чтобы заставить своего китайского партнера свернуть устаревшую производственную линию и установить современное оборудование, предложенное компанией. Для того чтобы убедить партнера в необходимости послепродажного обслуживания, потребовалось еще больше времени. Сейчас Otis расходует более $2 млн в год на подготовку 5000 китайских менеджеров и служащих.

По всей видимости, стратегия Otis оправдывает себя. Предоставление местному партнеру самой современной технологии и оборудования, а также профессиональная подготовка работников в боль­шинстве случаев дают высокие результаты. Однако достаточно часто простые технические реше­ния оказываются не менее значимыми. Например, обеспечение работников российских фирм — партнеров Otis автофургонами позволило увеличить производительность их труда во много раз; в прежние времена эти рабочие перевозили запасные части в московском метро. В настоящее время компания Otis обслуживает более 118 000 лифтов в России и Украине. В общей сложности Otis получает 88% своих доходов за пределами США. Возможно, еще более важно то, что компания эффективно сориентирована на извлечение максимальной выгоды из перспектив быстрого разви­тия большого количества крупных зарождающихся рынков.

Источники: «The Pioneers», Wall Street Journal, September 26, 1996, pp. R1, R14; «Overseas, Otis and Its Parent Get In on the Ground Floor», Wall Street Journal, N?n\ 2", 1995, p. A6.

расположенные преимущественно в Японии, отдали предпочтение стандарту Fuji, а не стандарту Kodak. Руководство Kodak, помня об убытках, которые понесла ком­пания Sony, когда вместо стандарта «Betamax» стандартным форматом видеозаписи стал стандарт «VHS», пришло к выводу о необходимости заключения сделки с Fuji. Этот стратегический альянс, возможно, сократил потенциальные прибыли компа­нии Kodak, но он в равной степени сократил риски компании. Кроме того, компания Kodak получила возможность ведения бизнеса в любой конкурентной среде, ис­пользуя при этом свои маркетинговые возможности, сети распределения и уз­наваемость своей торговой марки в качестве орудия борьбы с конкурирующими компаниями.

Разделение рисков представляет собой важный фактор проникновения компа­нии на новый рынок или рынок, характеризующийся высоким уровнем неопреде­ленности и нестабильности. В разделе «Бизнес за границей» рассказывается о том, как одна из международных компаний, Otis Elevator, использует создание совмест­ных предприятий для сокращения рисков в подобных ситуациях.

Обмен знаниями и опытом

Еще одна распространенная причина формирования стратегических альянсов состоит в том, что компания получает возможность восполнить недостаток соб­ственных знаний и опыта. В компании может возникнуть необходимость узнать больше о том, как производить тот или иной продукт, как привлечь необходимые ресурсы, как преодолевать трудности, связанные с нормативными актами мест­ных правительственных органов, или как управлять работой компании в незна­комой среде ведения бизнеса. В большинстве случаев подобную информацию может предоставить партнер по стратегическому альянсу.12 Впоследствии по­лученный таким образом опыт компания может использовать для достижения других целей.

Одним из самых успешных совместных предприятий в США стало предприя­тие, созданное совместно компаниями Toyota и GM. Компания General Motors за­крыла один из своих старых заводов по сборке автомобилей в г. Фримонт (штат Калифорния), так как поддержание работы этого завода требовало больших зат­рат и не обеспечивало необходимой эффективности. Через некоторое время ком­пания Toyota дала свое согласие снова открыть этот завод и управлять его рабо­той в рамках совместного предприятия, получившего название NUMMI (New United Motor Manufacturing, Inc.). Несмотря на то, что оба партнера имеют равную долю в этом предприятии, его работой управляет Toyota. Каждая компания всту­пила в этот альянс, прежде всего чтобы приобрести необходимые знания. Компа­нии Toyota была необходима информация о том, как обращаться с рабочими и с поставщиками автомобильных деталей на американском рынке; компания GM стремилась из первых рук получить сведения о японских методах управления.13 Компания Toyota использовала полученную информацию через несколько лет, когда открыла новый сборочный завод в г. Джорджтаун (штат Кентукки). Компа­ния GM использовала уроки, извлеченные из деятельности NUMMI, в процессе развертывания и эксплуатации самого нового подразделения по выпуску автомо­билей, Saturn, а также при организации нового сборочного завода в г. Айзенах (ФРГ). В результате производительность этого завода в два раза превысила про­изводительность предприятий GM на территории США.

Синергия и конкурентные преимущества

Помимо всего прочего, компании могут вступать в стратегические альянсы, что­бы получить синергетический эффект от совместной деятельности, а также добить­ся связанных с этим конкурентных преимуществ. Эти преимущества представля­ют собой сочетание всех положительных аспектов деятельности стратегических альянсов, которые анализируются в данном разделе главы. Идея состоит в том, что сочетание упрощенного выхода на новый рынок, разделения рисков и воз­можности приобретения опыта позволяет каждой компании, принимающей уча­стие в стратегическом альянсе, добиться более весомых результатов и существенно повысить конкурентоспособность по сравнению с самостоятельным проникнове­нием на новый рынок или в отрасль.

Например, формирование положительного образа торговой марки в пред­ставлении потребителей, создание эффективных сетей распределения, а также организация таких взаимоотношений с розничными компаниями, которые бы стимулировали их выделять торговые площади под продукцию компании, — это процесс, требующий больших затрат средств и времени. Эти факторы вынуди­ли PepsiCo, вторую по величине в мире компанию по производству безалкоголь­ных напитков, учредить совместное предприятие с Thomas J. Lipton Co, дочерней компанией Unilever. Задача этого совместного предприятия состоит в производ­стве и продаже чайных напитков класса RTD (ready-to-drink, готовый к упот­реблению). Компания Lipton, на долю которой приходится 50% мирового рынка напитков этого класса и оборот которой составляет $400 млн, предоставила в распоряжение созданного совместного предприятия свой опыт в производстве чая, а также признанный во всем мире бренд «Lipton». Co стороны PepsiCo ново­му совместному предприятию была предоставлена обширная, испытанная сеть распределения товаров на территории США.15 Аналогично компании Siemens и Motorola создали совместное предприятие, имеющее целью производство дина­мических ОЗУ емкостью 64 Мбайт и 256 Мбайт. Одной из причин сотрудниче­ства для Motorola стала необходимость объединения усилий по финансирова­нию строительства нового завода по производству компьютерных микросхем, стоимость которого составила $1,5 млрд. Для компании Siemens сотрудничество с Motorola открыло возможность воспользоваться опытом этой компании в про­изводстве микросхем, а также упрощало процедуру проникновения на амери­канский рынок, на долю которого приходится 40% мирового рынка микросхем памяти типа DRAM.16 В разделе «Мир е-технологий» приведен еще один при­мер совместного предприятия.

<< | >>
Источник: Гриффин Р., Пастей М. Международный бизнес. 4-е изд. / Пер. с англ. под ред. А. Г. Медведева. — СПб.: Питер, — 1088 с: ил. — (Серия «Классика МВА»). 2006

Еще по теме Преимущества стратегических альянсов:

  1. Организация деятельности стратегических альянсов
  2. сложности функционирования стратегических альянсов
  3. 35. ПОНЯТИЕ И ВИДЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АЛЬЯНСА
  4. Стратегические альянсы и сотрудничество в производстве.
  5. Глава13. Международные стратегические альянсы
  6. 8.2. Стратегические преимущества финансово- промышленных групп
  7. 4.2. Определение стратегических ресурсов предприятия и сфер деятельности. Конкурентные преимущества предприятия
  8. 6.1. Определение конкурентных преимуществ предприятия. Основные направления достижения конкурентных преимуществ
  9. 2.8. Преимущества и недостатки подхода судей 2.8.1. Каковы преимущества
  10. Альянс
  11. Кейс . Альянс «Домодедовский»
  12. Конец Великого альянса, 1945-1948 гг.
  13. 4.2. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙКАК ИСХОДНАЯ ПРЕДПОСЫЛКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ЕЕ ПЕРСОНАЛОМ
  14. Сравнительное преимущество
  15. 5.Модель обеспечения конкурентных преимуществ
  16. 50 ФОРМИРОВАНИЕ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ ОБЪЕКТОВ НА ОСНОВЕ ИХ ЭКСКЛЮЗИВНОЙ ЦЕННОСТИ
  17. Ваши уникальные преимущества
  18. Преимущества для франчайзи