Преимущества стратегических альянсов

Возможность упрощенного проникновения на новый рынок

Компания, желающая проникнуть на новый рынок, во многих случаях сталкива­ется с рядом проблем, таких как сложившаяся практика конкурентной борьбы или неблагоприятные правительственные постановления.

взятой компании. Стратегический альянс может открыть возможность получе­ния выгод от быстрого проникновения на новые рынки при одновременном удер­жании затрат на низком уровне.

Например, Warner Brothers, дочерняя компания Time Warner, занимающаяся распределением кинофильмов, недавно обратила свое внимание на Европу как целевой рынок с большим потенциалом роста. Чтобы ускорить проникновение на этот рынок, компания создала ряд совместных предприятий с европейскими се­тями кинотеатров.

Нормативные акты и постановления, принимаемые национальными прави­тельствами, также оказывают влияние на процесс формирования совместных предприятий. Многие страны так обеспокоены влиянием иностранных фирм на их экономику, что требуют от многонациональных корпораций обязательного сотрудничества с одной из местных компаний в качестве условия выхода этих

МНК на свои рынки.10 Например, правительство Намибии, одной из африкан­ских стран, требует от иностранных компаний, чьи рыболовецкие суда занимают­ся рыбным промыслом у берегов страны, сотрудничать с местными партнерами (см. карту 13.1). В других случаях национальные правительства настойчиво при­влекают иностранные компании к участию в совместных предприятиях с отече­ственными компаниями, чтобы добиться достижения других политических це­лей.

Разделение рисков

В современном мире основные отрасли мировой экономики характеризуются та­ким высоким уровнем конкурентной борьбы, что ни у одной компании нет ника­ких гарантий достижения успеха в результате проникновения на новый рынок или разработки нового продукта. Стратегические альянсы могут использоваться либо чтобы сократить риски, которым подвергается отдельная компания, либо чтобы контролировать эти риски. Например, компания Boeing учредила стратеги-

Карта 13.1. Создание совместных предприятий в Намибии

Правительство Намибии поддерживав! создание совместных предприятий в рыбной промышленно­сти. требуя от иностранных компаний, замиых ловлей рыбы в территориальных водах страны, сотрудниче­ства с местными компа­ниями в создании плавучих рыбоперерабатывающих заводов. Такио совместные предприятия обеспечили создание 10 ООО новых рабочих мест я море и на берегу

В Пустыня и кустарниковая пустыня _] Лесистая саванна

ческий альянс с несколькими японскими компаниями с целью сокращения фи­нансового риска в процессе разработки и производства самолета «Boeing 777» — своей последней модели пассажирского лайнера.

В качестве иллюстрации преимуществ разделения рисков можно также при­вести рассмотренный выше пример стратегического альянса между компаниями Kodak, Fuji и тремя японскими компаниями по выпуску фотоаппаратов. На пер­вый взгляд может показаться странным, что компания Kodak согласилась сотруд­ничать со своим главным конкурентом, компанией Fuji, в сфере разработки новой фотопленки, которую сейчас производят и продают обе компании. Тем не менее более внимательный анализ ситуации свидетельствует о том, что договоренность о создании этого стратегического альянса существенно сократила риски компа­нии Kodak. Руководство Kodak отдавало себе отчет в том, что в случае разработки новой фотопленки силами самой компании ее главный конкурент, компания Fuji, в свою очередь начнет агрессивную борьбу с продажами новой пленки на рынке, и компании Kodak придется потратить много усилий, чтобы добиться признания нового стандарта фотопленки потребителями. Еще больше усугублял ситуацию тот факт, что в компании Fuji могло быть принято решение о создании собствен­ного стандарта фотопленки, что подвергло бы риску инвестиции Kodak в созда­ние новой пленки в случае, если бы компании по производству фотоаппаратов,

Особенности проникновения на новые рынки

Проникновение на новый рынок — это всегда рискованное предприятие, однако когда та или иная компания является первой иностранной компанией на этом рынке, она рискует еще больше. Вот почему многие иностранные компании, которые пытаются быть первопроходцами на новом рынке, часто обращаются за помощью к местным партнерам. В качестве примера можно привести компа­нию Otis Elevator.

Являясь подразделением United Technologies, компания Otis старается быть первым иностранным производителем подъемных устройств на зарождающихся рынках. Например, компания проникла в экономику Китая в 1984 г. Утром того же дня, когда пала Берлинская Стена, руководители Otis начали переговоры о сотрудничестве с потенциальными местными партнерами в Центральной и Восточной Европе. И совсем недавно компания Otis вошла в число первых американских компа­ний, объявивших о своем намерении проникнуть в экономику Вьетнама после снятия эмбарго на торговлю с этой страной.

Чтобы упростить выход компании на новый рынок и сократить возможные риски, руководство Otis всегда подыскивает одного или двух местных партнеров. Например, в настоящее время компания имеет пять различных совместных предприятий в Китае (см. карту 13.2). К моменту написания кни­ги общий объем инвестиций компании Otis в экономику Китая превысил $70 млн, а доля компании на рынке страны составляет около 25%. Объем продаж продукции компании на китайском рынке

составляет около $260 млн и продолжает увеличиваться достаточно быстро. Во Вьетнаме компа­ния Otis заключила сделки с двумя местными партнерами, прогнозируя высокие показатели объема продаж и прибыли в этой стране.

Руководство компании Otis рассматривает сотрудничество с местными партнерами как важный механизм сокращения рисков. Эти партнеры хорошо знакомы с местными условиями ведения биз­неса и могут помочь компании избежать многих проблем. Кроме того, они оказывают компании Otis помощь в сфере маркетинга ее продукции. Например, частично благодаря китайским партнерам компания получила выгодный контракт на поставку 158 эскалаторов для шанхайского метрополите­на. С другой стороны, компании во многих случаях приходится прикладывать большие усилия к тому, чтобы добиться соответствия работы своих партнеров современным требованиям. Напри­мер, компании Otis потребовалось три года, чтобы заставить своего китайского партнера свернуть устаревшую производственную линию и установить современное оборудование, предложенное компанией. Для того чтобы убедить партнера в необходимости послепродажного обслуживания, потребовалось еще больше времени. Сейчас Otis расходует более $2 млн в год на подготовку 5000 китайских менеджеров и служащих.

По всей видимости, стратегия Otis оправдывает себя. Предоставление местному партнеру самой современной технологии и оборудования, а также профессиональная подготовка работников в боль­шинстве случаев дают высокие результаты. Однако достаточно часто простые технические реше­ния оказываются не менее значимыми. Например, обеспечение работников российских фирм — партнеров Otis автофургонами позволило увеличить производительность их труда во много раз; в прежние времена эти рабочие перевозили запасные части в московском метро. В настоящее время компания Otis обслуживает более 118 000 лифтов в России и Украине. В общей сложности Otis получает 88% своих доходов за пределами США. Возможно, еще более важно то, что компания эффективно сориентирована на извлечение максимальной выгоды из перспектив быстрого разви­тия большого количества крупных зарождающихся рынков.

Источники: «The Pioneers», Wall Street Journal, September 26, 1996, pp. R1, R14; «Overseas, Otis and Its Parent Get In on the Ground Floor», Wall Street Journal, N?n\ 2", 1995, p. A6.

расположенные преимущественно в Японии, отдали предпочтение стандарту Fuji, а не стандарту Kodak. Руководство Kodak, помня об убытках, которые понесла ком­пания Sony, когда вместо стандарта «Betamax» стандартным форматом видеозаписи стал стандарт «VHS», пришло к выводу о необходимости заключения сделки с Fuji. Этот стратегический альянс, возможно, сократил потенциальные прибыли компа­нии Kodak, но он в равной степени сократил риски компании. Кроме того, компания Kodak получила возможность ведения бизнеса в любой конкурентной среде, ис­пользуя при этом свои маркетинговые возможности, сети распределения и уз­наваемость своей торговой марки в качестве орудия борьбы с конкурирующими компаниями.

Разделение рисков представляет собой важный фактор проникновения компа­нии на новый рынок или рынок, характеризующийся высоким уровнем неопреде­ленности и нестабильности. В разделе «Бизнес за границей» рассказывается о том, как одна из международных компаний, Otis Elevator, использует создание совмест­ных предприятий для сокращения рисков в подобных ситуациях.

Обмен знаниями и опытом

Еще одна распространенная причина формирования стратегических альянсов состоит в том, что компания получает возможность восполнить недостаток соб­ственных знаний и опыта. В компании может возникнуть необходимость узнать больше о том, как производить тот или иной продукт, как привлечь необходимые ресурсы, как преодолевать трудности, связанные с нормативными актами мест­ных правительственных органов, или как управлять работой компании в незна­комой среде ведения бизнеса. В большинстве случаев подобную информацию может предоставить партнер по стратегическому альянсу.12 Впоследствии по­лученный таким образом опыт компания может использовать для достижения других целей.

Одним из самых успешных совместных предприятий в США стало предприя­тие, созданное совместно компаниями Toyota и GM. Компания General Motors за­крыла один из своих старых заводов по сборке автомобилей в г. Фримонт (штат Калифорния), так как поддержание работы этого завода требовало больших зат­рат и не обеспечивало необходимой эффективности. Через некоторое время ком­пания Toyota дала свое согласие снова открыть этот завод и управлять его рабо­той в рамках совместного предприятия, получившего название NUMMI (New United Motor Manufacturing, Inc.). Несмотря на то, что оба партнера имеют равную долю в этом предприятии, его работой управляет Toyota. Каждая компания всту­пила в этот альянс, прежде всего чтобы приобрести необходимые знания. Компа­нии Toyota была необходима информация о том, как обращаться с рабочими и с поставщиками автомобильных деталей на американском рынке; компания GM стремилась из первых рук получить сведения о японских методах управления.13 Компания Toyota использовала полученную информацию через несколько лет, когда открыла новый сборочный завод в г. Джорджтаун (штат Кентукки). Компа­ния GM использовала уроки, извлеченные из деятельности NUMMI, в процессе развертывания и эксплуатации самого нового подразделения по выпуску автомо­билей, Saturn, а также при организации нового сборочного завода в г. Айзенах (ФРГ). В результате производительность этого завода в два раза превысила про­изводительность предприятий GM на территории США.

Синергия и конкурентные преимущества

Помимо всего прочего, компании могут вступать в стратегические альянсы, что­бы получить синергетический эффект от совместной деятельности, а также добить­ся связанных с этим конкурентных преимуществ. Эти преимущества представля­ют собой сочетание всех положительных аспектов деятельности стратегических альянсов, которые анализируются в данном разделе главы. Идея состоит в том, что сочетание упрощенного выхода на новый рынок, разделения рисков и воз­можности приобретения опыта позволяет каждой компании, принимающей уча­стие в стратегическом альянсе, добиться более весомых результатов и существенно повысить конкурентоспособность по сравнению с самостоятельным проникнове­нием на новый рынок или в отрасль.

Например, формирование положительного образа торговой марки в пред­ставлении потребителей, создание эффективных сетей распределения, а также организация таких взаимоотношений с розничными компаниями, которые бы стимулировали их выделять торговые площади под продукцию компании, — это процесс, требующий больших затрат средств и времени. Эти факторы вынуди­ли PepsiCo, вторую по величине в мире компанию по производству безалкоголь­ных напитков, учредить совместное предприятие с Thomas J. Lipton Co, дочерней компанией Unilever. Задача этого совместного предприятия состоит в производ­стве и продаже чайных напитков класса RTD (ready-to-drink, готовый к упот­реблению). Компания Lipton, на долю которой приходится 50% мирового рынка напитков этого класса и оборот которой составляет $400 млн, предоставила в распоряжение созданного совместного предприятия свой опыт в производстве чая, а также признанный во всем мире бренд «Lipton». Co стороны PepsiCo ново­му совместному предприятию была предоставлена обширная, испытанная сеть распределения товаров на территории США.15 Аналогично компании Siemens и Motorola создали совместное предприятие, имеющее целью производство дина­мических ОЗУ емкостью 64 Мбайт и 256 Мбайт. Одной из причин сотрудниче­ства для Motorola стала необходимость объединения усилий по финансирова­нию строительства нового завода по производству компьютерных микросхем, стоимость которого составила $1,5 млрд. Для компании Siemens сотрудничество с Motorola открыло возможность воспользоваться опытом этой компании в про­изводстве микросхем, а также упрощало процедуру проникновения на амери­канский рынок, на долю которого приходится 40% мирового рынка микросхем памяти типа DRAM.16 В разделе «Мир е-технологий» приведен еще один при­мер совместного предприятия.