Оценка результатов труда и размеры компенсации

Оценка результатов труда в международном бизнесе

Оценка результатов труда — это процесс определения того, насколько эффек­тивно люди выполняют свою работу. Проводится она в целях обеспечения обрат­ной связи с индивидами, которые получают представление о том, насколько эф­фективно они выполняют свои обязанности, определения критериев, на основе которых осуществляется вознаграждение наиболее эффективных работников, идентификации сфер, где требуются дополнительные обучение и развитие, а так­же идентификации проблемных областей, где может требоваться замена долж­ностного лица.

В основе оценки результатов труда международных топ-менеджеров должно лежать четкое представление фирмы о целях ее зарубежной деятельности. Цели успешной дочерней компании, работающей на зрелом и стабильном зарубежном рынке, будут отличаться от целей нового проекта, продвигаемого в растущей, но нестабильной отрасли. Соответственно фирма, назначая двух своих менеджеров в эти разные дочерние компании, должна понимать, что от них не следует ждать одних и тех же результатов. Аналогично, менеджеры зарубежных дочерних ком­паний, выступающих в роли центров затрат, не должны оцениваться по тем же стандартам, что и менеджеры центров прибыли.

При оценке фактических результатов работы менеджера фирма может прини­мать во внимание объем продаж, размер прибыли, увеличение доли рынка и лю­бые другие показатели и индикаторы, которые сочтет важными.

Фирма должна сопоставлять ожидаемые и фактически достигнутые результа­ты и находить объяснение расхождениям между ними. На этом этапе присутству­ет элемент диагностики: почему результаты труда менеджера являются приемле­мыми или неприемлемыми? Связаны ли проблемы с недостаточной развитостью навыков менеджера? Или с непредвиденными обстоятельствами? Лежит ли от­ветственность за некоторые возникшие проблемы на головном офисе, не обеспе­чившем менеджеру адекватное обучение? Конечно, на ожидания могут влиять культурные ценности: в индивидуалистической культуре общие результаты ра­боты организации в большей степени «распределяются» между отдельными ме­неджерами, чем в коллективистской. Поэтому оценка результатов труда услож­няется, если оценивающий и оцениваемый принадлежат к разным культурам.

Частота проведения оценки зависит от конкретных обстоятельств. В нацио­нальной фирме она может проводиться хоть ежеквартально. В международном бизнесе частота проведения оценок результатов труда ограничена географиче­скими факторами. Предполагается, что международные менеджеры должны ре­гулярно отправлять в штаб-квартиру отчеты о результатах своей деятельности. Пока содержание этих отчетов не выходит за рамки допустимых параметров, фирма, скорее всего, будет ограничиваться формальными оценками, проводимы­ми, например, один раз в год. Однако если отчеты свидетельствуют о проблемах, оценка может проводиться чаще, чтобы вернуть ситуацию в норму.

Определение размеров компенсации в международном бизнесе

Другой важный аспект международного управления человеческим ресурсами — это определение размеров компенсации труда менеджеров. Чтобы сохранять кон­курентоспособность, фирмы должны обеспечивать своим менеджерам на каждом конкретном рынке превалирующие компенсационные пакеты.

Оплата труда экспатриированных менеджеров. Более сложным вопросом яв­ляется определение размеров компенсации для экспатриированных менеджеров. Большинство международных фирм считают необходимым обеспечивать таким менеджерам дифференцированную оплату, учитывающую резкие отличия в сто­имости валют, уровне жизни, обычаях и т. д.21 Когда менеджеры отправляются в кратковременные заграничные командировки, их «домашняя» заработная плата, как правило, не изменяется. (Конечно, при этом менеджерам компенсируются та­кие кратковременные расходы, как проживание в гостинице, питание, транспорт.) Если же планируется командировка на неопределенный или длительный срок, раз­мер оплаты обычно корректируется с тем, чтобы обеспечить менеджеру соответ­ствующий уровень жизни в принимающей стране. Эта корректировка особенно важна, когда менеджер переезжает из дешевой страны в дорогую или из страны с высоким уровнем жизни в страну, где уровень жизни ниже. О том, как различаются прожиточные минимумы в разных городах, характеризующихся высокой между­народной активностью, можно судить по данным табл. 20.2.

В качестве точки отсчета при определении размера дифференцированной опла­ты труда берется надбавка в связи с прожиточным минимумом.

Иногда фирмам приходится доплачивать менеджерам за то, чтобы они согласи­лись отправиться в командировку в относительно непривлекательное место. Най­ти людей, готовых отправиться работать в Англию или Японию, несложно, однако гораздо труднее убедить человека поехать, скажем, в Колумбию или в Афганистан. Связанная с такими командировками доплата называется премией за трудность или премией за работу за рубежом и, в сущности, представляет собой дополни­тельный стимул для индивида, чтобы тот принял назначение. Например, когда в Анголе закончилась кровопролитная гражданская война, французская нефтяная компания TotalFinaElf захотела вернуть туда своих менеджеров, однако для этого ей пришлось предложить им немалые суммы денег. Но даже при этом согласивши­еся поехать в Анголу руководители настаивали на том, чтобы их командировка дли-

лась не более года. Как рассказывается в разделе «Мир в фокусе», некоторые пунк­ты назначения настолько нестабильны, что существуют даже фирмы, специализи­рующиеся на обеспечении там безопасности.

Наконец, многим международным предприятиям также приходится вводить систему выравнивания налогов. Система выравнивания налогов обеспечивает соответствие чистого дохода экспатриированного менеджера в принимающей стране чистому доходу этого менеджера в родной стране. В каждой стране дей­ствуют свои законы в отношении налогообложения доходов своих граждан, дохо­дов работающих на ее территории граждан других государств и/или доходов ее граждан, работающих в других странах. Наиболее распространена система, когда выравниванием налогов экспатриированных менеджеров фирмы занимается ее бухгалтерия. Бухгалтеры фирмы определяют, сколько налогов менеджер платит дома и сколько он будет платить в принимающей стране, и, исходя из этого, вно­сят необходимые коррективы, приравнивая одни налоги к другим.

На рис. 20.5 схематично показано, как одна крупная нефтяная компания фор­мирует пакеты оплаты труда своих менеджеров-экспатриантов. Блоками в цент­ральной части схемы обозначена базовая заработная плата индивида до отправки за границу. После отправки в такую командировку по блокам в верхней и нижней части схемы производятся соответствующие корректировки. Предположим, на­пример, что в настоящее время американский менеджер, которому предстоит рабо­тать за границей, зарабатывает $100 000 в год, из которых $25 000 он платит в виде

Обеспечение безопасности как бизнес

Обеспечение безопасности работников, отправля­ющихся в командировки за рубеж, — насущная проблема многонациональных фирм. В некоторых странах, таких как Колумбия, процветает практи­ка похищения иностранцев и/или членов их семей с последующим требованием выкупа. Чаще всего целями преступников становятся крупные руково­дители: считается, что работодатели выложат за их освобождение крупные суммы денег. Пробле­мы других мест связаны с политической неста­бильностью. В последнее время это относится к Сьерра-Леоне, Индонезии и странам Ближнего Востока.

Иногда в таких ситуациях предприниматели на­ходят для себя определенные возможности. Во многих нестабильных и/или опасных регионах местные компании предлагают личных телохра­нителей, продают пуленепробиваемые стекла для автомобилей и жилых помещений, предос­тавляют информацию о небезопасных районах. Когда же случаются проблемы, местные пред­приниматели часто участвуют в переговорах и расследованиях.

Особенно больших успехов добилась британ­ская фирма под названием Air Partner, специа­лизирующаяся на эвакуации людей в чрезвычай­ных ситуациях. Основатель Air Partner Алан Мэр- лер узнал, что хотя у большинства МНК имеют­ся детальные планы вывоза работников из ино­странных зон бедствия, часто эти планы идут насмарку из-за банального отсутствия самоле­та. Его компания обеспечивает надежный воз­душный транспорт и имеет длинный список меж­дународных клиентов, готовых платить за то, чтобы быстро вывезти своих людей из опасного места.

Air Partner имеет опыт успешной эвакуации лю­дей из «горячих точек» Чечни, Кувейта, Саудов­ской Аравии, Албании, Вест-Индии и Индонезии. Например, в 1999 г., когда в Индонезии разра­зился политический кризис, компания обеспечи­ла безопасный вылет из страны 250 менедже­рам западных компаний и членам их семей. Сколько это стоило? Некоторые фирмы платят Air Partner $60 00б в год за то, чтобы иметь воз­можность воспользоваться ее услугами, когда в том возникнет необходимость. Другие платят фиксированный тариф: $15 000 за эвакуацию од­ного человека.

Источник: «Flight to Safety», Forbes, May 29,

2000, pp. 166-168.

налогов, $10 000 сберегает, а оставшиеся $65 000 тратит. Предположим также, что на жилье этот менеджер в настоящее время тратит $2000 в месяц (выплаты по ссу­де плюс коммунальные услуги). Фирма скорректирует общий размер оплаты труда менеджера с тем, чтобы по возможности уравнять этот размер с доходом, получае­мым в настоящее время в США. Предположим, за границей расходы на прожива­ние и коммунальные услуги примерно на 20% выше, чем в США, а прочие по­требительские товары и услуги дороже в среднем на 10%. Соответственно фирма выплатит своему сотруднику дополнительную сумму на оплату проживания, рав­ную его текущим затратам на жилье плюс 20%, или $400 в месяц. Оставшаяся часть расходов менеджера будет увеличена на 10%. Аналогичнвге корректировки осуще­ствляются и для других компонентов, показанньгх на рис. 20.5.

Пакеты льгот для экспатриированных менеджеров. Международные фирмы должны представлять своим экспатриированным менеджерам не только коррек­тировку заработной платы, но и специальные формы льгот в дполнение к тем, что менеджер получает дома, таких как медицинское страхование и оплачиваемый отпуск. К специальным льготам относятся жилье, образование, медицинское об­служивание, поездки в родную страну и членство в различных клубах.

Одна из наиболее распространенных специальных льгот — оплата жилья. Как и другие компоненты стоимости жизни, стоимость жилья варьируется в зависи­мости от региона. Обеспечение жилища того уровня, какой руководитель имел в своей стране, может стоить больших денег, поэтому оплата жилья часто рассмат­ривается как отдельная льгота. Если менеджер отправляется за границу на посто­янное место жительства или в длительную командировку, фирма может купить его дом по справедливой рыночной цене. Также фирма может помочь менеджеру в покупке дома в принимающей стране, если стоимость жилья или проценты став­ки по кредитам значительно отличаются от тех, что существуют у него на родине.

Если у экспатриируемого менеджера есть семья, фирме, возможно, придется помочь супруге (супругу) в поиске новой работы и оплатить расходы на обучение детей. Детям, к примеру, может потребоваться частная школа, платить за кото­рую будет фирма. Проблема школьного обучения особенно важна для менедже- ров-экспатриантов из Японии: их дети могут не сдать вступительные экзамены в престижные японские университеты, если за время жизни за границей они успе­ют частично забыть родной язык. Поэтому многие японские фирмы оплачивают своим экспатриантам обучение детей в частных школах, где им помогают подго­товиться к экзаменам.

Корректировки также могут потребовать медицинские льготы. Некоторые люди, например, считают, что малазийские учреждения здравоохранения не от­вечают современным стандартам. Отправляющиеся в эту страну менеджеры час­то требуют от работодателей, чтобы за медицинским обслуживанием их отправ­ляли в Сингапур.

Большинство международных предприятий оплачивают экспатриантам рас­ходы на поездки домой по семейным обстоятельствам, например для встречи с членами семьи или на праздники. За счет компании менеджерам может быть по­зволено сделать одну или две такие поездки в год. Если во время краткосрочной командировки семья менеджера остается дома, возможностей для таких поездок может быть больше.

В некоторых культурах неотъемлемым атрибутом делового мира является член­ство в определенных клубах или осуществление определенной деятельности. В Японии, например, многие сделки заключаются за игрой в гольф. Чтобы добиться здесь успеха, иностранному менеджеру может потребоваться быть членом гольф- клуба. Членство в таких клубах, однако, обходится в тысячи долларов, а стоимость одного раунда гольфа может в 10 и более раз превышать среднемировую. Но по­скольку подобная деятельность является обычной частью бизнеса, фирмы часто предоставляют такие льготы менеджерам, командируемым в Японию.

Вопросы справедливости оплаты труда. До сих пор мы говорили только об оплате труда экспатриируемых менеджеров и не затрагивали вопрос справедли­вости, равенства их заработной платы и заработной платы подданных принима­ющей страны, занимающих схожие должности. Часто компенсационные пакеты экспатриируемых менеджеров оказываются намного привлекательнее тех, что предлагаются персоналу принимающих стран, наделенному эквивалентным объемом полномочий и ответственности. В случае с представителями третьих стран вопрос справедливости стоит еще острее. Например, если американская международная нефтяная компания направляет своего менеджера из Венесуэлы в Перу, по каким стандартам ему платить: перуанским, венесуэльским или амери­канским?

К сожалению, простого решения этой проблемы не существует; МНК приме­няют различные подходы, сталкиваясь с такой проблемой. Hewlett-Packard пла­тит экспатриантам, отправляющимся в краткосрочные загранкомандировки, по стандартам их родной страны, а отправляющимся в длительные загранкоманди­ровки — по стандартам принимающей страны. Minnesota Mining & Manufacturing (ЗМ) сопоставляет размер оплаты труда экспатрианта в его родной стране с тем, сколько она обычно платит представителю принимающей страны, и выплачивает большую сумму. Phillips Petroleum ограничивает заработную плату представите­лей третьих стран на том уровне, что они получают у себя дома, но оплачивает жилье, образование и отпуска домой по ценам принимающих стран.