<<
>>

Оценка результатов труда и размеры компенсации

Следующий важный элемент международного управления ЧР состоит в проведе­нии оценки результатов работы и определении размеров оплаты труда и льгот. Если рекрутирование, отбор и обучение с развитием касаются в основном вопро­сов, предшествующих выполнению работником своих обязанностей, то оценка и оплата труда связаны с «текущими» вопросами, сказывающимися и на сотруднике, и на фирме в течение длительного времени после отправки человека за границу.

Оценка результатов труда в международном бизнесе

Оценка результатов труда — это процесс определения того, насколько эффек­тивно люди выполняют свою работу. Проводится она в целях обеспечения обрат­ной связи с индивидами, которые получают представление о том, насколько эф­фективно они выполняют свои обязанности, определения критериев, на основе которых осуществляется вознаграждение наиболее эффективных работников, идентификации сфер, где требуются дополнительные обучение и развитие, а так­же идентификации проблемных областей, где может требоваться замена долж­ностного лица.

В основе оценки результатов труда международных топ-менеджеров должно лежать четкое представление фирмы о целях ее зарубежной деятельности. Цели успешной дочерней компании, работающей на зрелом и стабильном зарубежном рынке, будут отличаться от целей нового проекта, продвигаемого в растущей, но нестабильной отрасли. Соответственно фирма, назначая двух своих менеджеров в эти разные дочерние компании, должна понимать, что от них не следует ждать одних и тех же результатов. Аналогично, менеджеры зарубежных дочерних ком­паний, выступающих в роли центров затрат, не должны оцениваться по тем же стандартам, что и менеджеры центров прибыли.

При оценке фактических результатов работы менеджера фирма может прини­мать во внимание объем продаж, размер прибыли, увеличение доли рынка и лю­бые другие показатели и индикаторы, которые сочтет важными.

Если дочерняя компания испытывает какие-либо проблемы, возможно, результаты труда было бы правильнее оценивать по тому, насколько конкретный менеджер способство­вал их решению. Например, хорошим результатом (во всяком случае, в кратко­срочной перспективе) может считаться уменьшение чистого убытка или прекра­щение снижения доли рынка.

Фирма должна сопоставлять ожидаемые и фактически достигнутые результа­ты и находить объяснение расхождениям между ними. На этом этапе присутству­ет элемент диагностики: почему результаты труда менеджера являются приемле­мыми или неприемлемыми? Связаны ли проблемы с недостаточной развитостью навыков менеджера? Или с непредвиденными обстоятельствами? Лежит ли от­ветственность за некоторые возникшие проблемы на головном офисе, не обеспе­чившем менеджеру адекватное обучение? Конечно, на ожидания могут влиять культурные ценности: в индивидуалистической культуре общие результаты ра­боты организации в большей степени «распределяются» между отдельными ме­неджерами, чем в коллективистской. Поэтому оценка результатов труда услож­няется, если оценивающий и оцениваемый принадлежат к разным культурам.

Частота проведения оценки зависит от конкретных обстоятельств. В нацио­нальной фирме она может проводиться хоть ежеквартально. В международном бизнесе частота проведения оценок результатов труда ограничена географиче­скими факторами. Предполагается, что международные менеджеры должны ре­гулярно отправлять в штаб-квартиру отчеты о результатах своей деятельности. Пока содержание этих отчетов не выходит за рамки допустимых параметров, фирма, скорее всего, будет ограничиваться формальными оценками, проводимы­ми, например, один раз в год. Однако если отчеты свидетельствуют о проблемах, оценка может проводиться чаще, чтобы вернуть ситуацию в норму.

Определение размеров компенсации в международном бизнесе

Другой важный аспект международного управления человеческим ресурсами — это определение размеров компенсации труда менеджеров. Чтобы сохранять кон­курентоспособность, фирмы должны обеспечивать своим менеджерам на каждом конкретном рынке превалирующие компенсационные пакеты.

Эти пакеты могут включать в себя заработную плату и прочие выплаты, размер которых определя­ется такими факторами рынка труда, как спрос и предложение управленческих кадров, род деятельности, требования в отношении профессионального лицензи­рования, уровень жизни, государственное регулирование, налоговый кодекс и др. Например, в Германии принято оплачивать расходы топ-менеджера на использо­вание личного автомобиля в служебных целях. В Японии менеджерам предостав­ляется служебный автомобиль с полной компенсацией затрат на его эксплуата­цию. Кроме того, японские руководители получают большие суммы денег на оплату развлечений и деловых подарков. Британские компании тоже предо­ставляют своим менеджерам служебный автотранспорт. В США фирмы предо­ставляют руководящим сотрудникам льготы по здравоохранению, потому что та­кие льготы не облагаются подходным налогом.

Оплата труда экспатриированных менеджеров. Более сложным вопросом яв­ляется определение размеров компенсации для экспатриированных менеджеров. Большинство международных фирм считают необходимым обеспечивать таким менеджерам дифференцированную оплату, учитывающую резкие отличия в сто­имости валют, уровне жизни, обычаях и т. д.21 Когда менеджеры отправляются в кратковременные заграничные командировки, их «домашняя» заработная плата, как правило, не изменяется. (Конечно, при этом менеджерам компенсируются та­кие кратковременные расходы, как проживание в гостинице, питание, транспорт.) Если же планируется командировка на неопределенный или длительный срок, раз­мер оплаты обычно корректируется с тем, чтобы обеспечить менеджеру соответ­ствующий уровень жизни в принимающей стране. Эта корректировка особенно важна, когда менеджер переезжает из дешевой страны в дорогую или из страны с высоким уровнем жизни в страну, где уровень жизни ниже. О том, как различаются прожиточные минимумы в разных городах, характеризующихся высокой между­народной активностью, можно судить по данным табл. 20.2.

В качестве точки отсчета при определении размера дифференцированной опла­ты труда берется надбавка в связи с прожиточным минимумом.

Эта надбавка должна компенсировать разницу между прожиточным минимумом в своей и при­нимающей стране. Предполагается, что отправляющийся в загранкомандировку менеджер должен вести такой же уровень жизни, как и дома. Если прожиточный минимум в другой стране выше, на свою существующую зарплату менеджер не сможет обеспечить себе такой же уровень жизни, поэтому фирма выделяет ему до­полнительные средства, покрывающие эту разницу. Конечно, если прожиточный минимум принимающей страны ниже, чем дома, такая надбавка не требуется.

Иногда фирмам приходится доплачивать менеджерам за то, чтобы они согласи­лись отправиться в командировку в относительно непривлекательное место. Най­ти людей, готовых отправиться работать в Англию или Японию, несложно, однако гораздо труднее убедить человека поехать, скажем, в Колумбию или в Афганистан. Связанная с такими командировками доплата называется премией за трудность или премией за работу за рубежом и, в сущности, представляет собой дополни­тельный стимул для индивида, чтобы тот принял назначение. Например, когда в Анголе закончилась кровопролитная гражданская война, французская нефтяная компания TotalFinaElf захотела вернуть туда своих менеджеров, однако для этого ей пришлось предложить им немалые суммы денег. Но даже при этом согласивши­еся поехать в Анголу руководители настаивали на том, чтобы их командировка дли-

Таблица 20.2

Относительная стоимость жизни в отдельных городах мира (2003 г.)

Рейтинг Город Индекс
1 Токио, Япония 126.1
2 Москва, Россия 114.5
3 Осака, Япония 112.2
4 Гонконг 111.6
5 Пекин, Китай 105.1
6 Женева, Швейцария 101.8
7 Лондон, Великобритания 101.3
8 Сеул, Южная Корея 101.0
9 Цюрих, Швейцария 100.3
10 Нью-Йорк, США 100.0
11 Шанхай, Китай 98.4
12 Санкт-Петербург, Россия 97.3
13 Осло, Норвегия 92.7
14 Ханой, Вьетнам 89.5
15 Копенгаген, Дания 89.4
16 Хошимин, Вьетнам 88.5
17 Милан, Италия 87.2
18 Шэньчжэнь, Китай 86.7
19 Гуанчжоу, Китай 86.7
20 Уайт-Плейнс, штат Нью-Йорк, США 86.2
Источник: Runzheimer International

лась не более года. Как рассказывается в разделе «Мир в фокусе», некоторые пунк­ты назначения настолько нестабильны, что существуют даже фирмы, специализи­рующиеся на обеспечении там безопасности.

Наконец, многим международным предприятиям также приходится вводить систему выравнивания налогов. Система выравнивания налогов обеспечивает соответствие чистого дохода экспатриированного менеджера в принимающей стране чистому доходу этого менеджера в родной стране. В каждой стране дей­ствуют свои законы в отношении налогообложения доходов своих граждан, дохо­дов работающих на ее территории граждан других государств и/или доходов ее граждан, работающих в других странах. Наиболее распространена система, когда выравниванием налогов экспатриированных менеджеров фирмы занимается ее бухгалтерия. Бухгалтеры фирмы определяют, сколько налогов менеджер платит дома и сколько он будет платить в принимающей стране, и, исходя из этого, вно­сят необходимые коррективы, приравнивая одни налоги к другим.

На рис. 20.5 схематично показано, как одна крупная нефтяная компания фор­мирует пакеты оплаты труда своих менеджеров-экспатриантов. Блоками в цент­ральной части схемы обозначена базовая заработная плата индивида до отправки за границу. После отправки в такую командировку по блокам в верхней и нижней части схемы производятся соответствующие корректировки. Предположим, на­пример, что в настоящее время американский менеджер, которому предстоит рабо­тать за границей, зарабатывает $100 000 в год, из которых $25 000 он платит в виде

Обеспечение безопасности как бизнес

Обеспечение безопасности работников, отправля­ющихся в командировки за рубеж, — насущная проблема многонациональных фирм. В некоторых странах, таких как Колумбия, процветает практи­ка похищения иностранцев и/или членов их семей с последующим требованием выкупа. Чаще всего целями преступников становятся крупные руково­дители: считается, что работодатели выложат за их освобождение крупные суммы денег. Пробле­мы других мест связаны с политической неста­бильностью. В последнее время это относится к Сьерра-Леоне, Индонезии и странам Ближнего Востока.

Иногда в таких ситуациях предприниматели на­ходят для себя определенные возможности. Во многих нестабильных и/или опасных регионах местные компании предлагают личных телохра­нителей, продают пуленепробиваемые стекла для автомобилей и жилых помещений, предос­тавляют информацию о небезопасных районах. Когда же случаются проблемы, местные пред­приниматели часто участвуют в переговорах и расследованиях.

Особенно больших успехов добилась британ­ская фирма под названием Air Partner, специа­лизирующаяся на эвакуации людей в чрезвычай­ных ситуациях. Основатель Air Partner Алан Мэр- лер узнал, что хотя у большинства МНК имеют­ся детальные планы вывоза работников из ино­странных зон бедствия, часто эти планы идут насмарку из-за банального отсутствия самоле­та. Его компания обеспечивает надежный воз­душный транспорт и имеет длинный список меж­дународных клиентов, готовых платить за то, чтобы быстро вывезти своих людей из опасного места.

Air Partner имеет опыт успешной эвакуации лю­дей из «горячих точек» Чечни, Кувейта, Саудов­ской Аравии, Албании, Вест-Индии и Индонезии. Например, в 1999 г., когда в Индонезии разра­зился политический кризис, компания обеспечи­ла безопасный вылет из страны 250 менедже­рам западных компаний и членам их семей. Сколько это стоило? Некоторые фирмы платят Air Partner $60 00б в год за то, чтобы иметь воз­можность воспользоваться ее услугами, когда в том возникнет необходимость. Другие платят фиксированный тариф: $15 000 за эвакуацию од­ного человека.

Источник: «Flight to Safety», Forbes, May 29,

2000, pp. 166-168.

налогов, $10 000 сберегает, а оставшиеся $65 000 тратит. Предположим также, что на жилье этот менеджер в настоящее время тратит $2000 в месяц (выплаты по ссу­де плюс коммунальные услуги). Фирма скорректирует общий размер оплаты труда менеджера с тем, чтобы по возможности уравнять этот размер с доходом, получае­мым в настоящее время в США. Предположим, за границей расходы на прожива­ние и коммунальные услуги примерно на 20% выше, чем в США, а прочие по­требительские товары и услуги дороже в среднем на 10%. Соответственно фирма выплатит своему сотруднику дополнительную сумму на оплату проживания, рав­ную его текущим затратам на жилье плюс 20%, или $400 в месяц. Оставшаяся часть расходов менеджера будет увеличена на 10%. Аналогичнвге корректировки осуще­ствляются и для других компонентов, показанньгх на рис. 20.5.

Пакеты льгот для экспатриированных менеджеров. Международные фирмы должны представлять своим экспатриированным менеджерам не только коррек­тировку заработной платы, но и специальные формы льгот в дполнение к тем, что менеджер получает дома, таких как медицинское страхование и оплачиваемый отпуск. К специальным льготам относятся жилье, образование, медицинское об­служивание, поездки в родную страну и членство в различных клубах.

Рис. 20.5. Схема расчета компенсационного пакета сотрудников-экспатриантов

Одна из наиболее распространенных специальных льгот — оплата жилья. Как и другие компоненты стоимости жизни, стоимость жилья варьируется в зависи­мости от региона. Обеспечение жилища того уровня, какой руководитель имел в своей стране, может стоить больших денег, поэтому оплата жилья часто рассмат­ривается как отдельная льгота. Если менеджер отправляется за границу на посто­янное место жительства или в длительную командировку, фирма может купить его дом по справедливой рыночной цене. Также фирма может помочь менеджеру в покупке дома в принимающей стране, если стоимость жилья или проценты став­ки по кредитам значительно отличаются от тех, что существуют у него на родине.

Если у экспатриируемого менеджера есть семья, фирме, возможно, придется помочь супруге (супругу) в поиске новой работы и оплатить расходы на обучение детей. Детям, к примеру, может потребоваться частная школа, платить за кото­рую будет фирма. Проблема школьного обучения особенно важна для менедже- ров-экспатриантов из Японии: их дети могут не сдать вступительные экзамены в престижные японские университеты, если за время жизни за границей они успе­ют частично забыть родной язык. Поэтому многие японские фирмы оплачивают своим экспатриантам обучение детей в частных школах, где им помогают подго­товиться к экзаменам.

Корректировки также могут потребовать медицинские льготы. Некоторые люди, например, считают, что малазийские учреждения здравоохранения не от­вечают современным стандартам. Отправляющиеся в эту страну менеджеры час­то требуют от работодателей, чтобы за медицинским обслуживанием их отправ­ляли в Сингапур.

Большинство международных предприятий оплачивают экспатриантам рас­ходы на поездки домой по семейным обстоятельствам, например для встречи с членами семьи или на праздники. За счет компании менеджерам может быть по­зволено сделать одну или две такие поездки в год. Если во время краткосрочной командировки семья менеджера остается дома, возможностей для таких поездок может быть больше.

В некоторых культурах неотъемлемым атрибутом делового мира является член­ство в определенных клубах или осуществление определенной деятельности. В Японии, например, многие сделки заключаются за игрой в гольф. Чтобы добиться здесь успеха, иностранному менеджеру может потребоваться быть членом гольф- клуба. Членство в таких клубах, однако, обходится в тысячи долларов, а стоимость одного раунда гольфа может в 10 и более раз превышать среднемировую. Но по­скольку подобная деятельность является обычной частью бизнеса, фирмы часто предоставляют такие льготы менеджерам, командируемым в Японию.

Вопросы справедливости оплаты труда. До сих пор мы говорили только об оплате труда экспатриируемых менеджеров и не затрагивали вопрос справедли­вости, равенства их заработной платы и заработной платы подданных принима­ющей страны, занимающих схожие должности. Часто компенсационные пакеты экспатриируемых менеджеров оказываются намного привлекательнее тех, что предлагаются персоналу принимающих стран, наделенному эквивалентным объемом полномочий и ответственности. В случае с представителями третьих стран вопрос справедливости стоит еще острее. Например, если американская международная нефтяная компания направляет своего менеджера из Венесуэлы в Перу, по каким стандартам ему платить: перуанским, венесуэльским или амери­канским?

К сожалению, простого решения этой проблемы не существует; МНК приме­няют различные подходы, сталкиваясь с такой проблемой. Hewlett-Packard пла­тит экспатриантам, отправляющимся в краткосрочные загранкомандировки, по стандартам их родной страны, а отправляющимся в длительные загранкоманди­ровки — по стандартам принимающей страны. Minnesota Mining & Manufacturing (ЗМ) сопоставляет размер оплаты труда экспатрианта в его родной стране с тем, сколько она обычно платит представителю принимающей страны, и выплачивает большую сумму. Phillips Petroleum ограничивает заработную плату представите­лей третьих стран на том уровне, что они получают у себя дома, но оплачивает жилье, образование и отпуска домой по ценам принимающих стран.

<< | >>
Источник: Гриффин Р., Пастей М. Международный бизнес. 4-е изд. / Пер. с англ. под ред. А. Г. Медведева. — СПб.: Питер, — 1088 с: ил. — (Серия «Классика МВА»). 2006

Еще по теме Оценка результатов труда и размеры компенсации:

  1. 9.2. ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ ТРУДА ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ
  2. Технология оценки результатов труда
  3. Универсальный подход к оценке результатов труда работников
  4. Модель комплексной оценки результатов и затрат труда
  5. 8.3. Значение центров оценки персонала в системе оценки результатов труда персонала
  6. 2.4. Модель комплексной оценки результатов и затрат труда работников
  7. 2.1. Модель оценки результатов труда на основе учета полезности затрат рабочего времени
  8. 5.2. Минимальный размер оплаты труда
  9. Компенсация за вредные условия труда
  10. Долевой метод и распределение по результатам труда
  11. Сообщение результатов оценки
  12. Оценка труда и кадровые задачи
  13. Модель оценки труда коллектива
  14. Технология оценки сложности труда специалиста
  15. Модель оценки труда руководителя
  16. 7.4. Оценка финансовых результатов и прогноз баланса
  17. 10.3.5. Оценка результатов
  18. 9.3. ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ И ОРГАНИЗАЦИИ В ЦЕЛОМ
  19. Достоинства квалиметрической оценки полезного труда работников
  20. Рабочая модель оценки труда специалиста