<<
>>

Организационный контроль

Организационный контроль имеет своей целью проверку собственно организа­ционной структуры компании. Как показано выше, существуют различные орга­низационные структуры международных компаний.
Однако выбор и реализация конкретной организационной структуры далеко не всегда означает завершение процесса формирования этой структуры. Например, в случае изменения среды ведения бизнеса или внесения корректив в стратегию корпорации менеджеры должны изменить организационную структуру таким образом, чтобы она обеспе­чивала оптимальную работу корпорации в новых условиях. Запуск новой про­дуктовой линии в производство, проникновение на новый рынок, открытие ново­

го предприятия — все эти события могут вызвать необходимость внесения изме­нений в организационную структуру.

Наиболее распространенный тип системы организационного контроля — это децентрализованная система, получившая название «контроль по центрам ответ­ственности» (responsibility center control). В соответствии с этой системой контро­ля в компании необходимо прежде всего идентифицировать основные центры от­ветственности.

Во многих случаях роль центров ответственности выполняют стратегические хозяйственные единицы (strategic business units), а также под­разделения корпорации, объединенные по территориальному или продуктовому принципу. После идентификации центров ответственности необходимо оценить каждый из этих центров на предмет эффективности его работы и соответствия стратегическим целям компании. В соответствии с этим для каждого центра ответ­ственности создается отдельная система контроля. Эти системы контроля подстра­иваются под требования учета и отчетности в стране пребывания, а также под кон­курентные условия в этой стране и другие обстоятельства.

Компания Nestle использует систему контроля по центрам ответственности в каждом из своих подразделений, таких как Poland Springs, Alcon Labs и Nestle-Ro- wntree (карта 14.1).

Эти дочерние предприятия регулярно передают данные о со­стоянии своем финансовом состоянии в штаб-квартиру компании. Например, менеджеры Poland Springs подают квартальные отчеты в штаб-квартиру Nestle в Швейцарии, что позволяет сотрудникам штаб-квартиры отслеживать деятель­ность дочерней компании, действующей на территории США. Каждое подраз­деление получает статус отдельной, независимой организационной единицы и может использовать систему контроля, лучше всего отвечающую местной конку­рентной среде, что дает возможность менеджерам в штаб-квартире Nestle, распо­ложенной в Швейцарии, отслеживать деятельность каждого подразделения компании в контексте местного рынка. Каждый отчет должен содержать опре­деленную базовую информацию, такую как объем реализации, размер прибыли, а также специфическую информацию, отражающую характеристики конкретно­го дочернего предприятия и страны пребывания.

Компания может также пойти по пути использования общего организацион­ного контроля (generic organizational control) во всех своих подразделениях; т. е. применять в каждом подразделении или на каждом предприятии однотипные системы контроля, расположив центр общей системы контроля в штаб-кварти­ре корпорации. Такой подход к организации контроля используется преимуще­ственно в международных компаниях, придерживающихся сходной стратегии на каждом рынке, где они ведут конкурентную борьбу. Поскольку в этом случае между стратегиями бизнеса на отдельных рынках нет различий, контроль по цен­трам ответственности был бы неприемлем. Корпорация может применять один и тот же централизованный подход к принятию решений и стандартные процедуры контроля над стратегическими показателями в каждом подразделении или пред­приятии. Кроме того, деятельность международных компаний, которые придер­живаются одной и той же стратегии на каждом рынке, является относительно ста­бильной и прогнозируемой. Следовательно, системы стратегического контроля, применяемые в таких компаниях, также могут характеризоваться относительной

Карта 14.1.

Некоторые холдинговые компании, дочерние предприятия и аффилиаты Nestle, рассредоточенные по всему миру

AB Halleviks

Сольвесбосм

стабильностью и простотой. Например, компания United Distillers PLC продает свой бурбон в США, Японии и в странах Европы. На этих рынках продаются одни и те же сорта бурбона; кроме того, характеристики потребителей на этих рынках также мало отличаются друг от друга. Поэтому компания использует одни и те же методы контроля на всех рынках.

Третий тип организационного контроля, который может быть использован в сочетании с одним из названных выше методов контроля, нацелен на проверку эффективности процесса стратегического планирования, а не его результатов. Контроль над процессом планирования (planning process control) подразумевает сосредоточение внимания системы организационного контроля на механизмах и процедурах, используемых в процессе разработки стратегических планов компа­нии. Этот подход основан на предположении о том, что контроль над стратегией компании позволяет увеличить вероятность получения требуемых результатов. В таком случае усилия каждой организационной единицы в плане контроля долж­ны быть направлены на реализацию стратегии, а не на ее результаты.

В компании Nortel Networks этот подход используется по отношению к части процесса организационного контроля. В случае, когда одному из подразделений компании не удается достичь поставленных перед ним целей, руководителя этого подразделения приглашают на собрание исполнительного комитета компании. На этом собрании анализируется то, как были поставлены эти цели и почему они не были достигнуты. Во время встречи основное внимание уделяется процессу, в результате реализации которого был получен неудовлетворительный результат. Задача такого анализа состоит в том, чтобы исправить недостатки в процедурах, которые применялись в каждом подразделении.

Например, подразделение могло не добиться целей достижения требуемого объема продаж, которые были постав­лены перед ним на основании устаревших данных, полученных во время одного из предыдущих маркетинговых исследований. Такая ситуация могла сложиться, например, из-за низкого уровня финансирования новых маркетинговых исследо­ваний. В таком случае контроль процесса планирования должен быть направлен на составление более точных прогнозов в будущем, а не на борьбу с несоответ­ствием объема продаж требуемым показателям.

Существует четкая взаимозависимость между стратегическим и организаци­онным контролем, осуществляемым в международной компании. Когда в компа­нии используется централизованная организационная структура, стратегический контроль играет роль логического, дополняющего элемента этой структуры. Ког­да в компании принята децентрализованная организационная структура, страте­гический контроль не имеет логических связей с этой структурой.26 Децентрали­зованная организационная структура подразумевает предоставление зарубежным дочерним предприятиям большей независимости и свободы действий. С другой стороны, такая структура препятствует осуществлению адекватного контроля со стороны родительской компании. Перед менеджерами материнской компании воз­никает проблема предоставления подразделениям автономии и независимости, что логически вытекает из децентрализации организационной структуры, при одно­временном осуществлении эффективного контроля над деятельностью дочерних предприятий со стороны материнской компании.

В крупных международных компаниях организационный контроль должен осуществляться на нескольких уровнях. На самом верхнем уровне необходимо сформировать приемлемую организационную структуру корпорации в целом. На нижнем уровне должна быть сформирована подходящая организационная струк­тура для каждой дочерней компании или каждого производственного подразде­ления. Кроме того, необходимо убедиться в совместимости этих двух организа­ционных структур.

<< | >>
Источник: Гриффин Р., Пастей М. Международный бизнес. 4-е изд. / Пер. с англ. под ред. А. Г. Медведева. — СПб.: Питер, — 1088 с: ил. — (Серия «Классика МВА»). 2006

Еще по теме Организационный контроль:

  1. 6.3. Организационно-правовые основы финансового контроля в РФ
  2. Глава 14. Международные организационные структуры и контроль
  3. Документы организационного, организационно-распорядительного и организационно-методического характера.
  4. Семен Давыдович Резник, Ирина Анатольевна Игошина. Организационное поведение: практикум. «Организационное поведение»: Инфра-М; М.; - 256 с., 2010
  5. Ситуация "Построение организационных структур системы управления персоналом для предприятий различных организационно-правовых форм"
  6. Система финансового контроля и аудита в Российской Федерации. Виды и методы контроля
  7. 17.1. Налоговый контроль в системе государственного финансового контроля
  8. 5.2.3. Акционерное общество. Отделение собственности от контроля Проблема отношений принципала и агента и внутренний контроль
  9. 6.1. Налоговый контроль в системе государственного финансового контроля
  10. Контроль со стороны органов валютного контроля
  11. Контроль со стороны органов валютного контроля