<<
>>

Операционный контроль

Третий уровень контроля, осуществляемого в рамках международной компании, — это операционный контроль. Операционный контроль направлен на проверку рабочих процессов и систем, функционирующих как в рамках корпорации в це­лом, так и в рамках ее дочерних предприятий и производственных подразделе­ний.
Кроме того, в корпорации может возникнуть необходимость осуществления операционного контроля над деятельностью каждого производственного пред­приятия, центра дистрибуции или административного центра.

Система стратегического контроля часто функционирует на протяжении про­должительного периода, тогда как системы организационного контроля, как пра­вило, рассчитаны на несколько лет или месяцев. С другой стороны, операционный контроль может охватывать относительно непродолжительные промежутки вре­мени в случае, если этот контроль осуществляется по показателям эффективно­сти работы, требующим регулярной проверки (возможно, каждый день или даже каждый час). Для системы операционного контроля характерен более высокий уровень конкретизации и целевой ориентации по сравнению с системами стра­тегического и организационного контроля.

Например, в промышленной компании может осуществляться текущий кон­троль над суточной выработкой, количеством бракованных изделий и произ­водительностью труда рабочих на производственных предприятиях, тогда как в компаниях розничной торговли отслеживается суточный объем продаж, Опе­рационный контроль используется в случае, когда перед компанией поставлена задача повышения эффективности работы по таким показателям, как производи­тельность труда или качество товаров или услуг. Операционный контроль осу­ществляется на нижних уровнях иерархической системы управления компании, в частности на уровне менеджеров низшего звена и персонала производственных подразделений.

В качестве примера рассмотрим Aldi, немецкую сеть продовольственных мага­зинов. Жители США привыкли к громадным супермаркетам с широким ассорти­ментом товаров, в которых продается самая разнотипная продукция, начиная от яблок и заканчивая застежками-молниями. В то же время типичные европейские продовольственные магазины меньше размером, в них меньше внимания уделя­ется обслуживанию, продается менее разнообразный ассортимент товаров, а так­же назначаются более высокие цены. Компания Aldi добилась процветания бла­годаря внедрению тщательно продуманной системы операционного контроля, которая в значительной степени сводится к контролю над уровнем затрат и обес­печению их эффективности. Магазины сети Aldi не рекламируют свои номера те­

лефонов и даже не печатают их в справочниках. Товары не распаковываются и не выставляются на полки магазинов, а вместо этого продаются непосредственно из ящиков и коробок. Кроме того, магазины сети, предлагающие минимум услуг, в большинстве случаев располагаются в районах с минимальной арендной платой. Покупатели приносят с собой пакеты (или покупают их в магазине по 5 центов за штуку), самостоятельно упаковывают свои покупки и платят 25 центов за тележ­ку для перевозки товаров (эта сумма возвращается покупателю, когда он возвра­щает тележку). В магазинах сети Aldi не принимаются чеки или купоны и пре­доставляется минимум услуг покупателям. Однако такой аскетический подход позволяет компании назначать предельно низкие цены на продаваемые товары. Руководству Aldi удалось внедрить свои методы контроля и на торговых пред­приятиях, действующих на территории США. В результате размер чистой при­были компании Aldi на квадратный фут торговых площадей в Соединенных Шта­тах в два раза превышает средний отраслевой показатель. Компания Aldi со своей сетью продовольственных магазинов, действующих на территории 25 штатов США (общее количество этих магазинов составляет 671), является самой при­быльной в США компанией по торговле продовольственными товарами.

<< | >>
Источник: Гриффин Р., Пастей М. Международный бизнес. 4-е изд. / Пер. с англ. под ред. А. Г. Медведева. — СПб.: Питер, — 1088 с: ил. — (Серия «Классика МВА»). 2006

Еще по теме Операционный контроль:

  1. 2.3. Операционный рычаг (операционный леверидж) и методика его расчета
  2. 2.2. Операционный рычаг. Принципы операционного анализа. Расчет порога рентабельности и «запаса финансовой прочности» предприятия
  3. 4.5. ОПЕРАЦИОННЫЙ РЫЧАГ: СУЩНОСТЬ, СПОСОБЫ РАСЧЕТА, КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ. ОСОБЕННОСТИ РАСЧЕТА ЭФФЕКТА ОПЕРАЦИОННОГО РЫЧАГА
  4. Система финансового контроля и аудита в Российской Федерации. Виды и методы контроля
  5. 7.2.3.3. Расчет операционных активов
  6. 6.3. Операционный цикл
  7. ПРОЦЕССЫ ОПЕРАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА
  8. 17.1. Налоговый контроль в системе государственного финансового контроля
  9. 5.2.3. Акционерное общество. Отделение собственности от контроля Проблема отношений принципала и агента и внутренний контроль
  10. 6.1. Налоговый контроль в системе государственного финансового контроля
  11. 1.1 Основные направления операционного анализа
  12. Операционные драйверы