<<
>>

Обучение и развитие

Отдел кадров международной фирмы также должен предоставить менеджерам (как материнской компании, так и иностранных офисов) обучение и развитие, чтобы помочь им работать более эффективно.
Обучением (тренингом) называет­ся подготовка, направленная на развитие конкретных рабочих навыков и способ­ностей. Например, учебные программы могут быть направлены на помощь работ­никам в освоении иностранного языка, в использовании нового оборудования, во внедрении новых производственных процессов. Для работников, отправляющих­ся в длительные заграничные командировки, важно специальное обучение, на­правленное на упрощение адаптации в новой культуре. Развитием называется общее образование, связанное с подготовкой менеджеров к новому назначению и/или перемещению на более высокую должность. Как правило, программа раз­вития может быть нацелена на помощь менеджерам в улучшении способности принимать решения или мотивировать подчиненных.

Оценка потребностей в обучении

Прежде чем осуществлять сколько-нибудь значимую программу обучения или развития, фирма должна оценить, каковы ее потребности в обучении и развитии.

Эта оценка включает в себя определение разрыва между тем, что умеют делать менеджеры и рабочие, и тем, что, по мнению фирмы, они должны уметь делать. Предположим, например, что ведущая операции в Латинской Америке фирма хочет, чтобы ее сотрудники свободно говорили по-испански. Если большинство ее работников в совершенстве владеют испанским языком, потребность в языко­вом обучении будет минимальна, но если таких людей относительно мало, может потребоваться обширное обучение. Оценка потребностей в обучении — чрезвы­чайно важный элемент международного управления ЧР. Фирмы, недооцениваю­щие эти потребности, могут столкнуться с серьезными трудностями. Именно недо­статок знаний об иностранных покупателях и рынках является главным барьером на пути успешного проникновения на такие рынки (рис.
20.4).

У фирмы, только проникающей на международный рынок, потребности в обу­чении и развитии будут отличаться от потребностей устоявшихся глобальных фирм. Недавно появившаяся на мировой арене фирма, скорее всего, будет испы­тывать частичный или даже полный недостаток опытных международных менед­жеров. В этой связи ее затраты на обучение и развитие будут существенными. У глобальной фирмы, напротив, имеется целый штат обученных и опытных менеджеров, уже успевших поработать за рубежом и обладающих соответству­ющими навыками и способностями. Но даже в этом случае какое-нибудь орга­низационное изменение может потребовать обучения. Например, когда компа­ния Jaguar приобрела в Англии завод, где раньше изготавливались автомобили «Ford Escort», менеджеры столкнулись там с деморализованным, не желающим нести ответственность за принятие решение трудовым коллективом. Всех работ­ников отправили на специальные семинары, призванные, во-первых, повысить их технические навыки, а во-вторых, мотивировать на самостоятельное принятие ключевых решений.18

Рис. 20,4. Барьеры проникновения на зарубежные рынки
Источник: «Cross-Cultural Training helps In Leap Abroad», Houston Chronicle, September 25, 1994, p. 1E. Публикуется с разрешения правообладателя. На диаграмме: данные опроса Ernst & Young.
Процент

респондентов

Основные методы и процедуры обучения

Первое, о чем должна подумать международная фирма, планируя обучение и раз­витие, это применять ли стандартные программы или разработать свои соб­ственные, специальные. За определенными видами готового тренинга можно обратиться в обычные розничные магазины: например, там можно купить кур­сы самостоятельного изучения иностранного языка на кассетах или компакт- дисках.

Компания Prudential Insurance даже предлагает семьям экспатриантов специальные пакеты тренинговых программ — в свете той роли, которую семей­ные проблемы играют в неудачах менеджеров-экспатриантов, это хорошая идея. Одно из преимуществ стандартных программ состоит в том, что они, как правило, дешевле специализированных. С другой стороны, стандартная программа может не полностью отвечать потребностям фирмы.

Как результат, большинство программ обучения и развития разрабатываются под конкретные задачи конкретной фирмы. В крупных МНК обычно имеются целые отделы обучения и развития, создающие кастомизированные программы

под уникальные потребности отдельных менеджеров и/или бизнес-единиц. Само обучение и развитие может происходить в типичной аудиторной обстановке внутри фирмы, на рабочих местах или в других условиях, например, в конференц- зале или в гостинице. Специализированные программы стоят дороже стандарт­ных, однако они гарантируют, что работники получат именно ту информацию, которую фирма сочтет нужной. Вне зависимости от стандартизации или специа­лизации в большинстве программ используется сразу несколько методов обуче­ния. Очень распространены лекции и «домашнее чтение», равно как и обучение с использованием видеоматериалов и web-ресурсов. Все большую роль в межкуль- турном образовании играют мультимедийные технологии. По словам С. Дунунга, президента Atma Global, одного из новаторов в этой области, МНК все больше требуется глобальное (причем одинаково качественное) и гибкое межкультурное обучение работников. С использованием мультимедийных подходов сотрудники фирм, находясь в разных точках планеты, могут пользоваться учебными материа­лами в удобное для них время дня и ночи.

В изучении других культур очень полезны ролевые игры и другие формы эм­пирического обучения. Motorola, например, готовит своих менеджеров к загра­ничным командировкам с помощью имитации нового рабочего места.19 Также используется метод кейсов, хотя и не столь часто, как другие методы.

Учебные материалы часто приходится адаптировать к разным культурным контекстам. Например, один консультант, приглашенный для производства учебных видео­материалов для Bally of Switzerland, поначалу предположил, что для каждого ре­гионального офиса фирмы можно будет использовать одну и ту же видеозапись с небольшими изменениями в сценарии. Но по ходу дела выявилось столько язы­ковых и культурных отличий, что пришлось для каждого представительства сни­мать свою программу.

Адаптироваться приходится и самим инструкторам. Одна профессиональная преподавательница сообщала о трудностях применения ее обычного подхода в Таиланде. Она предпочитала неформальный подход и вовлечение участников в процесс обучения посредством ролевых игр и других форм взаимодействия. Ока­залось, однако, что тайские менеджеры в такой неформальной обстановке чув­ствуют себя неловко; ролевые игры не вызывали у них энтузиазма, скорее наобо­рот. В конечном итоге инструктору пришлось избрать более формальный стиль и излагать свои материалы методом чтения лекций.20

Развитие молодых международных менеджеров

Усиливающаяся глобализация бизнеса привела большинство МНК к пониманию важности интернационализации своих менеджеров на ранних этапах их карьеры. До конца 1980-х гг. большинство американских МНК отправляли в важные за­граничные командировки в основном тех, кто проработал в фирме от 7 до 10 лет. Сегодня многие из этих МНК сознают, что развитие международных знаний и опыта руководителей необходимо начинать раньше, а загранкомандировки сис­тематически интегрировать в индивидуальные карьерные планы. Например, GE обеспечивает своих профессионалов языковыми и межкультурными тренингами, даже несмотря на то, что кого-то из них могут так никогда и не послать работать

за границу. Такой тренинг важен даже в этом случае, потому что сотрудникам компании наверняка придется работать рука об руку с коллегами-выходцами из других стран и высокопоставленными представителями партнерских, снабжен­ческих и клиентских организаций GE. Кроме того, подобный тренинг помогает работникам обрести понимание международных рынков своей фирмы. Другие организации, такие как American Express ж Johnson & Johnson, временами отправ­ляют в зарубежные командировки менеджеров, проработавших на своих должно­стях всего 18-20 месяцев. PepsiCo и Raychem привлекают молодых менеджеров из своих иностранных подразделений для работы в США, чтобы обеспечить им знание культуры компании и ее технологий.

Американские фирмы — не единственные, кто делает работу за рубежом неотъем­лемой частью карьерного пути своих молодых менеджеров. Дочернее производ­ственное предприятие корпорации Honda в США отправляет менеджеров из США в Токио на многолетнюю стажировку, за время которой они ближе знакомятся с производственной и операционной философией преуспевающего автопроизво­дителя. Компания Samsung регулярно отправляет своих руководителей за рубеж с самыми разными целями. У Samsung есть еще более интересная стратегия: от­правлять молодых менеджеров на целый год в определенные места за границу, не давая конкретных должностных инструкций. Предполагается, что в течение это­го времени менеджеры будут изучать местный язык и знакомиться с культурой. Идея в том, что при последующем назначении менеджера, занимающего к тому времени более высокую должность, в то же самое место он сможет функциониро­вать эффективнее. Эта программа обходится Samsung приблизительно в $80 000 на человека в год, однако руководство фирмы считает, что эти инвестиции быст­ро окупятся.

<< | >>
Источник: Гриффин Р., Пастей М. Международный бизнес. 4-е изд. / Пер. с англ. под ред. А. Г. Медведева. — СПб.: Питер, — 1088 с: ил. — (Серия «Классика МВА»). 2006

Еще по теме Обучение и развитие:

  1. 12. СООТНОШЕНИЕ ОБУЧЕНИЯ И РАЗВИТИЯ
  2. 14. КОНЦЕПЦИЯ РАЗВИТИЯ И ОБУЧЕНИЯ Л.С. ВЫГОТСКОГО
  3. СВЯЗИ СОСТАВЛЯЮЩЕЙ ОБУЧЕНИЯ И РАЗВИТИЯ
  4. СОСТАВЛЯЮЩАЯ ОБУЧЕНИЯ И РАЗВИТИЯ
  5. Обучение и развитие и в организации
  6. Обучение и развитие и (I) в организации
  7. 16. СООТНОШЕНИЯ ПСИХИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ ЧЕЛОВЕКА И ЕГО ВОСПИТАНИЯ И ОБУЧЕНИЯ
  8. ТРЕНИНГ ДЛЯ ОБУЧЕНИЯ И ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ
  9. 17. Внутрифирменное обучение как технология развития кадрового потенциала организации
  10. Глава VIIТРЕНИНГ ДЛЯ ОБУЧЕНИЯ И ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ
  11. 7.2. ОРГАНИЗАЦИЯ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА7.2.1. Основные понятия и концепции обучения
  12. 2.3. Льгота по НДФЛ при оплате обучения 2.3.1. Плата за обучение