<<
>>

Мотивационные процессы в разных культурах

Практически все теоретические подходы к описанию мотивационных процессов можно подразделить на три категории. Модели мотивации, основанные на по­требностях, — это содержательные модели, позволяющие идентифицировать потребность или совокупность потребностей, сформировавшихся как результат мотивированного поведения.
Процессуальные модели мотивации — это модели, в большей степени учитывающие механизмы осознанного размышления, ис­пользуемые индивидом для выбора одной модели поведения из ряда доступных моделей. И наконец, «подкрепляющая» (reinforcement) модель мотивации опи­сывает мотивационный процесс, в соответствии с которым индивид оценивает последствия предшествующего выбора той или иной модели поведения и учиты­вает выводы, сделанные на основании этой оценки, при выборе моделей поведе­ния в будущем. Эта мотивационная модель учитывает роль вознаграждений и взысканий, полученных за следование существующей линии поведения или за изменение этой линии.

Модели мотивации, основанные на потребностях, в разных культурах

Теория Хофстеде, изложенная в главе 4, позволяет более глубоко проанализи­ровать причины различий, существующих между содержательными моделями мотивации в разных культурах.29 В числе общих потребностей, которые являют­ся предметом изучения в большинстве теорий мотивации, входит потребность в обеспечении собственной безопасности, потребность в участии в системе соци­альных взаимоотношений, а также потребность в наличии возможностей для профессионального роста и развития. Соотнесение этих потребностей с четырь­мя факторами Хофстеде (такими как социальная ориентация, отношение к вла­сти, отношение к неопределенности и ориентация на достижение цели) позво­ляет сделать ряд выводов о различиях между мотивационными процессами в разных культурах.

Например, мотивация поведения руководящего персонала и рядовых работни­ков компаний в странах с индивидуалистической культурой может быть в значи­тельной степени обусловлена индивидуальными потребностями и персональным вознаграждением.

Возможность продемонстрировать персональную компетент­ность и получить за это признание и вознаграждение может представлять для та­ких людей большой интерес. С другой стороны, мотивация представителей коллек­тивистских культур в большей степени обусловлена групповыми потребностями и вознаграждениями. В действительности у таких людей может появиться ощуще­ние дискомфорта в ситуации, когда они получают вознаграждение отдельно от дру­гих членов группы, в которой они работают.

Вероятность возникновения конфликтных ситуаций существенно возрастает в случае, когда механизмы мотивации работников в международных компаниях при­ходят в столкновение с их культурными установками. У многих американских ме­неджеров, работающих в японских многонациональных корпорациях, возникают трудности с применением систем оплаты труда работников в зависимости от стажа работы и производительности группы. Точно так же рабочие автомобилестроитель­ных предприятий, расположенных в штате Мичиган, сопротивлялись попыткам руководства компании Maz,da заставить их «добровольно» носить бейсбольные кепки с надписью «Магёа» как часть рабочей формы.30 Профессиональные амери­канские бейсболисты, играющие за японские команды, привыкли к системе, обес­печивающей им звездный статус, престиж и привилегии. Именно поэтому их часто шокирует командный подход к игре в Японии, который не поощряет выделения отдельных игроков из коллектива.

В некоторых странах культура характеризуется высоким уровнем уважения к власти. Представители таких культур признают право вышестоящих руководи­телей управлять их действиями исключительно на основании организационной легитимности их статуса. Следствием такого уважения к власти является то, что основным методом мотивации таких людей может стать возможность признания и одобрения их действий со стороны руководства. Это означает, что люди, пове­дению которых свойственно уважение к власти, с готовностью и безоговорочно выполняют приказы и указания вышестоящего руководства. Напротив, люди, проявляющие терпимость к власти, не придают слишком большого значения ле­гитимности вышестоящих должностных лиц.

Следовательно, мотивация их дей­ствий может быть обусловлена скорее возможностью повышения оплаты труда и продвижения по службе, чем одобрением со стороны руководства.

Действия руководящего персонала и работников, представляющих культуры, которым свойственна высокая степень неприятия неопределенности, могут быть в значительной мере мотивированы возможностью обеспечения гарантий заня­тости или повышения стабильности занятости. Попытки снизить уровень этих гарантий или стабильности могут встретить сопротивление. Напротив, действия представителей культур, для которых характерно приятие неопределенности, в меньшей степени продиктованы потребностью в гарантиях занятости; такие люди меньше склонны искать стабильную работу с гарантиями занятости. Их мотива­ция больше связана с изменением существующих и постановкой новых задач, от­крывающих благоприятные возможности для личного профессионального роста и развития. Например, последние исследования американских и немецких рабо­чих выявили различия в их отношении к значимости места работы. Было уста­новлено, что гарантии занятости и сокращенный рабочий день представляют бо­лее высокую ценность для немецких рабочих, чем для американских. Заработок, возможность продвижения по службе и значимость выполняемой работы намно­го больше ценятся рабочими в США, чем в Германии.31

Наконец, следует отметить, что поведение представителей культур, для кото­рых свойственно активное целевое поведение, формируется под влиянием таких мотивирующих факторов, как деньги и другие формы материального вознаграж­дения. Такие люди руководствуются в своих действиях главным образом своей оценкой вероятности получения максимальной материальной выгоды от избран­ной модели поведения. С другой стороны, такие люди не расположены получать компенсацию в форме комфорта и личного удовлетворения. Напротив, мотива­ция представителей культур, которым свойственно пассивное целевое поведение, в большей степени связана с потребностями и вознаграждениями, которые ско­рее всего могут повысить качество их жизни.

Они меньше заинтересованы в выбо­ре моделей поведения, ориентированных на получение максимальной материаль­ной выгоды. Например, шведские компании предоставляют своим работникам длительный отпуск и дополнительные льготы, а многие компании в Китае, где ставки заработной платы являются очень низкими по сравнению с мировыми стандартами, предоставляют своим работникам жилье, медицинское обслужива­ние и другие услуги инфраструктуры.

В ряде исследований было проверено действие отдельных теорий мотивации в разных культурных средах. Теория, привлекшая самое пристальное внимание, — это иерархия потребностей по Маслоу (Abraham Maslow), включающая в себя пять видов потребностей: физиологические потребности, потребность в обеспе­чении собственной безопасности, социальные потребности, потребность в са­мооценке и потребность в самоактуализации.32 Международные исследования теории Маслоу позволили сделать два различных вывода. С одной стороны, ме­неджеры компаний из разных стран, в том числе из США, Мексики, Японии и Канады, обычно соглашаются с тем, что все потребности, входящие в состав пира­миды Маслоу, имеют для них большое значение. С другой стороны, относитель­ная значимость потребностей и их упорядочивание в иерархии потребностей су­щественно раличаются в разных культурах.33 Например, менеджеры из менее развитых стран, таких как Либерия и Индия, отдают приоритет удовлетворению потребностей в самооценке и обеспечению собственной безопасности по сравне­нию с менеджерами из более развитых стран.34

Результаты исследования, которое основывалось на еще одной теории мотива­ции — структуре приобретенных потребностей Дэвида Маклелланда (David McClelland), оказались более однородными. В частности, эти результаты показали, что потребность в достижении успеха (в профессиональном росте и обучении, а также успеха в достижении других важных целей) свойственна гражданам разных стран. Кроме того, Маклелланд доказал, что потребность в достижении успеха мо­жет бьпь сформирована у представителей разных культур посредством обучения.35 Тем не менее, учитывая роль культурных особенностей, о которых идет речь в тео­рии Хофстеде, можно сделать вывод о том, что потребности, выделенные Маклел- ландом, не могут быть абсолютно идентичными в разных культурах. В частности, представители индивидуалистических культур, характеризующихся принятием неопределенности, терпимостью к власти и активным целевым поведением, испы­тывают скорее потребность в достижении успеха и в обладании властью (или спо­собности контролировать ресурсы), чем потребность в аффилиации (потребность быть частью системы социальных взаимоотношений). Напротив, в коллективист­ских культурах со свойственным им неприятием неопределенности, уважением к власти и пассивным целевым поведением потребности в аффилиации могут полу­чать более мощную поддержку со стороны представителей этих культур по сравне­нию с потребностями в достижении успеха и в обладании властью.36

Двухфакторная теория Фредерика Герцберга (Frederick Herzberg) — это еще одна популярная теория мотивации, основанная на потребностях.37 Согласно этой теории, удовлетворенность индивида определяется действием одной груп­пы факторов, тогда как его неудовлетворенность зависит от другой группы фак­торов. В процессе проверки двухфакторной теории Герцберга в разных культур­ных средах также были получены различные результаты. Например, проведенное исследование показало, что поведение менеджеров из США, с одной стороны, и менеджеров из Новой Зеландии и Панамы, с другой, формируется под влиянием разных категорий факторов мотивации.38 Результаты, полученные во время оп­роса работников американских компаний, свидетельствуют о том, что контроль над их работой со стороны руководства повышает их неудовлетворенность. Од­нако такой же контроль способствует повышению удовлетворенности работни­ков компаний в Новой Зеландии. К сожалению, теория Герцберга не дает одно­значных результатов даже в рамках одной культуры. Поэтому, хотя эта теория хорошо известна и популярна среди менеджеров, им следует проявлять особую осторожность в применении теории Герцберга в различных культурных контек­стах.

<< | >>
Источник: Гриффин Р., Пастей М. Международный бизнес. 4-е изд. / Пер. с англ. под ред. А. Г. Медведева. — СПб.: Питер, — 1088 с: ил. — (Серия «Классика МВА»). 2006

Еще по теме Мотивационные процессы в разных культурах:

  1. § 1. Понятие культуры. Культура как базис обществаО разных ПОНЯТИЯХ культуры
  2. Подкрепляющая модель мотивации в разных культурах
  3. Жизненный цикл в разных культурах
  4. Жизненный цикл в разных культурах
  5. Популярность предсказателей в разных культурах
  6. Процессуальные модели мотивации в разных культурах
  7. Глава 3. Роль денег в воспроизводственном процессе. особенности ее проявления при разных моделях экономики
  8. 6.2. Управление процессом развития организационной культуры
  9. Мотивационный менеджмент
  10. Исторический процесс. Теории линейно-стадиального и циклического развития общества и культуры
  11. 4.3. Процесс развития организационной культуры производственногоповедения в системе управления персоналом предприятия
  12. Исторический процесс. Теории линейно-стадиального и циклического развития общества и культуры
  13. Исторический процесс. Теории линейно-стадиального и циклического развития общества и культуры
  14. 8.2.3. Мотивационное ядро персонала организации
  15. 15. Развитие структуры мотивационной сферы
  16. Мотивационный механизм
  17. Мотивационный подход к конкуренции.