<<
>>

Международное сотрудничество компаний

Сотрудничество международных компаний может принимать различные формы, в частности, взаимный обмен лицензиями на запатентованные технологии, со­вместное использование производственных мощностей, совместное финансиро­вание исследовательских проектов, а также сбыт продукции партнера через дей­ствующие сети распределения.
Такие формы сотрудничества известны под общим названием «стратегический альянс». Стратегический альянс (strategic alliance) — это деловое соглашение о взаимовыгодном сотрудничестве между двумя или бо­лее компаниями. Партнеры по стратегическому альянсу могут договориться об объединении своей деятельности по разработке новых продуктов, а также об обме­не опытом в сфере маркетинга и управления. Например, компании Kodak и Fuji, два непримиримых конкурента на рынке фотопленки, учредили стратегический аль­янс с такими производителями фотоаппаратов, как Canon, Minolta и Nikon. Задача этого альянса состояла в разработке нового стандарта фотоаппаратов и фотоплен­ки, получившего название «Advanced Photo System» («передовая фотосистема»). Новый стандарт предназначен для того, чтобы облегчить процесс фотографирова­ния и повысить качество фотографий.2

Совместное предприятие (joint venture) — это особый тип стратегического альянса, который предполагает создание двумя или более компаниями нового предприятия, которое было бы юридически независимым от родительских ком­паний. Совместные предприятия, как правило, получают статус компаний и яв­ляются собственностью компаний-учредителей в соотношении, о котором дого­вариваются материнские компании. Несмотря на то, что материнские компании в большинстве случаев имеют неодинаковую долю в совместном предприятии, су­ществует достаточно много совместных предприятий, в которых каждая из ро­дительских компаний имеет одинаковую долю собственности. Компания CPW представляет собой один из примеров стратегического альянса такого типа.

Стратегический альянс — только один способ проникновения компании в дру­гую страну и расширения ее международной деятельности. Как было показано в главе 12, существуют и другие альтернативные варианты проникновения: экс­портная деятельность, лицензирование, франчайзинг и ПИИ. Однако каждый из этих способов предполагает, что компания действует самостоятельно или на­нимает другую компанию (во многих случаях находящуюся на одном из нижних уровней системы распределения), которая действует от имени первой компании. Напротив, стратегический альянс предполагает сотрудничество между двумя или более компаниями. Каждый участник стратегического альянса заинтересован в поддержке собственных интересов, но использует сотрудничество с другими ком­паниями в качестве оптимального способа достижения своих целей.

Любое соглашение о сотрудничестве подразумевает определенный способ ме­неджмента. Совместное предприятие, будучи юридическим лицом, должно функ­ционировать под управлением коллектива менеджеров и совета директоров. Суще­ствует три типа управления совместным предприятием. Во-первых, совместное управление созданным предприятием могут осуществлять сами компании-учре­дители; при этом каждая из компаний должна назначить на ключевые посты в совместном предприятии своих представителей, которые должны отчитываться перед родительскими компаниями.

Во-вторых, одна из родительских компаний может взять на себя основную ответственность за деятельность совместного пред­приятия. В-третьих, для управления совместным предприятием можно нанять команду независимых менеджеров. Третий подход наиболее предпочтителен, по­скольку независимые менеджеры сосредоточивают усилия на том, что приносит выгоду совместному предприятию, а не пытаются подыгрывать руководству ком- паний-учредителей.3 Управление стратегическими альянсами других типов мо­жет быть более неформальным — например, такое управление может осуществ­ляться через координационный комитет, состоящий из представителей каждой из родительских компаний. Задача такого координационного комитета состоит в том, чтобы курировать развитие альянса.

Формальная структура управления позволяет совместному предприятию ста­вить перед собой более разнообразные цели и заниматься разнообразными на­правлениями деятельности на протяжении более длительного периода по срав­нению со стратегическими альянсами других типов. Стратегический альянс, не относящийся к категории совместных предприятий, может быть сформирован только для того, чтобы помочь компаниям-основателям преодолеть конкретные препятствия, с которыми эти компании могут столкнуться в ближайшем буду­щем. Совместное предприятие может принести больше пользы в случае, когда две компании планируют более глубокое и долгосрочное сотрудничество. Типичный стратегический альянс, не принадлежащий к категории совместных предприя­тий, имеет ограниченные цели (например, маркетинг новой системы видеотеле- фонной связи в Канаде). Совместное предприятие может быть сформировано в случае, если компании стремятся к сотрудничеству в сфере разработки, произ­водства и продажи широкого ассортимента телекоммуникационного оборудова­ния на рынке Северной Америки. Стратегические альянсы других типов часто формируются для осуществления конкретных задач, после выполнения кото­рых альянс естественным образом прекращает свою деятельность. Например, действие соглашения между производителями фотоаппаратов {Canon, Minolta и Nikon) и производителями фотопленки {Fuji и Kodak) о создании нового стандар­та «Advanced Photo System» для фотоаппаратов и фотопленки было прекращено сразу же после разработки этого стандарта. Далее каждый участник соглашения должен был сам позаботиться о дальнейшем продвижении своей продукции: в компании Kodak новая пленка получила название «Advantix», новые фотоаппа­раты Minolta были названы «Vectis», а фотоаппараты Nikon получили название «Nuvis».4 Поскольку совместные предприятия являются юридическими лица­ми, они, как правило, функционируют на протяжении более длительного пери­ода времени. Деятельность совместных предприятий такого типа, как CPW, не ограничена временными рамками и продолжается до тех пор, пока два владельца предприятия удовлетворены эффективностью его работы.

Ограниченная миссия и отсутствие формальной организационной структуры делают стратегические альянсы, не относящиеся к категории совместных пред­приятий, сравнительно менее стабильными. Например, в 1998 г. между компа­ниями United Airlines и British Airways был заключен договор об образовании стратегического альянса в сфере маркетинга услуг, охватывающий авиационные маршруты в Северной Америке и Европе. В то время объем услуг, предоставляе­мых компанией United Airlines в Европе, был достаточно небольшим, и компания теряла долю на рынке в пользу основных конкурентов — Delta и American Airlines (каждая из этих компаний предлагала более широкий спектр услуг в сфере пасса­жирских авиаперевозок на европейском рынке). С целью решения этой пробле­мы менеджеры United Airlines договорились о согласовании своих графиков поле­тов с графиками British Airways. Такое согласование позволяло сделать более удобной процедуру пересадки американских пассажиров, путешествующих по Европе, с внутренних американских рейсов на рейсы British Airways. Соглаше­ние было широко использовано в маркетинговых кампаниях обеих авиалиний. Во время своих визитов агенты компаний по маркетингу информировали амери­канские и европейские туристические агентства о достигнутом соглашении и о вытекающих из него последствиях. Однако в этом же году на аукцион были выс­тавлены рейсы авиакомпании Pan Am в Лондон. Компания United Airlines быстро воспользовалась открывшейся возможностью и приобрела эти рейсы у Pan Am, что существенно осложнило отношения со стратегическим партнером. В сложив­шихся обстоятельствах компания British Airways больше не представляла интере­са для United Airlines, так как эта компания получила возможность самостоятель­ной деятельности на европейском рынке, в частности, на лондонских маршрутах. После этого компания British Airways, испытывая потребность в сотрудничестве с трансатлантическим партнером, вступила в 1993 г. в аналогичный стратегичес­кий союз с US Air. Три года спустя компании American Airlines и British Airways заключили договор о создании отдельного стратегического альянса. По мнению руководства US Air, компания стала бы самым слабым партнером в этом трехсто­роннем альянсе. Поэтому компания US Air незамедлительно возбудила иск про­тив British Airways о нарушении условий договора и разорвала стратегический союз с этой компанией.

<< | >>
Источник: Гриффин Р., Пастей М. Международный бизнес. 4-е изд. / Пер. с англ. под ред. А. Г. Медведева. — СПб.: Питер, — 1088 с: ил. — (Серия «Классика МВА»). 2006

Еще по теме Международное сотрудничество компаний:

  1. 66. РОЛЬ ФИНАНСОВ В РАЗВИТИИ МЕЖДУНАРОДНОГО СОТРУДНИЧЕСТВА
  2. 1. Цели международного сотрудничества в области налогообложения
  3. Глава 10. Международное сотрудничество
  4. Последние эксперименты в области международного сотрудничества и координации политики
  5. 40. РОЛЬ ФИНАНСОВ В РАЗВИТИИ МЕЖДУНАРОДНОГО СОТРУДНИЧЕСТВА
  6. ГЛАВА 1. ОСНОВНЫЕ ОСОБЕННОСТИ МЕЖДУНАРОДНОГО ЭКОНОМИЧЕСКОГО СОТРУДНИЧЕСТВА
  7. 4.2.3. Международные соглашения Российской Федерации о сотрудничестве и взаимной помощи по вопросам соблюдения налогового законодательства
  8. Раздел V. Роль финансов в решении социально-экономических проблем России и развитии международного финансового сотрудничества
  9. Управление функцией контроля в международных компаниях
  10. Мотивация в международных компаниях
  11. Лидерство в международных компаниях