Международное сотрудничество компаний
Совместное предприятие (joint venture) — это особый тип стратегического альянса, который предполагает создание двумя или более компаниями нового предприятия, которое было бы юридически независимым от родительских компаний. Совместные предприятия, как правило, получают статус компаний и являются собственностью компаний-учредителей в соотношении, о котором договариваются материнские компании. Несмотря на то, что материнские компании в большинстве случаев имеют неодинаковую долю в совместном предприятии, существует достаточно много совместных предприятий, в которых каждая из родительских компаний имеет одинаковую долю собственности.
Компания CPW представляет собой один из примеров стратегического альянса такого типа.Стратегический альянс — только один способ проникновения компании в другую страну и расширения ее международной деятельности. Как было показано в главе 12, существуют и другие альтернативные варианты проникновения: экспортная деятельность, лицензирование, франчайзинг и ПИИ. Однако каждый из этих способов предполагает, что компания действует самостоятельно или нанимает другую компанию (во многих случаях находящуюся на одном из нижних уровней системы распределения), которая действует от имени первой компании. Напротив, стратегический альянс предполагает сотрудничество между двумя или более компаниями. Каждый участник стратегического альянса заинтересован в поддержке собственных интересов, но использует сотрудничество с другими компаниями в качестве оптимального способа достижения своих целей.
Любое соглашение о сотрудничестве подразумевает определенный способ менеджмента. Совместное предприятие, будучи юридическим лицом, должно функционировать под управлением коллектива менеджеров и совета директоров. Существует три типа управления совместным предприятием. Во-первых, совместное управление созданным предприятием могут осуществлять сами компании-учредители; при этом каждая из компаний должна назначить на ключевые посты в совместном предприятии своих представителей, которые должны отчитываться перед родительскими компаниями. Во-вторых, одна из родительских компаний может взять на себя основную ответственность за деятельность совместного предприятия. В-третьих, для управления совместным предприятием можно нанять команду независимых менеджеров. Третий подход наиболее предпочтителен, поскольку независимые менеджеры сосредоточивают усилия на том, что приносит выгоду совместному предприятию, а не пытаются подыгрывать руководству ком- паний-учредителей.3 Управление стратегическими альянсами других типов может быть более неформальным — например, такое управление может осуществляться через координационный комитет, состоящий из представителей каждой из родительских компаний.
Задача такого координационного комитета состоит в том, чтобы курировать развитие альянса.Формальная структура управления позволяет совместному предприятию ставить перед собой более разнообразные цели и заниматься разнообразными направлениями деятельности на протяжении более длительного периода по сравнению со стратегическими альянсами других типов. Стратегический альянс, не относящийся к категории совместных предприятий, может быть сформирован только для того, чтобы помочь компаниям-основателям преодолеть конкретные препятствия, с которыми эти компании могут столкнуться в ближайшем будущем. Совместное предприятие может принести больше пользы в случае, когда две компании планируют более глубокое и долгосрочное сотрудничество. Типичный стратегический альянс, не принадлежащий к категории совместных предприятий, имеет ограниченные цели (например, маркетинг новой системы видеотеле- фонной связи в Канаде). Совместное предприятие может быть сформировано в случае, если компании стремятся к сотрудничеству в сфере разработки, производства и продажи широкого ассортимента телекоммуникационного оборудования на рынке Северной Америки. Стратегические альянсы других типов часто формируются для осуществления конкретных задач, после выполнения которых альянс естественным образом прекращает свою деятельность. Например, действие соглашения между производителями фотоаппаратов {Canon, Minolta и Nikon) и производителями фотопленки {Fuji и Kodak) о создании нового стандарта «Advanced Photo System» для фотоаппаратов и фотопленки было прекращено сразу же после разработки этого стандарта. Далее каждый участник соглашения должен был сам позаботиться о дальнейшем продвижении своей продукции: в компании Kodak новая пленка получила название «Advantix», новые фотоаппараты Minolta были названы «Vectis», а фотоаппараты Nikon получили название «Nuvis».4 Поскольку совместные предприятия являются юридическими лицами, они, как правило, функционируют на протяжении более длительного периода времени.
Деятельность совместных предприятий такого типа, как CPW, не ограничена временными рамками и продолжается до тех пор, пока два владельца предприятия удовлетворены эффективностью его работы.Ограниченная миссия и отсутствие формальной организационной структуры делают стратегические альянсы, не относящиеся к категории совместных предприятий, сравнительно менее стабильными. Например, в 1998 г. между компаниями United Airlines и British Airways был заключен договор об образовании стратегического альянса в сфере маркетинга услуг, охватывающий авиационные маршруты в Северной Америке и Европе. В то время объем услуг, предоставляемых компанией United Airlines в Европе, был достаточно небольшим, и компания теряла долю на рынке в пользу основных конкурентов — Delta и American Airlines (каждая из этих компаний предлагала более широкий спектр услуг в сфере пассажирских авиаперевозок на европейском рынке). С целью решения этой проблемы менеджеры United Airlines договорились о согласовании своих графиков полетов с графиками British Airways. Такое согласование позволяло сделать более удобной процедуру пересадки американских пассажиров, путешествующих по Европе, с внутренних американских рейсов на рейсы British Airways. Соглашение было широко использовано в маркетинговых кампаниях обеих авиалиний. Во время своих визитов агенты компаний по маркетингу информировали американские и европейские туристические агентства о достигнутом соглашении и о вытекающих из него последствиях. Однако в этом же году на аукцион были выставлены рейсы авиакомпании Pan Am в Лондон. Компания United Airlines быстро воспользовалась открывшейся возможностью и приобрела эти рейсы у Pan Am, что существенно осложнило отношения со стратегическим партнером. В сложившихся обстоятельствах компания British Airways больше не представляла интереса для United Airlines, так как эта компания получила возможность самостоятельной деятельности на европейском рынке, в частности, на лондонских маршрутах. После этого компания British Airways, испытывая потребность в сотрудничестве с трансатлантическим партнером, вступила в 1993 г. в аналогичный стратегический союз с US Air. Три года спустя компании American Airlines и British Airways заключили договор о создании отдельного стратегического альянса. По мнению руководства US Air, компания стала бы самым слабым партнером в этом трехстороннем альянсе. Поэтому компания US Air незамедлительно возбудила иск против British Airways о нарушении условий договора и разорвала стратегический союз с этой компанией.
Еще по теме Международное сотрудничество компаний:
- 66. РОЛЬ ФИНАНСОВ В РАЗВИТИИ МЕЖДУНАРОДНОГО СОТРУДНИЧЕСТВА
- 1. Цели международного сотрудничества в области налогообложения
- Глава 10. Международное сотрудничество
- Последние эксперименты в области международного сотрудничества и координации политики
- 40. РОЛЬ ФИНАНСОВ В РАЗВИТИИ МЕЖДУНАРОДНОГО СОТРУДНИЧЕСТВА
- ГЛАВА 1. ОСНОВНЫЕ ОСОБЕННОСТИ МЕЖДУНАРОДНОГО ЭКОНОМИЧЕСКОГО СОТРУДНИЧЕСТВА
- 4.2.3. Международные соглашения Российской Федерации о сотрудничестве и взаимной помощи по вопросам соблюдения налогового законодательства
- Раздел V. Роль финансов в решении социально-экономических проблем России и развитии международного финансового сотрудничества
- Управление функцией контроля в международных компаниях
- Мотивация в международных компаниях
- Лидерство в международных компаниях