<<
>>

Лидерство в международных компаниях

Лидерство — это еще один из важнейших поведенческих и межличностных ас­пектов деятельности международных компаний. Лидерство (leadership) пред­ставляет собой процесс применения ненасильственного влияния, направленный на формирование целей группы людей или организации, на мотивацию поведе­ния членов группы или работников организации к достижению этих целей и на содействие формированию групповой или корпоративной культуры.40

Некоторые люди ошибочно отождествляют руководство и лидерство.

Однако, как показано в табл. 15.2, существуют четкие принципиальные различия между этими двумя важными процессами. Руководство — это процесс административ­ного управления и принятия решений на основании формальной власти и полно­мочий. Напротив, лидерство основано прежде всего на использовании личного влияния руководителя в процессе мотивации поведения членов группы или ра­ботников организации и в процессе взаимодействия с ними. На протяжении не­скольких десятилетий лидерство является предметом глубокого изучения специ­алистов, работающих в области организационного поведения. На ранних этапах

изучения лидерства предпринимались попытки идентифицировать физические качества или универсальные аспекты поведения индивида, по которым можно было бы однозначно отличить лидера от человека, не обладающего лидерскими

Таблица 15.2 Различия между лидерством и управлением
Вид

деятельное™

Управление Лидерство
Разработка

программы

действий

Составление планов и смет. Раз­работка подробных мероприятий по выполнению поставленных за­дач и графиков их выполнения; распределение ресурсов, необхо­димых для получения требуемых результатов Определение курса деятельности. Формирование концепции видения будущего (во многих случаях — отда­ленного будущего), а также разработ­ка стратегий реализации этой концеп­ции
Формирование группы взаи­модействую­щих исполни­телей про­граммы дейст­вий Формирование организационной структуры и комплектование пер­сонала. Учреждение структуры, призванной обеспечить выполне­ние плановых задач, комплекто­вание этой структуры персоналом, распределение ответственности и полномочий, необходимых для выполнения плана, выработка принципов и процедур руково­дства, а также разработка мето­дов и систем текущего контроля над реализацией плана Привлечение единомышленников. Доведение информации о принятом курсе действий до сведения всех тех людей, помощь которых может пона­добиться для создания команд и фупп, понимающих концепцию и стратегии лидера и признающих их обоснованность

: ..ТТ: ]! ■ '.иШ нЖ

Выполнение

планое

■ ■ ■. ■ \ •

■ :■;. ‘’г■■1'

Контроль и разрешение проблем. Сопоставление итоговых и плано­вых результатов тех или иных действий по выполнению планов, выявление отклонений и после­дующее планирование и органи­зация мер, направленных на ре­шение возникших проблем Мотивация и моральное поощрение.
Стимулирование людей к преодоле­нию основных политических, бюро­кратических и материальных барье­ров на пути перемен посредством удовлетворения базовых, во многих случаях — еще не удовлетворенных потребностей человека
Подведение

итогов

... . ; \у.

Руководство гарантирует опреде­ленную степень прогнозируемое™ и упорядоченности действий и об­ладает потенциальными возмож­ностями обеспечения основных результатов, ожидаемых заинте­ресованными сторонами (напри­мер, потребители ожидают свое­временного предоставления ус­луг, акционеры — выполнения операций в рамках бюджета) Лидерство обеспечивает перемены (во многих случаях — кардинальные) и обладает потенциальными возмож­ностями осуществлять перемены, представляющие особый интерес для заинтересованных сторон (например, начать выпуск новых товаров, необ­ходимых потребителям, или приме­нить новую систему трудовых отно­шений, которая позволит повысить конкурентоспособность компании)
Источник: Воспроизводится по разрешению The Free Press, a Division of Simon & Schuster Inc., from A Force for Change: How Leadership Differs from Management, by John P. Kotter. Copy- right@ 1990 by John P. Kotter, Inc.

качествами. В последнее время внимание исследователей направлено на изуче­ние лидерства с точки зрения его проявлений в конкретных ситуациях. Несмотря на то, что некоторые исследования по-прежнему направлены на изучение лично­стных характеристик, в большей части современные теории лидерства основыва­ются на предположении о том, что выбор подходящей линии поведения лидера зависит от ситуационных факторов.41

Современные теории лидерства признают, что лидер не может добиться успе­ха, придерживаясь одной и той же модели поведения при любых обстоятельствах. Вместо этого лидер должен внимательно оценить ситуацию, в которой оказалась компания, и выработать ту или иную линию поведения с учетом сложившихся условий. К числу наиболее распространенных ситуационных факторов, под вли­янием которых формируется поведение лидера, принадлежат следующие: инди­видуальные различия между подчиненными; характеристики группы, организа­ции и лидера; готовность подчиненных разделить цели, поставленные перед ними лидером.42

Очевидно, что культурные факторы оказывают влияние на поведение лиде­ра. Следовательно, существуют различия между способами распределения ра­бочего времени менеджерами компаний в разных странах.43 На рис. 15.2 проил­люстрированы некоторые интересные выводы, сделанные в одном из ранних исследований лидерства. Менеджеров попросили указать, до какой степени они согласны с утверждением: «Менеджеру важно иметь под рукой информацию, которая позволила бы дать ответы на все вопросы подчиненных, связанные с их работой». Как показано на рисунке, около трех четвертей менеджеров в Японии и Индонезии согласились с этим утверждением; в то же время в Швеции, Ни­дерландах и США этот показатель был намного ниже. В целом можно сказать, что согласие с приведенным выше утверждением дает основание предположить, что опрашиваемый воспринимает менеджеров и руководителей как экспертов, которые должны знать ответы на все вопросы. Несогласие с таким утверждени­ем означает, что в восприятии опрашиваемого задача лидера состоит в решении возникающих проблем, а также что лидер может не знать ответы на все вопро­сы, но может найти выход из сложившейся ситуации. Поэтому в США считает­ся, что менеджер слишком переоценивает свои возможности, если он не желает отправить своего подчиненного за ответом на интересующий его вопрос к дру­гому, более осведомленному руководителю. С другой стороны, в Индонезии ме­неджер, который отправляет подчиненного искать ответ у кого-то еще, считает­ся некомпетентным.

Рис. 15.2. РОЛЬ менеджера в различных культурах
Количество положительных ответов,%
«Важно ли менеджеру иметь

Источник: по материалам International Studies of Management and Organization, vol. XIII, Nos. 1-2 (Spring-Summer 1983). Воспроизводится по разрешению М. E. Sharpe, Inc., Armonk, N.Y. 10504.

На основании культурных факторов, выделенных в теории Хофстеде, можно сделать ряд важных выводов для лидеров международных компаний. В индиви­дуалистских культурах лидерам целесообразно ориентировать свое поведение на отдельных работников, а не на коллектив в целом. Напротив, в коллективистских культурах лидерам следует отдать предпочтение ориентации на коллектив, а не на отдельных членов коллектива. В культуре, ориентированной на групповой подход к ведению бизнеса (такой как культура Японии), эффективный лидер должен руководить подчиненными, обеспечивая при этом согласие между члена­ми коллектива. Например, в компании Sony предполагается, что менеджеры дол­
жны позволять подчиненным по желанию переходить на более интересные рабо­чие места, поскольку такие переводы, по мнению руководства компании, прине­сут пользу всей компании. Японская система управления ориентирована на дос­тижение консенсуса между лидером и его подчиненными в процессе совместного принятия решений. Если лидер прикажет подчиненным безоговорочно выпол­нять его решения, это может нарушить согласие в коллективе. Однако здесь мо­жет возникнуть следующая проблема: младшие по должности менеджеры могут просчитать, какой стратегии отдаст предпочтение их босс, и предложить ее как собственную идею. Лидер, обнаруживший такую склонность подчиненных обес­печивать соответствие своих действий ожиданиям вышестоящего руководства, должен найти способ поощрения творческого подхода к решению возникающих проблем. Для этого японский менеджер может, например, самоустраниться от участия в принятии решений по рассматриваемым вопросам, тем самым сти­мулируя подчиненных обсуждать различные варианты решения между собой. И только после этого менеджер может осуществлять дальнейшее руководство, не­навязчиво высказывая свои соображения относительно того, что он считает пра­вильным решением проблемы.44

Отношение к власти — еще один фактор, имеющий непосредственное отноше­ние к ситуационному лидерству. В культурах, представителям которых свойствен­но уважение к власти, работники ожидают, что лидер примет на себя управление, возьмет на себя ответственность за принятие решений и будет руководить их действиями. Следовательно, в таком культурном контексте лидеру необходимо придерживаться линии поведения, ориентированной на получение конечных результатов (прямой, структурированной, целенаправленной линии поведе­ния), и избегать ориентации на подчиненных (т. е. оказания помощи, проявле­ния заботы о подчиненных, а также формирование личных взаимоотношений с ними), не слишком заботясь о степени участия подчиненных в принятии ре­шений. Однако если в той или иной культуре более высоко ценится терпимость к власти, лидеру следует уделять меньше внимания собственно процессу дости­жения поставленных целей. В таком случае повышения эффективности можно достичь за счет ориентации поведения на взаимодействие с подчиненными и на их вовлечение в процесс принятия решений и другие процессы, связанные с уп­равлением компанией.

Попытки стирания различий между менеджерами и работниками компаний могут быть не приняты в странах с авторитарным, иерархическим социальным устройством. Например, в одной из американских компаний была предпринята попытка внедрить концепцию проведения «корпоративных пикников» в дочер­ней компании, расположенной в Испании. Согласно традиции, принятой в роди­тельской компании, высшие должностные лица должны были подавать пищу ис­панским работникам. Однако испанцы не приняли такой неформальный стиль поведения, так как они чувствовали дискомфорт от того, что их обслуживали «старшие по званию».45

Другим важным ситуационным фактором является отношение к неопредлен- ности. В организациях, стремящихся избегать неопредленности, сотрудники от­дают предпочтение упорядоченности, когда им ставят конкретные цели и задачи. В таких условиях более эффективным оказывается поведение, ориентированное на достижение конкретных результатов, а ориентация на взаимодействие с под­чиненными может быть менее продуктивной. Например, немецким менеджерам свойственны автократизм и ориентация на задачи, принятие решений в рамках существующих корпоративных правил и процедур. Поставив отделам цели они с уверенностью делегируют их достижение подчиненным, от которых ожидается компетентное выполнение всех необходимых для этого действий.46

Напротив, работники компаний, поведение которых характеризуется прияти­ем неопределенности, могут положительно отнестись к возможности участия в процессах, происходящих в компании. Действия руководства, направленные на вовлечение работников в управление компанией, могут получить одобрение представителей культур с высоким уровнем приятия неопределенности. Однако лидерство, ориентированное на получение конечного результата, может оказать­ся нежелательным или излишним. С другой стороны, ориентация поведения ли­дера на формирование взаимоотношений с подчиненными может оказаться не­эффективной. Другими словами, работники компании могут иметь настолько сильное желание участвовать в управлении и самостоятельно решать вопросы, связанные с их должностными обязанностями, что действия руководителей выс­шего ранга, ориентированные на процессы достижения целей компании или на взаимодействие с работниками, могут быть расценены ими как действия, избы­точные по отношению к возможности участия работников в управлении, или даже как действия, существенно ограничивающие эти возможности.

Поведение лидера зависит также от целевой ориентации. Как было сказано раньше, представители культур с активной целевой ориентацией отдают предпоч­тение деньгам и другим типам материального вознаграждения. Действия лидера, ориентированные на получение результатов или на повышение степени участия работников в управлении, могут получить одобрение представителей таких куль­тур, если в их восприятии эти действия могут привести в результате к повышению их заработка. Напротив, действия лидера, которые приводят в результате к повы­шению качества жизни, могут быть более приемлемы в культурах, представителям которых свойственна пассивная целевая ориентация. Действия лидера, ориентиро­ванные на формирование взаимоотношений с подчиненными, могут быть эффек­тивными в культурах с активной или пассивной целевой ориентацией в той сте­пени, в которой эти действия могут вызвать у работников компании чувство удовлетворения своей работо и деятельностью организации в целом.

Оценка и понимание культурных факторов — одна из самых трудных и слож­ных задач. Культурные факторы могут также оказаться решающими для обеспе­чения эффективности действий лидера. Большую роль в этом играют попытки лидеров привести свои действия в соответствие с контекстом — другими слова­ми, с характеристиками и стремлениями людей, которыми они руководят, а так­же организаций, в которых они работают.47 Например, в одном исследовании была проанализирована эффективность работы американских и мексиканских предприятий, входящих в состав одних и тех же МНК. Очевидно, что между США и Мексикой существуют явно выраженные культурные различия. Для жи­телей Мексики характерен более высокий уровень уважения к власти, чем в Со­единенных Штатах. Среди жителей США гораздо больше, чем среди мексикан­цев, проявляется индивидуализм, тогда как в Мексике гораздо выше, чем в США, ценится семья. Мексиканские культурные ценности находят свое выражение в патерналистском, авторитарном стиле руководства, которого придерживаются менеджеры мексиканских предприятий МНК. В то же время менеджеры амери­канских предприятий этой же МНК стараются избегать патернализма в своих действиях и придерживаются стилей руководства, поощряющих участие работ­ников в делах компании. Адаптация стилей руководства к национальной культу­ре позволила данной МНК обеспечить высокий уровень эффективности деятель­ности своих предприятий, расположенных в обеих странах.48

<< | >>
Источник: Гриффин Р., Пастей М. Международный бизнес. 4-е изд. / Пер. с англ. под ред. А. Г. Медведева. — СПб.: Питер, — 1088 с: ил. — (Серия «Классика МВА»). 2006 {original}

Еще по теме Лидерство в международных компаниях:

  1. Глава 15. Лидерство и поведение работников в международной компании
  2. Международное сотрудничество компаний
  3. Управление функцией контроля в международных компаниях
  4. Мотивация в международных компаниях
  5. Группы и команды в международной компании
  6. Поведение индивида в международной компании
  7. "БОЛЬШАЯ КОМПАНИЯ": АНГЛО-ПЕРСИДСКАЯ НЕФТЯНАЯ КОМПАНИЯ
  8. ЛИДЕРСТВО
  9. Функции лидерства в команде
  10. 59. Политическое лидерство
  11. Черты эффективного лидерства
  12. 6. Лидерство в малой группе
  13. 25 КОНЦЕПЦИИ ЛИДЕРСТВА
  14. 1.3. Лидерство и власть
  15. 61. Типы и функции политического лидерства
  16. Стили лидерства
  17. 17.3. Типология политического лидерства
  18. Недостаток лидерства
  19. СТРАТЕГИЯ ЛИДЕРСТВА ПРОДУКТА