<<
>>

2.2. Краткий обзор подходов и методов развития организаций

Обзор подходов и методов совершенствования и развития организаций основывался на следующих источниках в их списке к данному разделу: [2-7, 13, 14, 17, 24, 27, 28, 30, 34-37, 41-45, 48-50].

2.2.1.

Эволюция подходов к совершенствованию организаций

Одним из первых подходов к совершенствованию организаций был переход к системе целевого управления (Management by Objectives), предложенной Питером Друкером в 1954 году. В ней руководители совместно с подчиненными устанавливают цели и задачи для выполнения своей работы и своего развития, интегрируя их на индивидуальном, групповом и общем уровнях, и обеспечивают и оценивают их достижение. Многие корпорации до сих пор придерживаются этой системы.

Достижение целевых значений показателей должна обеспечивать система управления бизнес-процессами (СУБП), реализующая цикл Шухарта-Деминга непрерывного улучшения бизнес-процессов PDCA (Plan-Do-Check- Act). Он включает в себя, в интерпретации компании «Моторола», такие этапы:

Планируй (Plan) - формулируй цели и задачи, выявляй ключевые параметры для достижения успеха, планируй деятельность по совершенствованию, выбирай проект и создавай команды.

Делай (Do) - реализуй планы, обучай и проводи тренинги, внедряй.

Проверяй (Check) - измеряй улучшения, оценивай эффективность, анализируй, пересматривай проекты.

Действуй (Act) - принимай решения по внедрению с учетом результатов анализа и изучения потребителей, проводи бенчмаркинг, стандартизацию и переходи к новому циклу, т.е.

осуществляй перепроектирование.

В 1980-е годы совершенствование деятельности организаций проходило в рамках применения методов постоянного улучшения качества, наилучшие результаты которого были достигнуты в Японии, в частности, в виде методов запасания и доставки ресурсов, и непрерывного производства, названных «just-in-time» (точно вовремя).

Ограниченностью этого направления была локальность улучшений внутри организации и большие затраты по его реализации. Большинство проблем по внедрению этих методов должно было решать руководство. Попытка использования информационных технологий без перестройки систем не приносило успеха.

Новый подход, названный «Улучшение бизнес-процессов» и изложенный в одноименной теоретической работе Джеймса Харрингтона [45] в 1991-м году, состоял в анализе сотен мероприятий и задач, и проведении изменений с целью оптимизации общих показателей деятельности за относительно короткий период времени. Главным достижением здесь была концентрация внимания на процессах, являющихся значительными частями организации. В этом подходе используются следующие методологии:

быстрый анализ решения (FAST);

бенчмаркинг бизнес-процессов;

перепроектирование и реинжиниринг процессов.

В методе FAST в течение пары дней определяются источники проблемы, выявляются возможности для улучшения выбранного процесса и согласовывается их внедрение. Все рекомендации должны быть такими, чтобы их можно было полностью внедрить в течение трех месяцев. Типичный результат улучшений: снижение затрат, длительности цикла и уровня ошибок на 5-15%. Впервые метод был применен еще в 1980-х годах компанией ИБМ, а в 1990-х годах он был усовершенствован компанией «Дженерал Электрик», и затем - компанией «Форд Моторс».

В методе бенчмаркинга ключевые бизнес-процессы сравниваются с лучшими подобными процессами продвинутых организаций. Выясняется, почему они функционируют лучше, и полученная информация используется для совершенствования бизнес-процессов. Разработка наиболее выгодного, нацеленного на будущее, проекта решения занимает от 4 до 6 месяцев. Результат улучшений: снижение затрат, длительности цикла и уровня ошибок на 20-50%. Данный метод применяла компания «Ксерокс».

При перепроектировании строится имитационная модель текущего состояния существующих процессов, выявляются недостатки и принимаются решения по их устранению с использованием таких способов, как ликвидация дублирования, упрощение методов, реструктуризация организации, стандартизация и др.

После этого определяется необходимость и возможности применения механизации, автоматизации и новых информационных технологий. Параллельно может применяться бенчмаркинг, чтобы гарантии- ровать, что улучшенный процесс будет не хуже или лучше эталонных его вариантов. Обычно данный метод позволяет снизить затраты, длительность цикла и уровень ошибок на 30-60%, на что требуется от 80 до 100 дней.

Метод реинжиниринга [41,50] ориентирован на разработку нового процесса, существующий процесс и структуру организации. Он может обеспечить снижение затрат и длительности цикла на 60-90%, а уровень ошибок на 40-70%. Этот метод наиболее дорогостоящий и требует много времени. С ним связана наибольшая степень риска. Он может быть и разрушительным для организации. Его полезно применять, когда процесс устарел, и нет смысла его улучшать. Не рекомендуется охватывать реинжинирингом более 20% основных процессов. Более детально реинжиниринг будет рассмотрен ниже.

Для эффективного внедрения рассмотренных методов организация должна создать систему управления изменениями процессов, согласно найденным решениям. При этом она должна быть внедрена раньше, чем начнется изменение процесса. А реинжиниринг требует еще и изменения культуры в организации, стиля поведения персонала. Должны быть пересмотрены стандарты оценки его деятельности.

В последние годы возродился интерес к статистическому подходу в совершенствовании организаций, представленный методом «6 сигм», в свое время развитый компанией «Моторола» [4]. Он состоит в поиске и исключении причин ошибок или дефектов в бизнес-процессах путем сосредоточения внимания на критически важных для потребителя выходных параметрах. Здесь акцент делается не столько на числе дефектов на миллион возможностей, сколько на методологии систематического снижения вариабельности процессов, определяемой индексом воспроизводимости - расстоянием между центром распределения границей допуска, измеряемым количеством сигм. При шести сигмах число дефектов - 3, 4 на миллион, стоимость низкого качества - менее 10% от объема продаж.

Это высший уровень конкурентоспособности. При двух сигмах компания неконкурентоспособна - число дефектов достигает более 300 тысяч на миллион со стоимостью низкого качества в пределах 30-40% от объема продаж. Промежуточные значения сигм обеспечивают среднеотраслевую конкурентоспособность.

В рамках этого метода цикл Шухарта-Деминга PDCA (Plan-DoCheck- Act) трансформировался в цикл MAIC: Measure (Измеряй) - Analyze (Анализируй) - Improve (Улучшай) - Control (управляй). Имеются также такие дополнения, как Define (Определяй), Recognize (Осознай), Standardize (Стандартизируй), Integrate (Интегрируй).

При всей своей статистической ориентированности данный подход был нацелен на создание в организации определенной социальной и культурной среды. Включались также такие аспекты менеджмента, как лидерство, ясность и согласованность целей, «прорывное» мышление, проектный стиль жизни, командная работа, обучение, поддержка успешных действий и достижений.

В настоящее время подход совершенствования бизнес-процессов перерос в подход совершенствования бизнес-систем, в котором предусматривается оценка интеграции процессов для поддержки ключевых операционных систем в рамках организации. Примерами бизнес-систем являются системы управления качеством, финансами, обеспечением, информацией, проектами и др. В новом подходе устанавливаются стандарты, определяющие минимальные требования к этим системам.

Существует много вариантов названий процессов преобразования организаций: трансформация, реструктуризация, реорганизация, совершенствование, оптимизация, реинжиниринг и, просто, улучшение. Последнее название означает минимальный масштаб изменений.

Термин трансформация, широко используемый в США, не отображает масштаба и направленности изменений. Реструктуризация означает изменение структуры, распределения ответственности, полномочий. Реорганизацией называют изменения организации производства или управления. Слово совершенствование может относиться к производству, управлению, организации, подчеркивая, что оно направлено на достижение нового их качества. Термин оптимизация может использоваться только, когда применяются математические методы поиска наилучших решений.

В слове реинжиниринг приставка «ре» означает, что осуществляется инжиниринг (синоним слова проектирование) не новой, а уже имеющейся, действующей организации. В этом случае разработку проекта изменений организации с целью ее совершенствования опережает ее анализ, а завершает - разработка проекта внедрения изменений, в результате которого происходит переход к необходимой системе без прекращения функционирования организации. Термин инжиниринг относительно проектирования бизнес- систем означает, подобно практике инженерных расчетов, использование точных методов, компьютеров, математических теорий и моделей.

Понятие реинжиниринг бизнес-процессов, который выражается также аббревиатурой BРR (Business Process Reengineering), стало особенно популярным после публикации в 1993 г. книги М.Хаммера и Д.Чампи [41]. Авторы предлагали руководителям фирм время от времени подниматься над рутиной и бросать придирчивый взгляд на свои бизнес-процессы, чтобы определить, те ли задачи решаются в системе и нельзя ли их упростить. Они обращали внимание на то, что, разбивая работу на много переделов и поручая их множеству отдельных работников, теряется управляемость, так как никто уже не представляет себе процесс в целом, а слишком большое число передач в операционном процессе увеличивает вероятность возникновения сбоев.

Ключевыми словами содержания реинжиниринг являются: коренное переосмысливание, фундаментальное и быстрое изменение. Коренное переосмысливание бизнес-процессов требует ломки сформированных стереотипов и традиций и должно дать ответ на вопрос: Зачем в организации выполняются имеющиеся бизнес-процессы? Почему они реализуются таким, а не иным образом в организации?

Фундаментальное изменение бизнеса должно сопровождаться прекращением выпуска неконкурентоспособной продукции, исключением неэффективных бизнес-процессов и включением новых бизнес-процессов, переходом к выпуску новой продукции и к новым видам бизнеса. Все это должно осуществляться сразу и по возможности в более короткий срок.

Целевой направленностью этих изменений должно быть, прежде всего, удовлетворение интересов потребителей результатами этих процессов: повышение качества продукции и услуг, снижение их цены, снижение удельных расходов и др.

В конце 1990-х годов в Интернете были уже сотни тысяч публикаций со словом «реинжиниринг», что в несколько раз превышало количество публикаций по такому важному методу повышения конкурентоспособности организаций, как управление корпоративными знаниями [5,7,27].

После радикального пересмотра и отбора процессов возможны следующие способы изменения процессов [45]:

объединение нескольких работ в одну (интеграция функций);

запараллеливание работ и выполнение их в естественном порядке;

делегирование принятия многих решений производителям работ;

выполнение обеспечивающих работ там, где есть потребность в их результатах;

переход от контроля отдельных действий к контролю их совокупности;

при незначительных нарушениях переходить к контролю, отложенному на более поздний срок;

отказ от единых унифицированных процедур (на все случаи жизни) и переход на специализированные процедуры с разными классами их сложности;

минимизация согласований (минимизация внешних контактов);

использование преимуществ, как централизации, так и децентрализации управления операциями;

назначение ответственного менеджера для контакта с клиентом.

Следует учитывать, что реинжиниринг является рискованной мерой и может не привести к положительным результатам. Это может случиться при изменении бизнес-процессов без учета системных связей, при попытке начать реинжиниринг снизу, при недостатке ресурсов, непонимании персоналом необходимости изменения бизнеса, при игнорировании руководством ценностных установок и убеждений людей, нежелании кого- нибудь обидеть и при ориентации на незначительные улучшения.

Особенностью совершенствования и развития систем является необходимость обеспечения преемственного перехода от существующей системы к новой системе. В рамках этого направления были разработаны инструментальные системы, которые позволяют моделировать, анализировать и совершенствовать бизнес-процессы, а также осуществлять привязки универсальных информационных систем к условиям конкретных предприятий.

Одним из организационных путей решения проблем явился переход от столетиями сформированного функционального к процессному типу управления бизнес-процессами закупки и доставки ресурсов, производства, продажи продукции и обслуживания клиентов [2,10,41,45]. Необходимость этого перехода была вызвана тем, что используемое при функциональном типе управление вертикальное планирование и контроль специализированных работ на основе обобщенных показателей не были ориентированы на клиента и требовались значительные затраты времени на согласование работ и на передачу результатов от одних структурных подразделений в другие. По некоторым оценкам они занимают до 80 % от общего времени [41]. Кроме этого, данный переход инициировался также необходимостью сертификации производства по международным стандартам качества. Одним из условий получения предприятием сертификата качества является процессная ориентация ее менеджмента, которая демонстрируется моделями бизнес- процессов и их регламентацией [10].

Процессный тип управления характеризуется формированием часовых графиков выполнения работ и принятием решений при возникновении отклонений в реальном времени по всей сети процессов - от поставщиков до клиентов, минимизацией количества уровней управления и повышением ответственности персонала перед клиентом.

Классическим подходом к совершенствованию деятельности организаций является использование методов исследования операций, позволяющие формировать допустимые и оптимальные решения различных задач по заданным математическим постановкам (смотри источники [2, 17, 29, 32, 36] в их списке к разделу 1). К недостаткам этого направления следует отнести отсутствие инструментальных средств, осуществляющих поддержку формирования постановок задач и контроля целостности моделей.

Одним из направлений совершенствования организация является методологическое направление Г.П. Щедровицкого, инструментом которого является технология проведения организационно-деятельностных игр. Их результат - многоаспектное видение проблем развития организаций и предложения по их развитию. К ограниченностям этого направления следует отнести отсутствие операционных средств проектирования, контроля, создания и развития системы.

<< | >>
Источник: Лелюк В. А. . Совершенствование бизнес-систем. Методы, инструментарий, опыт: учебн. пособие. Пер.с укр./ В. А. Лелюк, А. В. Лелюк, Н. П. Пан; Харьк. нац. акад. гор. хоз-ва. - Х: ХНАГХ,2011. - 438 с.. 2011

Еще по теме 2.2. Краткий обзор подходов и методов развития организаций:

  1. 3. Краткий обзор развития египтологии
  2. 2.5. Интеграция методов при развитии бизнес-систем2.5.1. Интегральный подход к анализу и развитию деятельности
  3. Краткий тематический обзор лекций
  4. КРАТКИЙ ОБЗОР СУЩЕСТВУЮЩЕЙ ЛИТЕРАТУРЫ
  5. КРАТКИЙ ОБЗОР ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФРС
  6. Краткий обзор содержания книги
  7. КРАТКИЙ ОБЗОР ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФРС
  8. ЧАСТЬ IМАЛЫЙ БИЗНЕС: КРАТКИЙ ОБЗОР
  9. КРАТКИЙ ОБЗОР ЗАРУБЕЖНЫХ ИМИТАЦИОННЫХ ИГР
  10. Краткий обзор международной инвестиционной деятельности
  11. Обзор методов прогнозирования и оценки спроса
  12. 8.3. Социоинженерные методы решения социальных проблем и развития социальной организации