<<
>>

5.1. Концепция метода сбалансированных показателей BSC

Метод сбалансированных показателей BSC (Balanced Scorecard), разработанный в 1990 году профессорами Гарвардской школы экономики Девидом Нортоном и Робертом Капланом [3-5], был предназначен для стратегического управления функционированием и развитием организации.
Они показали, как заставить работать сформированную стратегию, и какие изменения приоритетов в менеджменте надо для этого осуществить, и, в частности, как привести в стратегическое соответствие целям бизнес- процессов нематериальные активы - человеческие, информационные и организационные, связав направления обучения и карьерного роста персонала с целями внутренних бизнес-процессов.

Слова «сбалансированные показатели» означают, что при расчетах степени достижения целей учитывается удельный вес показателей и обеспечивается согласованность и баланс индивидуальных, организационных и межфункциональных видов деятельности.

Авторы утверждали, что финансовые показатели не дают достаточной информации для принятия правильных и своевременных управленческих решений.

Они показали, что разрыв между балансовой и рыночной стоимостью компаний постепенно, но неуклонно увеличивается за счет нематериальных активов, таких как интеллектуальный капитал, инновации, репутация. Стандарты финансовой отчетности не учитывали этой ситуации и инвесторы стали отказываться от такого источника информации о состоянии компании, как бухгалтерская отчетность.

После значительных успехов, достигнутых первыми компаниями, которые внедрили метод BSC, его использование стало общей тенденцией - по данным фирмы Bain & Company через 10 лет после своего появления этот метод стал использоваться уже половиной компаний по перечню Global 1000. В первую очередь им стали пользоваться средние и крупные компании разных отраслей. Журнал Fortune приводит данные рейтинга, согласно которого метод BSC является основным инструментом реализации своих стратегий в 402 компаниях из 500.

Среди них такие корпорации как Coca-Cola, General Electric, Mcdonalds, L'oreal, BMW, Boeing, Samsung Electronics.

Метод BSC активно внедряется и на российских предприятиях, в частности, в компаниях "Лукойл" и "Северсталь". Основатели метода регулярно посещают Россию, проводя семинары и конференции.

Метод ориентирован на руководителей и специалистов организации, которые должны конкретизировать ее цели и рыночные позиции с учетом организационной структуры, технологии выполнения процессов, квалификации и численности персонала. При этом учитывается, что управлять можно только тем, что может измеряться. Достичь целей можно только в том случае, если существуют показатели, которые имеют числовое измерение. Это относится и к неопределенности свойств объектов управления, и к разным рискам.

Метод BSC позволяет согласовать действия подразделений и сотрудников для достижения основной цели, стоящей перед компанией. Компания становится успешной только в том случае, если она планомерно развивается в соответствии со своими стратегическими планами. Множество отдельных мероприятий и действий сотрудников должно быть скоординировано так, чтобы реализовать цели с наименьшими расходами и в максимально сжатые сроки.

В данном методе выделены следующие четыре направления оценки эффективности деятельности компании: финансы, клиенты, бизнес- процессы и персонал. Они должны дать ответы на такие вопросы:

Как соотносятся финансовые цели компании с представлениями акционеров и инвесторов?

Какой видят компанию покупатели ее продуктов, и какие показатели работы с клиентами должны улучшиться, чтобы достичь желаемых финансовых результатов?

Какие бизнес-процессы требуют оптимизации, на каких из них нужно сконцентрировать свои усилия для удовлетворения интересов потребителей, а от каких надо отказаться?

4. Какие возможности существуют для обучения и роста персонала, и для развития организации?

В методе BSC формируется такая выходная информация:

карта стратегических задач, логически связанных со стратегической целью;

карты сбалансированных показателей, которые количественно измеряют эффективность бизнес-процессов и достижения цели в заданные сроки;

приборные панели руководителей разных уровней для контроля и оценки деятельности;

целевые проекты, обеспечивающие внедрение необходимых изменений.

В этом методе стратегия развития представляется в виде иерархической схемы рис.5.1, называемой картой стратегии.

На ней указываются цели организации и основные причинно-следственные связи между ними. Прогнозирование и планирование деятельности фирмы должно осуществляться на основе использования развернутой системы сбалансированных показателей, которые описывают разные аспекты ее деятельности с помощью четырех названных уровней целей.

Первый уровень карты содержит главные финансовые и экономические цели. Они детализируются по видам и группам потребителей продукции и услуг, поставщикам ресурсов, каналам преобразования ресурсов.

Второй уровень содержит рыночные цели, измеряемые показателями объема производства продукции и оказания услуг в натуральных единицах.

Третий уровень - цели внутренних бизнес-процессов, для которых задаются индикативные экономические и технические показатели, в частности, показатели продолжительности выполнения процесса, простоев, задержек.

Четвертый уровень - цели обучения и развития персонала и его мотивации. Сюда же относятся и цели по информационным системам.

Приборная панель менеджера каждого уровня включает показатели, которыми он оперирует в своей деятельности. Для топ-менеджера - это показатели стоимости компании, эффективности использования капитала, эффективности инвестиций и т.д. На уровне руководителя производственного подразделения - показатели операционных расходов, загрузки мощностей, брака продукции и т.п. Расширенная стратегия оформляется в виде табл.5.1.

На период с по «Утверждаю»

Генеральный директор

дзта

Форма для расширенной стратегии

Рис.5.1 Форма карты стратегии организации

Таблица 5.1 Цели Показатели Задачи Мероприятия Бюджет Финансовые цели Рыночные цели Цели внутренних процессов Цели обучения и развития персонала Утверждаю: На период с до Генеральный директор Подпись Дата

.

<< | >>
Источник: Лелюк В. А. . Совершенствование бизнес-систем. Методы, инструментарий, опыт: учебн. пособие. Пер.с укр./ В. А. Лелюк, А. В. Лелюк, Н. П. Пан; Харьк. нац. акад. гор. хоз-ва. - Х: ХНАГХ,2011. - 438 с.. 2011

Еще по теме 5.1. Концепция метода сбалансированных показателей BSC:

  1. 7.Система сбалансированных показателей
  2. 8.2.4. Примеры показателей и систем показателей8.2.4.1. Измеряемые величины в сбалансированной системе показателей
  3. 3.2. Интегральная система управления стоимостью на основе сбалансированных карт показателей
  4. 7.2.5. Реализация стратегии с помощью сбалансированной системы показателей
  5. 11.3.2. Предложения по использованию метода BSC
  6. 5.3. Анализ опыта внедрения метода BSC
  7. СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ: КРИТЕРИИ, ЦЕЛИ И ИНИЦИАТИВЫ ПЕРЕВОДЯТ СТРАТЕГИЮ В ДЕЙСТВИЕ
  8. Изменение показателей финансового положения предприятия в зависимости от концепции баланса
  9. 12.1. Концепция, показатели и индексы управления финансовой активностью компании
  10. 3.2.Влияние на показатели анализа финансового положения статической и динамической концепций баланса
  11. 8.3.4. Предложения по применению средств BSC
  12. Система BSC.
  13. 5.1.2. Методы расчета финансовых показателей и планирования финансов
  14. 7.2.3. Экономическая добавленная стоимость как система показателей, используемая в рамках концепции «акционерной стоимости»
  15. 15. Показатели и методы производительности труда
  16. 8.3. МЕТОДЫ И ПОКАЗАТЕЛИ УЧЕТА РИСКА