<<
>>

8.7. Коммуникации в процессе оценки достижений руководителей и специалистов

Одним из важнейших элементов процесса управления персоналом является необходимость постоянно оценивать достижения, результаты деятельности трудовых коллективов и отдельных работников, соотнося их с нормативами, предыдущим уровнем или используя мнение компетентных экспертов.
Поэтому постоянным видом деятельности службы управления персоналом является анализ результатов, достигнутых персоналом организации в целом и всех объектов-субъектов фирмы в отдельности (подразделений, групп, работников), а также анализ причин, вызвавших те или иные отклонения от ожидаемых результатов. Положительные тенденции позволяют утвердиться в правильности ранее принятых решений, достаточно высокой адекватности моделей поведения, а отрицательные тенденции указывают на неадекватность модели, неэффективность решений и побуждают к совершенствованию принципов и методов управления персоналом.

Ключевую роль в этом процессе играет система оценки конечных результатов деятельности, выработки принципов и подходов к подбору критериев оценки уровня результатов.

В частности, для самой службы УП речь идет о критериях оценки результатов по элементам кадровой политики. По сути, говорится о тех составляющих системы управления персоналом, в которых проявляются субъективные факторы, интересы сторон, особенности взаимодействия.

В том, как сформулированы и определены цели деятельности коллективов и работников, отражается и культура организации, и ее видение своих перспектив, и ее отношение к персоналу, и принципы организации труда и построения коммуникаций. Индивидуальный труд оценивается не так, как коллективный, и даже набор критериев оценки будет отличаться: коллективный труд предполагает со-трудничество, взаимопомощь, коллективизм, постоянное координирование своей деятельности с работой других, что не всегда требуется при индивидуальном труде.

Принципиальное значение имеет й то, определены ли интересы организации с учетом или без учета интересов коллектива: фирма, работники которой являются членами сильного профсоюза, вынуждена считаться с его требованиями, что зачастую снижает ее конкурентоспособность.

В условиях грамотного построения системы оценки конечных результатов, как правило, удается увязать интересы организации, трудовых коллективов и работников, разработав систему сквозных показателей. В условиях горизонтальной коммуникации, где персонал рассматривается как главное достояние фирмы, такой подход вообще является единственно возможным. Рассмотрим заслуживающий внимания подход к построению системы сквозных показателей конечных результатов труда организации, разработанный в США. В основе подхода — единство категорий критериев оценки конечных результатов для всех субъектов организации: от уровня предприятия в целом до рабочего места, а единство категорий обеспечивает увязку целей, интересов всех субъектов - работников, групп, орга-низации.

Известный американский специалист в области управления П. Друкер проанализировал факторы успеха предприятий, Питере и Уотермен разработали признаки «образцовых» фирм, а Скотт Д. Синкна этой основе сформулировал семь групп, категорий критериев результативности управления, пригодных для разработки сквозной системы показателей результатов деятельности в фирме. Достоинство этих критериев (а это именно критерии, а не показатели: показатели разрабатываются на основе единых критериев, но с учетом специфики деятельности подразделения) в том, что они пригодны для всех звеньев и подразделений предприятия — от фирмы в целом до рабочего места. Единство же критериев позволяет обеспечить единство деятельности всех в направлении достижения общих целей. Значение показателей для работника общеизвестно: работник принимает их как конкретные задания, как рубежи, за достижение которых платят, и зачастую достижение показателей и составляет цель деятельности, особенно если они связаны (а так и должно быть) с вознаграждением.

Итак, эти категории показателей таковы.

Действенность. Достижение'цели. Получение нужных вещей:

вовремя (своевременность),

с нужными свойствами (качествами),

в нужном количестве. Производимая продукция должна найти потребителя и удовлетворить спрос в полной мере и без претензий со стороны потребителя.

Экономичность. Соотношение ресурсов, которые следовало потребить при производстве продукции, и фактически потребленных ресурсов.

Качество. Пригодность для использования, своевременность, наличие различных качественных признаков, и чтоособенно важно — удовлетворенность потребителя. Нет другого столь существенного критерия качества, как удов-летворенность, мнение потребителя; потребитель — высший судья качества.

Производительность. Это коэффициент, равный отношению измерителя действенности к измерителю экономичности: количество продукции к количеству потребленных ресурсов (включая трудовые), количество с учетом качества или своевременности выпуска к количеству ресурсов и т. п. Часто применяются и относительные показатели, выражающие темпы изменений параметров.

Качество трудовой жизни. Реакция людей на условия труда и жизни в организационных системах: удовлетворенность трудом, чувство безопасности, уверенность работников и т. д.

Нововведения. Творческий процесс приспособления продукции, услуги, процесса, структуры и т. д. к внешним и внутренним требованиям, запросам, изменениям и т. д. Процесс поддержания пригодности продукции с точки зрения потребителя. Можно добавить: уровень инновационного поведения работников.

7. Прибыльность. Мера или совокупность мер, характеризующих взаимосвязь между финансовыми ресурсами и характером их использования: соотношение доходов и издержек, прибыль на активы, прибыль на инвестиции и т. д.

Система оценки результатов деятельности работников должна позволять учесть специфику труда на каждом рабочем месте по наиболее существенным параметрам, включать стандарты и критерии оценки результативности, порядок установления оценки и расчета оценочных баллов, организацию процесса аттестации, меры, принимаемые по результатам аттестации.

Обязательна разработка «Положения об аттестации» с указанием требований к работникам и руководителям, состава процедур, регламентов, состава аттестационной комиссии, порядка разрешения споров. Неотъемлемым элементом аттестации является наличие нормативно-методических материалов: квалификационных характеристик,1 требований рабочего места к работнику, должностных инструкций, трудовых контрактов, для руководителей — Положений о возглавляемых ими подразделениях, объективной системы конечных результатов деятельности работников и коллективов.

Система аттестации должна быть гласной, а ее результаты — закрытыми для широкого круга работников.

Отечественная система оценки сложности и качества работы специалистов,2 разработанная НИИ труда как типовая и ориентированная на организацию аттестации специалистов и руководителей, включает оценку деловых качеств и результатов труда по набору параметров, сведенному в следующую формулу:

Ь-К.Ч + К,*^,

где Ь — комплексная оценка качеств руководителя или специалиста;

К1 — профессионально-квалификационный уровень работника, зависящий от уровня его образования, опыта работы (стажа) и творческого подхода к работе;

^ — оценка деловых качеств, требуемых для исполнения обязанностей на данной должности, определяемая экспертным путем по набору существенных при-знаков с учетом их весомости;

К2 — оценка сложности выполняемых функций, учитывающая с помощью балльной системы и удельной значимости такие параметры, как характер работы (содержание труда), разнообразие, комплексность работ, самостоятельность выполнения работ, масштаб и сложность руководства, дополнительные виды ответственности (материальная или моральная);

12 — оценка непосредственных результатов труда по количеству плановых и внеплановых работ, качеству и срокам выполнения.

' Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих. - М.: ИНФРА-М, 1999.

7 Методические рекомендации по оценке сложности и качества работы специалистов (для установления квалификационных категорий и дифференциации должностных окладов). — М.: Экономика, 1989.

Согласно этой методике, оценка осуществляется аттестационной комиссией. Для работы комиссии руководитель заполняет личную карточку аттестуемого и аттестационный лист, расчетная группа рассчитывает величину общей комплексной оценки. Аттестационная комиссия проводит собеседование с работником, устанавливает соответствие или несоответствие работника занимаемой должности и дает некоторые рекомендации по перемещению работника, а руководитель предприятия принимает окончательное решение.

Одна из сложных методических проблем — определение состава экспертов, правомерных высказать компетентное мнение о тех или иных качествах аттестуемого. Одним из подходов к решению этой проблемы является так называемая «360° аттестация», т. е. аттестация, при которой сотрудник оценивается всесторонне: своим руководителем, коллегами, подчиненными и клиентами, если он имеет с ними дело.

При проведении аттестации могут использоваться различного вида регистрирующие документы, индивидуальные наборы показателей, а также компьютеры, и т. п. Сейчас рамки самостоятельности фирм в проведении аттестации ограничены только трудовым законодательством, поэтому достаточно часто наблюдается волюнтаризм, аттестация используется в качестве прикрытия для освобождения от неугодных сотрудников. Гласность документов по организации аттестации, их глубокая проработка и соответствие Законам о труде позволяют сделать аттестацию действенным средством развития коллектива и каждого работника, а не пси- хотравмирующим мероприятием.

Полезным методическим материалом по организации аттестации сотрудников являются «Методические рекомендации по совершенствованию организации заработной платы работников учреждений, организаций и предприятий, находящихся на бюджетном финансировании, на основе применения Единой тарифной сетки оплаты трудам (приложение к Постановлению Минтруда России от 11 ноября 1992 г. Мь 32) и «Основные положения о порядке проведения аттестации служащих учреждений, организаций и предприятий, находящихся на бюджетном финансировании», утвержденные Постановлением Минтруда и Минюста России от 23 октября 1992 г. № 27. Последний документ содержит приложение «Основные подходы к оценке деловых качеств и квалификации работника при установлении разряда оплаты, предусмотренного ETC».

На подходы и организацию процесса аттестации работников существенно влияют элементы корпоративной и национальной культуры. В крупных японских фирмах, где воспроизводится дух сотрудничества, лояльности, практикуется патернализм со стороны предприятия, система пожизненного найма, особенно ценятся высокая квалификация в сочетании с широким профессионализмом и контекстуальными навыками, способность к сотрудничеству, качество труда. В США с их духом индивидуализма, соперничества, стремлением к личному успеху зачастую выше всего ценится вклад работника в достижение конечного результата (прибыли) фирмы.

ДЛЯ установления оценки используются различные методы: опросные листы с закрытыми или полуоткрытыми вопросами, графические шкалы рейтинга работников, анкеты и сравнительные анкеты, методы наблюдения за работниками, особенно в критических ситуациях, методы классификации, попарного сравнения качеств, метод управления по целям,

Последний метод связан с постановкой перед сотрудником конкретных измеряемых и развивающих целей (это делает непосредственный руководитель совместно с работником) и последующей оценкой степени достижения целей.

При разработке показателей оценки конечных результатов деятельности банка и его подразделений используется теория двух встречных потоков.

В основе первого направления, потока, лежат ключевые показатели, соотносящиеся с показателями корпоративного планирования, и специфические показатели, отражающие долгосрочные цели фирмы. При формировании индивидуальных планов подразделений эти цели дробятся и конкретизируются с учетом функционального предназначения подразделения, а цели подразделений определяют цели для управляющих и исполнителей.

Второе направление — как бы встречное: исходя из оценки деятельности управляющего и исполнителя за предыдущий период, разрабатываются планы его развития на предстоящий период. Плановые периоды могут не совпадать: корпоративные имеют периодичность финансовый год, а период личного развития — календарный год.

Этот подход, по сути, — управление по целям (management by objectives), или МБО.

Движение по двум направлениям позволяет разработать систему индивиду-альных показателей. Определение системы индивидуальных показателей — наиболее сложная часть МБО. Сам работник должен ставить перед собой цели и отвечать на вопросы: суть его работы, сфера ответственности, возможности измерения результатов, процедура исполнения работы, план действий, уровень исполнения.

Приведем процедуры разработки индивидуальных целевых показателей в Chase Manhattan Bank (15-е место среди 100 лучших в США в 1993 г.).

Установление перечня основных обязанностей — регулярно осуществляемые функции и целевые мероприятия разового характера на планируемый период — год, квартал.

Установление сферы ответственности — показатели, на которые влияет выполняемая функция. Например, функция «управление коммерческими операциями», сфера ответственности — объем предоставленных кредитов, рентабельность, привлечение новых клиентов, качество кредитных операций.

Установление единицы измерения для каждого показателя, например, рост объема кредитов по отношению к прошлому году, %, отношение дохода к издержкам (рентабельность), качество — % сделок, подвергшихся критике руководства компании, количество новых крупных вкладчиков. Установление индивидуальных стандартов исполнения с учетом потенциала работника и реальных условий для выполнения, например, хорошее и выдающееся исполнение.

Оценка результатов состоит в соотнесении фактического результата со стандартом и присвоении оценочного балла (от 1 — выдающееся исполнение до 5 — неудовлетворительное). Итоговая оценка — среднее арифметическое по всем по-казателям.

Пример целей директора по трудовым отношениям;

снизить затраты на набор специалистов со степенью с $1000 до $750 без потери качества;

разработать эффективную систему стимулирования для такого-то подразделения с целью снижения затрат на 3%;

сохранить на прежнем уровне затраты на питание без ущерба его качеству.

Применяется и система оценки по более мелким целям, при атом следует определять весомость целей, чтобы,не упустить в текучке главного. Здесь целесообразно вспомнить отечественную методику НИИ труда по аттестации специалистов и руководителей, системы стимулирования Скэнлона, Раккера, и другие индивидуальные н групповые системы. Известен пример фирмы Pizza Hut,1 где в составе функций каждого руководителя среднего звена установлена и такая сфера ответственности, как руководство деятельностью подчиненных, состоящая из 7 ЙИДОВ действий: подготовка плана потребности в рабочей силе, ведение подбора и отбора персонала, осуществление обучения и развития персонала, наставничество и консультирование, поддержание хороших трудовых отношений, проведение формальных и неформальных оценок деятельности работников, обеспечение эффективного представительства и коммуникации.

На основе оценки осуществляется соответствующая политика в части вознаграждения и продвижения работника.

Методы организации и проведения бесед с работниками в процессе их аттестации подбираются с учетом индивидуальности работника, уровня предваритель-ной оценки его качеств и достижений, рейтинга работника.

<< | >>
Источник: Спивак В. А.. Современные бизнес-коммуникации. 2002

Еще по теме 8.7. Коммуникации в процессе оценки достижений руководителей и специалистов:

  1. Комплексная квалиметрическая оценка специалистов и руководителей при их аттестации
  2. Тест "Оценка уровня организованности руководителей и специалистов"
  3. 3.3. Комплексная квалиметрическая оценка специалистов и руководителей при их аттестации
  4. Ситуация "Оценка эффективности труда руководителей и специалистов управления в ходеаттестации"
  5. Коммуникации между линейными руководителями и их влияние на бизнес-процесс продаж
  6. ИНТЕРАКТИВНОЕ ОБУЧЕНИЕ РУКОВОДИТЕЛЕЙ И СПЕЦИАЛИСТОВ
  7. Формализованно-рейтинговая система аттестации руководителей и специалистов
  8. Формализованно-портретная система автоматизированной аттестации руководителей и специалистов
  9. Т е м а 3ПРОЦЕСС КОММУНИКАЦИИ. СОСТАВЛЯЮЩИЕ КОММУНИКАТИВНОГО ПРОЦЕССА. ФОРМЫ И ВИДЫ КОММУНИКАЦИИ
  10. Процессы достижения статуса
  11. Процессы достижения статуса
  12. Т е м а 5ПРЕДСТАВЛЕНИЕ О КОММУНИКАЦИИ КАК О ПРОЦЕССЕ И СТРУКТУРЕ. ФУНКЦИИ КОММУНИКАЦИИ. ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ДОСТУПНОСТЬ ИНФОРМАЦИИ. ЭФФЕКТИВНОСТЬ ВОСПРИЯТИЯ ИНФОРМАЦИИ
  13. Технология оценки сложности труда специалиста
  14. Оценка способностей специалистов к руководящей деятельности
  15. Рабочая модель оценки труда специалиста
  16. 5.2. Анализ результатов и оценка социальных достижений
  17. 2.2. Квалиметрическая модель оценки сложности труда специалистов
  18. 32 РОЛЬ РУКОВОДИТЕЛЯ В ПРОЦЕССЕ ИННОВАЦИЙ