<<
>>

Как избежать ситуации «за деревьями леса не видно»

Все упомянутые выше элементы национальной культуры оказывают влияние на поведение и ожидания менеджеров, а также рабочих и служащих, занятых в ком­пании. Деловые люди, работающие в международном бизнесе, часто сталкивают­ся с необходимостью решения сложной задачи организации и поощрения труда работников, имеющих разное культурное происхождение.
Именно поэтому, если они претендуют на звание хороших руководителей, им необходимо понимать все эти элементы культуры. Однако начинающего студента, изучающего междуна­родный бизнес, это обсуждение элементов культуры может привести в замеша­тельство. Более того, многие студенты и бизнесмены приходят в панику от того, что им придется запоминать такое множество всевозможных нюансов — францу­зы делают одно, арабы делают другое и т. д. К счастью, многие ученые попытались осмыслить и систематизировать различные элементы культуры. Результаты их исследований позволяют международным менеджерам легче понять полную кар­тину культуры страны, а также то, каким образом элементы этой культуры вли­яют на их способность управлять работой своих компаний.
В текущем разделе представлен краткий анализ результатов исследований некоторых ученых, за­нимавшихся данной проблемой.

Контекстуальный подход Холла

Одним из наиболее эффективных методов описания культурных различий яв­ляется контекстуальный подход, разработанный Эдвардом и Милдред Холл (Edward and Mildred Hall).31 В низкоконтекстуальной культуре (low-context culture) информация передается между собеседниками в эксплицитной, откры­той форме. Ярким примером низкоконтекстуальной культуры являются англо­язычные страны, такие как Канада, Великобритания и Соединенные Штаты Аме­рики, а также немецкоязычные страны (см. рис. 4.2). В высококонтекстуальной культуре (high-context culture) контекст, в котором происходит коммуникатив­ный акт, играет не менее важную роль, чем произносимые слова, а знание куль­турного контекста имеет большое значение для понимания предмета коммуника­тивного акта.

Высококонтекстуальная культура характерна для арабских стран и Японии.
Рис. 4.2. Страны с высококонтекстуальной и низкоконтекстуальной культурой

I Источник: Edward Т. Hall, “How Cultures Collide,» Psychology Today, July 1976, pp. 67-74. I Воспроизводится по разрешению журнала Psychology Today. j Copyright111976 (Sussex Publishers, Inc.).

Стиль делового поведения в высококонтекстуальных культурах во многих слу­чаях отличается от стиля поведения в низкоконтекстуальных культурах. Напри­мер, немецкая реклама, как правило, ориентирована на факты, в то время как япон­ская — на эмоции.32 В высококонтекстуальных культурах в процессе принятия решений относительно целесообразности поддержания деловых контактов более высоко ценятся межличностные отношения. В таких культурах, для того чтобы определить, могут ли стороны доверять друг другу и поддерживать успешное со­трудничество, часто проводятся предварительные деловые встречи. В низкокон­текстуальных культурах большее значение имеют собственно условия сделки.33 В культурах такого типа (например, в Канаде, Великобритании и Соединенных Штатах) на деловых переговорах часто присутствуют адвокаты, задача которых состоит в защите интересов клиента. Напротив, в высококонтекстуальных культу­рах, таких как культура Саудовской Аравии, Японии и Египта, присутствие адво­ката, особенно на предварительной встрече участников переговоров, может быть расценено как знак недоверия к партнерам. Поскольку в таких культурах долгосроч­ные взаимоотношения ценятся превыше всего, предположение потенциального партнера о том, что на этих переговорах кому-то нельзя доверять, может оказать­ся достаточным основанием для завершения процесса переговоров. В табл. 4.2 пред­ставлена дополнительная информация о различиях между стилями ведения пере­говоров в разных культурах.

Принцип культурных групп

Выделение культурных групп (кластеров) — это еще один метод классификации и осмысления национальных культур.

Между культурами разных стран суще­ствует много общих характеристик, что в определенной степени сокращает не­обходимость в выборе методов ведения бизнеса с учетом удовлетворения по­требностей местной культуры. Антропологи, социологи и ученые, занимающиеся проблемами международного бизнеса, проанализировали такие факторы, как сте­пень удовлетворенности условиями труда, распределение трудовых ролей и меж­личностные трудовые отношения, с целью идентификации групп стран со сход­ными культурными ценностями, от которых зависит выбор методов ведения бизнеса. На карте 4.2 представлены восемь групп стран, выделенные такими ис­следователями, как Симха Ронен (Simcha Ronen) и Одед Шенкар (Oded Shenkar). (По итогам проведенных исследований четыре страны — Бразилия, Индия, Из­раиль и Япония — не были отнесены ни к одной из культурных групп.) Куль­турная группа (культурный кластер) включает в себя страны, разделяющие многие сходные культурные ценности при сохранении определенных отличий. Многие культурные группы выделены по такому признаку, как общность языка; к этой категории относятся такие культурные группы, как английская, немецкая, латиноамериканская и арабская, и в меньшей степени скандинавская и европей­ская культурные группы. Испания и страны Латинской Америки разделяют мно­гие культурные ценности, то же можно сказать об Израиле и США.

Специалисты многих международных компаний интуитивно используют прин­цип культурных групп в процессе разработки стратегии интернационализации деятельности компаний. Американские компании в первую очередь стремятся

Таблица 4.2

Различия между стилями ведения переговоров в разных культурах

Япония Северная Америка Латинская Америка
Высокая значимость эмо­циональной восприимчи­вости Низкая значимость эмоцио­нальной восприимчивости Достаточно высокая значи­мость эмоциональной воспри­имчивости
Стремление скрывать эмоции Открытые или беспристраст­ные действия Высокий уровень эмоциональ­ности
Тонкая и фа; согласие ме­жду партнерами Разрешение споров через суд реже, чем на основании согла­сия между партнерами Грубая игра;использование слабых сторон партнеров
Лояльность работников по отношению к работода­телю

Забота работодателя о своих работниках

Недостаточная преданность работников работодателю.
Разрыв связей с обеих сторон в случае необходимости
Лояльность работников по отношению к работодателю {который во многих случаях является членом семьи)
Групповое принятие ре­шений на основе консен­суса Командная работа служит ресурсом для принимающего решение Решения принимаются инди­видуально
Важность поддержания престижа. В некоторых случаях — принятие ре­шений на основании не­обходимости спасения чьей-либо репутации Принятие решений на основа­нии соотношения между за­тратами и результатом. Под­держание престижа не всегда является основанием для принятия решений Решающее значение поддер­жания престижа в процессе принятия решений, что необ­ходимо для сохранения чести, достоинства
Лица, принимающие ре­шения, имеют нескрывае­мые особые интересы Лица, принимающие решения, имеют особые интересы, од­нако во многих случаях это считается неэтичным Предполагается наличие осо­бых интересов у лица,прини­мающего решение. Терпимое отношение окружающих к удовлетворению таких интересов
Отсутствие склонности к полемике. Сохранение спокойствия в случае соб­ственной правоты Склонность к полемике и в случае правоты, и в случае неправоты при сохранении объективности Склонность к полемике и в случае правоты, и в случае неправоты; несдержанность
Особая забота об акку­ратности и правильности деловой документации Большое значение деловой документации как доказатель­ственного материала Нетерпимое отношение к де­ловой документации как к по­мехе на пути понимания об­щих принципов
Пошаговый подход к при­нятию решений Систематический подход к ор­ганизации процесса принятия решений Импульсивное, спонтанное принятие решений
Конечная цель —■ интере­сы группы Конечная цель— получение прибыли или удовлетворение интересов индивида Что хорошо для группы, хоро­шо и для отдельных ее членов
Формирование благопри­ятной эмоциональной среды принятия решений Объективность процесса при­нятия решений. Стремление к тому, чтобы избежать затруднительных положений и конфликта интересов Субъективный подход к принятию решений
Источник: Pierre Casse, Training for the Multicultural Manager: A Practical and Cross-Cultural Ap­proach to the Management of People. Washington, D.O.; S1ETAR International, © 1982. Воспроиз­водится по разрешению автора.

экспортировать свою продукцию в Канаду и Великобританию. Компании из Гон­конга и Тайваня весьма успешно эксплуатируют китайский рынок. Точно так же испанские компании отдают предпочтение расширению своей международной деятельности в странах американского континента.

Близость культур может оказать влияние на способ проникновения компании на рынки зарубежных стран. Исследователи выяснили, например, что канадские компании в большинстве случаев выходят на британский рынок через открытие совместных предприятий с британскими фирмами. В то же время японские ком­пании отдают предпочтение выходу на британский рынок посредством инвести­рования в открытие новых предприятий (проекты §гееп-йеЫ). Самая вероятная причина различия в подходах этих стран к выходу на британский рынок состоит в том, что из-за относительной близости национальных культур канадским компа­ниям удобнее вести бизнес с британскими партнерами, чем японским фирмам.34

Существует множество различий в условиях ведения бизнеса на обширной террито­рии Латинской Америки от бассейна Амазонки до Мехико. Местные условия играют важную роль в выборе методов ведения бизнеса. Посетите web-сайт www.prenhall.com/ griffin, чтобы выяснить, как исторические и географические условия формируют со­временную среду ведения бизнеса в этом регионе.

www.prenhall.com/Qrlffln

Пять факторов Хофстеде

Самые крупные исследования, в процессе которых анализировались культурные различия и обобщены сходные культурные характеристики, — это исследования, проведенные Гиртом Хофстеде (Geert Hofstede). Гирт Хофстеде — это голланд­ский ученый, который изучил культурные особенности 116 000 людей в десятках разных стран.35 Работа Хофстеде подвергалась критике из-за методологических недостатков, допущенных в процессе исследований, а также из-за культурной предвзятости ученого. Тем не менее труды Хофстеде остаются самыми крупными и наиболее комплексными в данной области. В своих исследованиях Гирт Хоф- стеде идентифицировал пять важных факторов, по которым можно определить культурные различия между людьми. Эти факторы представлены на рис. 4.3. Сле­дует обратить внимание на то, что факторы национальных культур, выделенные Хофстеде, отображают только тенденции, существующие в той или иной культу­ре, а не абсолютные понятия.

Социальная ориентация

Первый фактор национальной культуры, выделенный Гиртом Хофстеде, — соци­альная ориентация.36 Социальная ориентация (social orientation) — это представ­ления человека об относительной значимости индивида и общественного слоя, к которому он принадлежит. Индивидуализм и коллективизм, суть которых крат-

Карта 4.2. Обобщенная картина разделения стран мира на культурные группы Источник: Simcha Ronen and Oded Shenkar, «Clustering Countries on Attitudinal Dimensions: AReviewand Synthesis», Academy of Management Review, vol. 10, no. 3 (1985), p. 449.

Воспроизводится по разрешению.

Рис. 4.3. Пять факторов национальной культуры, выделенных Г иртом Хофстеде

ко изложена в табл. 4.3, представляют собой два крайних значения социальной ориентации. Индивидуализм — это культурное мировоззрение, в соответствии с которым основная роль отводится человеку. В число основных ценностей инди­видуалистов входит развитое чувство собственного достоинства и независимость действий и суждений. Такие люди во многих случаях ставят свою карьеру выше интересов своих компаний. Кроме того, индивидуалисты склонны к тому, чтобы оценивать принимаемые решения в категориях удовлетворения своих личных интересов. Согласно выводам, полученным Гиртом Хофстеде в результате прове­денных исследований, жители США, Великобритании, Австралии, Канады, Но­вой Зеландии и Нидерландов склонны к индивидуализму.

Коллективизм (понятие, противоположное по смыслу понятию индивидуа­лизма) — это культурное мировоззрение, в соответствии с которым основная роль отводится группе. Общество, которое характеризуется высоким уровнем коллек­тивизма, имеет четкую социальную структуру, в состав которой входят большие семьи, кланы и трудовые коллективы компаний. В таком обществе предполагает­ся, что человек ставит интересы группы выше своего собственного благососто­яния, интересов или успеха. Поведение индивида в культурной среде такого общества в значительной степени определяется чувством стыда; когда группу постигает неудача, все ее члены воспринимают эту неудачу как свою собствен­ную и испытывают это чувство. Кроме того, члены группы направляют максимум усилий на то, чтобы их взаимодействие с другими членами группы было гармо­ничным, бесконфликтным и уравновешенным. Согласно выводам Хофстеде, жи­тели Мексики, Греции, Гонконга, Тайваня, Перу, Сингапура, Колумбии и Паки­стана склонны к коллективизму.

Таблица 4.3

Крайние значения социальной ориентации

Коллективизм Индивидуализм
В семье Направленность обучения на осозна­ние понятия «мы» Направленность обучения на осозна­ние понятия «я»
Формирование личного мнения под влиянием группы Преобладание личного мнения над мнением коллектива
Обязательства и ощущения по отно­шению к семье или к другим членам группы:

• согласие;

• уважение;

• чувство стыда

Обязательства и ощущения по отно­шению к себе:

• собственная выгода;

• самореализация;

• чувство вины

В учебном заведении Обучение только в младшем возрасте Обучение тому, как что-то делать Непрекращающееся обучение Обучение тому, как учиться
На

рабочем

месте

Различный набор ценностей для чле­нов и не членов группы; партикуля­ризм Одинаковые ценности по отношению ко всем; универсализм
Отношение к другим людям как к чле­нам своей группы Отношение к другим людям как к по­тенциальным ресурсам
Взаимоотношения преобладают над поставленной задачей Поставленная задача преобладает над взаимоотношениями
Этическая модель взаимоотношений между работодателем и работником Практическая модель взаимоотноше­ний между работодателем и работни­ком
Источни/с. Geert Hofstede, «The Business of International Business Is Culture», International Busi­ness Review. Copyright 1994, p. 3. Воспроизводится no любезному разрешению Elsevier Sci­ence Ltd., The Boulevard, Langford Lane, Kidlington 0X5 1GB, UK.

Международные компании должны быть хорошо осведомленными в вопросе социальной ориентации стран, с которыми они ведут бизнес. Во многих случаях семейственность не одобряется в индивидуалистических культурах, но широко применяется в процессе комплектования персонала в культурах с высоким уров­нем коллективизма. В таких странах, как США, где индивидуализм является культурной нормой, многие работники убеждены в том, что вознаграждение за их труд должно соответствовать их личным достижениям. Они определяют справед­ливость какой бы то ни было системы оплаты труда по ее соответствию этому требованию. Поэтому американские компании расходуют много времени и ресур­сов на оценку производительности труда работников, чтобы привести размер воз­награждения в соответствие с уровнем производительности работника. Компа­ния, в которой при оплате труда не учитывается его производительность, скорее всего, потеряет своих самых продуктивных работников.

Культуре Японии свойственна ориентация на групповой принцип организа­ции общественной жизни, поэтому преобладающие методы оплаты труда в этой стране существенно отличаются от системы оплаты, принятой в Америке. В боль­шинстве японских корпораций оплата труда работника зависит от того, к какой группе он принадлежит, а не от его личных достижений. Например, инженеры, поступившие на работу в корпорацию Toshiba в 2004 г., будут получать одинако­вое вознаграждение за свой труд независимо от индивидуальных способностей, знаний и усилий каждого из них. Оплата, которую получают члены каждой кор­поративной группы, отображает трудовой страж работника: инженеры, поступив­шие на работу в компанию Toshiba в 2004 г., будут получать более высокую опла­ту, чем инженеры, пришедшие в компанию в 2005 г., и менее высокую оплату по сравнению с инженерами, принятыми на работу в 2003 г. Такая схема оплаты тру­да, в соответствии с которой работник получает свою заработную плату на протя­жении первых шести-восьми лет работы на компанию, стимулирует рабочих и служащих сосредоточивать усилия на достижении целей группы, к которой они принадлежат. Некоторые японские компании начали отказываться от такого под­хода к организации и оплате труда в пользу оплаты труда в зависимости от заслуг работника. Тем не менее индивидуальный подход по-прежнему остается исклю­чением, а не правилом.

Такие культурные различия объясняют, в свою очередь, большие различия в оплате труда исполнительных директоров компаний (СЕО) в США и Японии. В японской системе групповой ориентации вознаграждение, которое получают СЕО, символически отображает производительность группы в целом. В США предпола­гается, что оплата труда СЕО является критерием его вклада в деятельность компа­нии. Даже сама постановка вопроса иллюстрирует американские культурные цен­ности: вопрос «Почему г-н Смит, президент корпорации XYZ, стоит $10 млн?» по умолчанию означает, что размер вознаграждения менеджера должен отображать его личный вклад в развитие компании.

Такая же закономерность существует в вопросах карьерного роста и измене­ния места работы. В обществах с высоким уровнем индивидуализма карьерный рост работника во многих случаях подразумевает смену работодателей в поиске более высокооплачиваемой и более ответственной должности, которая позволи­ла бы этому специалисту продемонстрировать свои способности в новых, изме­ненных обстоятельствах. В действительности в США неспособность специалиста получить высокооплачиваемую работу в другой фирме ставит под сомнение его целеустремленность, мотивацию и желание сделать карьеру. В то же время в культурах с высоким уровнем коллективизма (например, в Японии) переход с одной работы на другую часто расценивается как доказательство нелояльности к интересам группы (компании) и может поставить на репутации работника клей­мо недоверия.37 Из-за такого недоверия у работников, меняющих рабочие места, традиционно возникают трудности с тем, чтобы получить работу в другой япон­ской компании. После экономических потрясений, которые испытала Япония в 90-е гг., эта норма начала изменяться, тем не менее мобильность занятости в Япо­нии намного ниже в сравнении с Соединенными Штатами Америки.

Отношение к власти

Второй фактор, определяющий различия между национальными культурами, — отношение к власти. Отношение к власти (power orientation) — это взгляды чле­нов той или иной культурной группы на правомерность власти и на ее распреде­ление между различными уровнями такой иерархической структуры, какой явля­ется компания. Крайние значения отношения к власти представлены в табл. 4.4.

Некоторые культуры характеризуются уважением к власти (power respect). Это означает, что в таких культурах люди склонны к тому, чтобы принимать власть и полномочия вышестоящего должностного лица только на том основа-

Таблица 4.4

Крайние значения отношения к власти

Терпимость к власти Уважение к власти
В семье Воспитание у детей способности проявлять свою собственную волю Воспитание детей в духе послушания родителям
Обращение детей с родителями как с равными Обращение детей с родителями как со старшими по положению и возрасту
В учебном заведении Система образования, в центре которой находится студент Система образования, в центре которой находится преподаватель
Обучение с ориентацией на объек­тивную истину Обучение с ориентацией на мудрость преподавателя (гуру)
На рабо­чем месте Иерархическая система предпола­гает неравенство ролей, имеющее своей целью получение выгод Иерархическая система предполагает фактическое неравенство
Подчиненные рассчитывают на об­суждение рабочих заданий с руко­водством Подчиненные ждут четких указаний о том, что им необходимо делать
Идеальный босс — это демократ, обладающий большими возможно­стями Идеальный босс — это великодушный автократ («хороший отец»)
Источник: Geert Hofstede, «The Business of International Business Is Culture». International Busi­ness Review. Copyright 1994, p. 3. Воспроизводится no любезному разрешению Elsevier Sci­ence Ltd., The Boulevard, Langford Lane, Kldlington 0X5 1GB, UK.

нии, что это должностное лицо занимает более высокое положение в иерархиче­ской системе управления. Кроме того, представители таких культур признают и право вышестоящего должностного лица на обладание такой властью. Члены пер­сонала компании, выполняющие свои обязанности на разных уровнях иерархи­ческой системы управления, соглашаются со всеми решениями и указаниями чле­нов персонала, находящихся на более высоких уровнях этой системы. Причина такого согласия заключается в безоговорочной убежденности работников компа­нии в том, что именно вышестоящие должностные лица обладают правом прини­мать решения и давать указания. По мнению Гирта Хофстеде, уважение к власти в определенной степени свойственно жителям Франции, Испании, Мексики, Япо­нии, Бразилии, Индонезии и Сингапура.

Напротив, в культурах, которым свойственна толерантность к власти (power tolerance), люди придают намного меньшее значение положению того или иного должностного лица в иерархической системе управления. Такие люди больше склонны к тому, чтобы подвергать сомнению решения или указания вышестоя­щих должностных лиц или даже отказаться от их выполнения. Они более охотно следуют указаниям руководителя, если считают его действия правильными или когда эти действия соответствуют их собственным интересам, а не потому, что руководитель обладает правом отдавать приказы. Согласно выводам, сделанным Гиртом Хофстеде, жители США, Израиля, Австрии, Дании, Ирландии, Норве­гии, ФРГ и Новой Зеландии склонны проявлять толерантность по отношению к власти.

По мнению представителей культуры, характеризующейся толерантным от­ношением к власти, иерархическая система управления существует для того, что­бы решать проблемы и организовывать выполнение заданий в рамках той или иной организации. Культура ведения бизнеса, которой свойственно уважение к власти (например, в Индонезии или в Италии), предполагает, что каждый член персонала компании знает свои полномочия в иерархической системе управле­ния. Приступая к работе над новым проектом, толерантные к власти американцы сначала определяют задания, которые предстоит выполнить, после чего собирают команду специалистов, которые должны заниматься реализацией проекта. И на­оборот, уважающие власть индонезийцы сначала определяют, кто будет отвечать за реализацию проекта, после чего оценивают выполнимость этого проекта под руководством этого руководителя. Очевидно, что отношение к власти, свойствен­ное культуре ведения бизнеса в той или иной стране, имеет важные последствия для международных компаний, которые намерены осуществлять деловые опера­ции в этой стране. Как отмечено в разделе «Мир е-технологий», представленном выше в данной главе, культура ведения бизнеса, которой свойственна толерант­ность к власти, более приемлема для деятельности крупных компаний, чем куль­тура, характеризующаяся уважением к власти.

Культурные различия между странами по отношению к корпоративной иерар­хии были определены по результатам опроса, во время которого выяснялось мне­ние международных менеджеров по поводу следующего утверждения: «Форми­рование эффективных трудовых взаимоотношений во многих случаях требует нарушения субординации». Шведские, британские и американские менеджеры согласились с этим утверждением. По их мнению, вышестоящие должностные лица владеют далеко не всей информацией, необходимой подчиненным для при­нятия решений, а также более эффективный способ принятия решений — это по­иск специалиста, обладающего соответствующей информацией, независимо от того, к какому уровню корпоративной иерархической структуры он принадлежит. С другой стороны, итальянские менеджеры не согласились с этим утверждением: в итальянской культуре ведения бизнеса игнорирование полномочий вышестоя­щего должностного лица — это признак нарушения субординации, а не признак эффективности процесса принятия решений.38

Различные культурные установки по отношению к власти могут привести к ошибкам, допускаемым в процессе формирования деловых контактов с партнера­ми. Например, в процессе переговоров между двумя компаниями сторона, представ­ляющая страну с терпимым отношением к власти, часто присылает на переговоры команду, которая состоит из экспертов по различным вопросам независимо от их ранга или возраста. Однако включение в состав такой команды младших по рангу работников, какими бы хорошими специалистами они ни были, может быть воспри­нято как оскорбление менеджерами, принадлежащими к культуре, для которой ха­рактерно уважение к власти. Эти менеджеры рассчитывают на то, что они будут иметь дело с должностными лицами одного с ними ранга. Кроме того, использова­ние неформальных методов делового общения американскими руководителями компаний (например, обращение к коллегам по имени) может быть расценено ме­неджерами, разделяющими уважительное отношение к власти, как оскорбительная попытка дискредитировать их авторитет. Точно так же готовность американских менеджеров засучить рукава и энергично взяться за выполнение какой-либо работы в заводском цехе в случае, если складывается критическая ситуация, скорее всего, получит положительную оценку американских производственных рабочих. И на­против, индийские менеджеры сочли бы выполнение такой работы ниже своего до­стоинства. Более того, и коллеги, занимающие должности того же уровня, и подчи­ненные могут относиться к менеджерам, не обладающим чувством собственного достоинства, без должного уважения и не подчиняться им.39

В других случаях такие культурные нормы могут привести к трагедии. В кон­це 90-х, например, на рейсах авиакомпании Korean Airlines (KAL) происходило очень много катастроф, которые приводили к гибели людей. Некоторые специа­листы по безопасности полетов отнесли причины возникновения этой проблемы к нормам корейской культуры, требующим уважения к власти. Специалисты, за­нимавшиеся поведенческими аспектами этой проблемы, обнаружили, что стар­шие помощники (вторые пилоты) во многих случаях не хотели сообщать капита­ну корабля, что он совершает ошибку, даже если эта ошибка подвергала самолет опасности. То, что в компании KAL в качестве пилотов работали бывшие военные летчики, еще больше обостряло проблему, поскольку военные летчики были обу­чены подчиняться приказам вышестоящих офицеров. Для того чтобы разрешить эту проблему, в компании Korean Airlines была принята полностью обновленная стратегия найма летчиков, в соответствии с которой на работу принимались ино­странные и гражданские отечественные летчики, которые при чрезвычайных об­стоятельствах могли бы подвергнуть сомнению действия капитана.40

Различные комбинации факторов Хофстеде позволяют проанализировать до­полнительные аспекты кросс-культурных различий. Например, когда социальная ориентация налагается на отношение к власти, существует тенденция к объеди­нению в одну группу стран, культура которых характеризуется высоким уровнем индивидуализма и толерантности к власти, и стран с высоким уровнем коллекти­визма и уважения к власти (см. рис. 4.4).

Отношение к неопределенности

Третий фактор культурных различий, выделенный Хофстеде, — отношение к нео­пределенности. Отношение к неопределенности (uncertainty orientation) — это чувства, которые возникают у людей в ситуациях, для которых характерна нео­пределенность и двусмысленность. Крайние значения отношения к неопределен­ности представлены в табл. 4.5.

Таблица 4.5

Крайние значения отношения к неопределенности

Приятие неопределенности Неприятие неопределенности
В семье Все новое забавно и возбуждает любопытство Все новое опасно
Беззаботность, безболезненность восприятия нового, редкие случаи напряженного состояния Беспокойство и напряженное состояние
Агрессивность и эмоции не выстав­ляются напоказ Приемлемость проявления агрессивно­сти и эмоций
В учебном заведении Удобная для студентов форма обучения:

• неструктурированные обучающие ситуации;

• неопределенные цели;

• задания общего характера;

• отсутствие графиков выполнения заданий

Преподаватель может признаться: «Я не знаю»

Удобная для студентов форма обучения:

• структурированные обучающие ситуации;

• точно очерченные цели;

• детализированные задания;

• строгие графики выполнения заданий Преподаватель должен знать ответы на все вопросы

На рабо­чем месте Неприятие правил, зафиксирован­ных в письменной или устной форме Эмоциональная потребность в прави­лах, зафиксированных в письменной или устной фюрме
Низкий уровень формализации и стандартизации Более высокий уровень формализации и стандартизации
Источник: Geert Hofstede, «The Business of International Business Is Culture», International Busi­ness Review. Copyright 1994, p. 3. Воспроизводится по любезному разрешению Elsevier Sci­ence Ltd., The Boulevard, Langford Lane, Kidlington 0X5 1GB, UK.

Людей, разделяющих культуру, для которой свойственно приятие неопреде­ленности (uncertainty avoidance), стимулируют перемены и возможность добить­ся успеха посредством использования новых возможностей. Двусмысленность ситуаций расценивается как контекст, в котором индивид может сформировать и развить новые возможности, а также своим упорным трудом максимально их ис-

Рис. 4.4. Закономерности социальной ориентации и отношения к власти в 40 странах мира

пользовать. В таких культурах определенность влечет за собой чувство однообра­зия и рутинности работы, а также властность структуры управления. По мнению Гирта Хофстеде, приятие неопределенности свойственно жителям США, Дании, Швеции, Сингапура, Гонконга и Австралии.

Напротив, представители культур, которые характеризуются высоким уров­нем неприятия неопределенности (uncertainty avoidance), не приемлют дву­смысленных ситуаций и, по мере возможностей, избегают их. Двусмысленность ситуаций и перемены расцениваются как нежелательные явления. Представите­ли таких культур склонны отдавать предпочтение структурированному и рутин­ному, даже бюрократическому способу выполнения должностных обязанностей. По результатам исследований Гирта Хофстеде, жители Израиля, Австрии, Япо­нии, Италии, Колумбии, Франции, Перу и Германии тяготеют к тому, чтобы в каждом удобном случае избегать неопределенности.

Отношение к неопределенности затрагивает многие аспекты управления меж­дународными компаниями. Например, в компаниях, осуществляющих свою дея­тельность в странах с высоким уровнем неприятия неопределенности, как прави­ло, сформирована жесткая иерархическая структура управления и разработаны детальные правила и процедуры ведения бизнеса. И наоборот, культуры с высо­ким уровнем приятия неопределенности более терпимы к гибкой структуре уп­равления, а также к достаточно гибким правилам и процедурам ведения бизне­са. Принятие рискованных решений (по принципу «кто не рискует, тот не пьет шампанское») высоко ценится в культурах с высоким уровнем приятия неопре­деленности, таких как культура ведения бизнеса в Соединенных Штатах и Гон­конге. В то же время поддержание статуса и репутации компании посредством консервативных стратегий ведения бизнеса, не допускающих риска, свойствен­но таким странам с высоким уровнем неприятия неопределенности, как Испания, Бельгия и Аргентина. Неудивительно, что культуры, которым свойственно при­ятие неопределенности, более приспособлены к ведению бизнеса в условиях бур­ного развития электронной коммерции, чем культуры, характеризующиеся не­приятием неопределенности.

Катастрофа рейса 111 авиакомпании Swissair возле побережья Новой Шот­ландии в 1998 г. представляет собой драматический пример того, как отношение к неопределенности оказывает влияние на методы ведения бизнеса. Как сообща­лось в прессе, кабину самолета, летевшего из Нью-Йорка в Женеву, внезапно за­полнил дым. Швейцарский пилот резко повернул самолет, в котором возникла проблема, к морю — для того чтобы сбросить избыточное количество топлива перед посадкой. К несчастью, самолет упал в море до того, как ему удалось безо­пасно приземлиться. После катастрофы разгорелись жаркие споры о правиль­ности принятого пилотом решения свернуть к морю и сбросить лишнее топли­во до аварийного приземления. По мнению некоторых пилотов американских авиалиний, которые давали интервью средствам массовой информации, сразу же после появления дыма в кабине пилот должен был как можно быстрее поса­дить самолет. Швейцарские специалисты выступили в защиту пилота, заявляя, что капитан последовал предписанному порядку действий в аварийной обста­новке, который зафиксирован в руководстве по эксплуатации данного транс­портного средства, используемого компанией Swissair. Американские летчики возражали против такой позиции, утверждая, что в случае возникновения по­добных критических ситуаций пилоты должны руководствоваться в своих дей­ствиях своим собственным мнением независимо от того, что сказано в руководстве по эксплуатации. Мнение швейцарских специалистов было прямо противополож­ным: процедуры, детально изложенные в руководстве, отображают самое современ­ное представление о действиях, которые необходимо предпринимать в крити­ческих ситуациях, поэтому пилоты самолета были правы, когда действовали по инструкции. Точка зрения швейцарских специалистов («правила для того и существуют, чтобы их выполнять») отображает такую характеристику их стра­ны, как высокий уровень неприятия неопределенности. С другой стороны, от­ношение американских летчиков к данной проблеме («правила создаются для того, чтобы их нарушать») иллюстрирует высокий уровень приятия неопреде­ленности в их стране.

Интересно проанализировать отношение к неопределенности в сочетании с та­ким фактором национальной культуры, как социальная ориентация. Мобильность занятости выше в странах, которым свойственно приятие неопределенности, по сравнению со странами, для которых характерно неприятие неопределенности. В некоторых японских компаниях система пожизненного найма традиционно при­меняется в определенной степени как результат высокого уровня неприятия нео­пределенности и коллективизма, свойственного японской культуре. Однако си­стема пожизненного найма (а также оплата труда в зависимости от стажа работы и политика продвижения по службе, традиционно применяемая японскими компа­ниями) может оказаться совершенно неэффективной, если ее применить в стра­нах с высоким уровнем индивидуализма и приятия неопределенности. Например, японские компании, действующие в Канаде и США со свойственным их культуре приятием неопределенности, могут оказаться перед необходимостью изменения системы оплаты и политики продвижения по службе, поскольку рабочие в Се­верной Америке руководствуются в своих действиях принципом «платите мне столько, сколько стоит мой труд»; кроме того, они меньше заботятся о гарантиях занятости по сравнению со своими японскими коллегами.

Ориентация на достижение целей

Четвертый фактор Гирта Хофстеде, ориентация на достижение целей (goal orientation), — это способ мотивации людей к выполнению той или иной работы на пути достижения определенных целей. На одном конце континуума целевой ориентации находится активное целевое поведение (aggressive goal orientation) (см. табл. 4.6). Люди, которые демонстрируют активное целевое поведение, склонны превыше всего ценить материальные блага, деньги и упорство в дости­жении целей. На противоположном конце континуума целевой ориентации на­ходятся люди, которым свойственно пассивное целевое поведение (passive goal orientation); для этих людей самую большую ценность представляют взаимоот­ношения с другими членами общества, качество жизни и забота о ближних.

Согласно выводам, сделанным Гиртом Хофстеде, культурам, в которых ценит­ся активное целевое поведение, свойственно также жесткое разделение тендер­ных ролей, тогда как для культур с пассивным целевым поведением это не харак­терно. В культурах, которые характеризуются чрезвычайно высоким уровнем активного целевого поведения, предполагается, что мужчины занимаются выпол­нением работы и продвижением по карьерной лестнице в традиционно мужских видах деятельности. С другой стороны, предполагается, что женщины в подавля­ющем большинстве не занимаются общественно полезным трудом вне дома и со­средоточивают все свои усилия на своих семьях. Если же они все-таки заняты на какой-либо работе вне дома, они в большинстве случаев работают в тех сферах,

Таблица 4.6

Крайние значения ориентации на достижение целей

Пассивное целевое поведение Активное целевое поведение
В семье Упор на взаимоотношения Упор на достижения
Солидарность Конкуренция
Разрешение конфликтов через компромисс и переговоры Разрешение конфликтов посредством борьбы до победного конца
В учебном учреждении Норма — средние студенты Норма — самые лучшие студенты
Система поощряет социальную адаптацию студентов Система поощряет академическую успеваемость студентов
Неудачи студента во время учебы — это сравнительно незначительная проблема Неудачи студента во время учебы — катастрофа; может привести к суициду
На рабочем месте Упорство в достижении целей явля­ется предметом насмешек Упорство в достижении цепей полу­чает высокую оценку
Недооценка своих достоинств Переоценка своих достоинств
Особое значение качества жизни Особое значение карьеры
Интуиция Решительность
Источник: Geert Hofstede, «The Business of International Business Is Culture», International Busi­ness Review. Copyright 1994, p. 3. Воспроизводится no любезному разрешению Elsevier Sci­ence Ltd., The Boulevard, Langford Lane, Kidlington 0X5 1GB, UK.

в которых традиционно заняты преимущественно женщины. Согласно выводам Гирта Хофстеде, в Японии люди склонны демонстрировать относительно актив­ное целевое поведение, тогда как многим людям в ФРГ, Мексике, Италии и США свойственна умеренно активная целевая ориентация. В культурах, для которых характерно пассивное целевое поведение, и мужчины и женщины стремятся сде­лать карьеру, причем в самых разнообразных сферах деятельности. Относитель­но пассивное целевое поведение характерно для жителей Нидерландов, Норве­гии, Швеции, Дании и Финляндии.

Эти культурные установки оказывают разностороннее влияние на практику международного бизнеса. В одном исследовании было обнаружено, что в решени­ях, принимаемых датскими руководителями (принадлежащими к культуре с пас­сивной целевой ориентацией), в большей степени учитывается их озабоченность социальными аспектами ведения бизнеса, чем в решениях, принимаемых ориен­тированными на получение прибыли американскими, британскими и немецкими должностными лицами (принадлежащими к культуре с высокой активностью це­левого поведения).41 Точно так же анализ рабочей силы в Швеции показал, что эгалитарные традиции страны, а также стремление рабочих и служащих работать по удобному графику во многих случаях делают продвижение по служебной лест­нице менее желательным, чем в других странах. Многие шведские рабочие отда­ют предпочтение скорее большему количеству различных льгот и привилегий, чем более высокой заработной плате.42 То же касается роли женщин в бизнесе. В Швеции высокий процент семей с работающими супругами затрудняет карьер­ный рост некоторых работников, если это влечет за собой необходимость переез­да на другое место жительства. Неудивительно, что шведские компании занима­ют одно из первых мест в мире по количеству дополнительных льгот и привиле­гий, таких как отпуск по уходу за ребенком, предоставляемый отцу или матери, а также выплата пособий по уходу за ребенком.

Временная ориентация

Пятый фактор, выделенный Гиртом Хофстеде, — временная ориентация (time orientation), определяющая степень, в которой представителям той или иной культуры свойственны долгосрочные или краткосрочные виды на будущее в пла­не работы, жизнедеятельности и других аспектов социальной жизни. Для куль­тур некоторых стран, таких как Япония, Гонконг, Тайвань и Южная Корея, ха­рактерна долгосрочная ориентация на будущее, в которой ценится преданность, трудолюбие, настойчивость и бережливость. В культурах других стран, в том чис­ле Пакистана и стран Западной Африки, принято сосредоточивать внимание на прошлом и настоящем, делая особое ударение на уважении к традициям и выпол­нении обязательств перед обществом. Согласно выводам Гирта Хофстеде, сред­ним уровнем временной ориентации характеризуются культуры США и ФРГ.

<< | >>
Источник: Гриффин Р., Пастей М. Международный бизнес. 4-е изд. / Пер. с англ. под ред. А. Г. Медведева. — СПб.: Питер, — 1088 с: ил. — (Серия «Классика МВА»). 2006

Еще по теме Как избежать ситуации «за деревьями леса не видно»:

  1. 21. Правила поведения человека в повседневной жизни,помогающие ему избежать криминальных ситуаций.
  2. Как избежать угрозы размывания
  3. Как избежать переквалификации договора
  4. Как избежать штрафа за непредставление декларации или уменьшить его
  5. 9.4. Дерево решений задачи
  6. Дерево вероятностей
  7. Ситуация "Как распределить обязанности"
  8. 2.2. «Дерево» институционализма
  9. Ситуация "Как добиться роста активности подчиненных?"
  10. КАК ОСТАТЬСЯ РУКОВОДИТЕЛЕМ С БОЛЬШОЙ БУКВЫ В ЛЮБОЙ СИТУАЦИИ?
  11. Деревья решений.
  12. Б16. Дом — дерево — собака