<<
>>

ИСТИНА ГДЕ-ТО ТАМ, ИЛИ АУТСОРСИНГ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА

Сотрудничество большинства тренинговых компаний и заказчика начинается с того, что в компанию-провайдер звонит НЯ-менед- жер и формулирует запрос на обучение по определенной теме. После этого тренинговая компания проводит диагностику для уточнения целей тренинга по выбранной теме и адаптирует, в той или иной степени, программу обучения.

Часто уже в процессе проведения тренинга тренер сталкивается с тем, что сложности в работе организации связаны не только с тем «симптомом», который распознал НЯ, но лежат гораздо глубже или затрагивают ряд соседних областей.

То есть тренер вместе с НИ. пытаются заглушить отчаянный свисток паровоза, вместо того чтобы перевести поезд на нужный путь или убрать препятствие с рельсов. Часто профессиональному тренеру удается эффективно работать в русле «симптоматического лечения» и помочь организации в решении локальной задачи, но при этом препятствие, мешающее нормальному существованию и развитию организации, остается.

Пример. Начальник одного из отделов компании N постоянно ощущает нехватку времени, до ночи задерживается на работе, все дела выполняет в спешке и поэтому очень устает.

Начальник смотрит по сторонам и видит, что его сотрудники тоже задерживаются на работе. В результате переговоров с отделом обучения принимается решение, что проблема заключается в нехватке навыков организации рабочего времени. НЯ обращается в тре- нинговую компанию с запросом

на соответствующий тренинг. Тренер проводит предтренинговую диагностику, направленную исключительно на исследование проблем, связанных с организацией рабочего времени, и оказывается, что такие проблемы действительно существуют. Определены наиболее важные темы, программа тренинга адаптирована, начинается обучение. Все участники процесса выполнили свою работу профессионально.

Но во время тренинга выясняется, что стиль общения начальника отдела со своими сотрудниками можно назвать «родительским»: он берет на себя ответственность за профессиональные обязанности своих подчиненных, проводит очень много времени в общении с ними, решая их проблемы, и в результате сам оказывается в цейтноте.

Сотрудники, как послушные дети, берут пример с руководителя, и в отделе формируется определенный образ эффективного работника. Такой работник непременно должен задерживаться на работе, делать всю работу «очень быстро» и выглядеть замученным.

Тренинг может пройти очень хорошо, участники приобретут все необходимые навыки для организации своего времени, но изменится ли ситуация в отделе?

Проблема в том, что заказчик обычно обращается в тренинговую компанию с уже готовым запросом на определенную программу тренинга, а тренинговая компания зачастую начинает свой путь уже с «точки», обозначенной заказчиком. Но выбрать соответствующее средство для проведения изменений можно только втом случае, если верно определена точка приложения усилий.

В приведенном примере наиболее эффективный способ решения проблемы — индивидуальный тренинг для руководителя, на который было бы потрачено меньше времени и денег. Каким же образом можно заранее и точно определить «маршрут» развития персонала?

I Да-а-а, хороший сотрудник - V уставший сотрудник-

Мы предлагаем новый подход к организации процесса обучения в компании, который позволяет НИ или руководителю привлечь дополнительные ресурсы, необходимые для создания программы изменений, сопровождения этих изменений и объективной оценки результатов мероприятий по развитию персонала. В дальнейшем мы будем называть этот подход аутсорсингом развития персонала. Аутсорсинг в различных областях деятельности компании становится все бо

лее популярен, так как позволяет вынести вовне трудоемкие, но необходимые мероприятия.

Аутсорсинг развития персонала — это программа, состоящая из четырех блоков.

Системная диагностика «до». Отличается от традиционной тем, что направлена не только на выявление причин уже известных проблем, но на исследование ситуации и определения потребностей в изменениях персонала и организации в целом.

Разработка проекта развития персонала. Совместно с заказчиком разрабатывается программа мероприятий по развитию персонала, выбирается оптимальная форма их проведения, определяются критерии последующей оценки изменений.

В отличие от традиционного подхода мы предлагаем не адаптированные тренинги по определенной теме, а адекватные ситуации мероприятия, разработанные под специфику организации и участников.

Реализация проекта. В зависимости от характера мероприятия мы либо сами выступаем провайдером услуг, либо привлекаем к сотрудничеству наших партнеров, рекомендуем провайдера, после каждого мероприятия проводится анализ его результатов, в котором оценивается эффективность мероприятия, при необходимости вносятся изменения в проект развития.

Системная диагностика «после» и ассимиляция результатов. Диагностика направлена не только на поиск эффектов от проведенного обучения, но — в большей степени — на диагностику ситуации в целом (процедуры аналогичны диагностике «до»). Затем проводится сравнение результатов диагностики «до» и «после», и на основе полученных данных оценивается эффективность проекта и разрабатывается программа ассимиляции результатов. Программа ассимиляции результатов содержит ряд мероприятий, направленных на «усвоение», закрепление и поддержку произошедших позитивных изменений, а также определение дальнейших направлений развития персонала.

«И

<< | >>
Источник: Под ред. А. Ж. Моносовой. Бизнес-тренинг: идеи и методы Под ред. А. Ж. Моносовой . — СПб.: Издательство «Речь»,2004. — 192 с.. 2004

Еще по теме ИСТИНА ГДЕ-ТО ТАМ, ИЛИ АУТСОРСИНГ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА:

  1. Там, где тренд с вами — вторая ценовая фигура силовой игры
  2. Глава 3. Где учиться продающему умному маркетингу или Где искать умных маркетологов
  3. Проверка в ИФНС или у себя: где лучше
  4. Где лукавит франчайзер, или Три способа франчайзи избежать разочарований
  5. Планирование высвобождения или сокращения персонала
  6. Часть 4. Про персонал, или Кадры решают всё
  7. 10.1. Понятие развития персонала
  8. Аутсорсинг
  9. МЕТОДЫ, ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ ПРИ АУТСОРСИНГЕ
  10. 10. Привлечение к работе любого, достаточно бестолкового, чтобы там работать
  11. Организационно-технологическое обеспечениепрофессионального развития персонала
  12. УПРАВЛЕНИЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫМ РАЗВИТИЕМ ПЕРСОНАЛА
  13. Тема 10. Развитие персонала
  14. Подсистема управления развитием персонала
  15. Глава VIIIУПРАВЛЕНИЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫМ РАЗВИТИЕМ ПЕРСОНАЛА
  16. Аутсорсинг бизнес-процессов
  17. Прогнозирование и программирование развития персонала регионального и муниципального управления
  18. ГЛАВА 7ТЕХНОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ