<<
>>

Группы и команды в международной компании

К числу других важных поведенческих процессов, в которых должны разбирать­ся менеджеры международных компаний, принадлежат процессы, связанные с деятельностью групп и команд. Независимо от того, является ли та или иная фир­ма небольшой национальной компанией или крупной многонациональной кор­порацией, работа в этой фирме чаще всего выполняется людьми, которые вместе трудятся в рамках команды, рабочей группы по реализации проекта, комитета или производственной бригады.

Природа групповой динамики

Теоретически люди, работающие вместе в одной группе, могут достичь более ве­сомых результатов, чем это удалось бы каждому в отдельности. Именно поэтому рабочие группы по выполнению тех или иных заданий используются в компани­ях достаточно часто. Существуют различные типы групп, однако в наши дни са­мое широкое распространение получили команды. На практике многие менедже­ры называют рабочие группы командами. С формальной точки зрения группа — это любая совокупность людей, работающих вместе над достижением общей цели, тогда как команда — это особый тип группы, принимающей на себя ответ­ственность за свою работу. Поскольку команды как форма организации работы получили повсеместное распространение, а термин «команда» широко использу­

ется менеджерами, именно этот термин используется в данной главе для обозна­чения рабочих групп по решению тех или иных задач.

Как правило, команда, действующая в компании, обладает следующими ха­рактеристиками.

1. Команда имеет четко определенную ролевую структуру; каждому члену ко­манды отведена определенная роль, которую он принимает и в соответ­ствии с ней обеспечивает вклад в достижение общей цели.

2. Команда регламентирует поведение членов команды в соответствии с оп­ределенными нормами. К числу таких норм поведения принадлежат форма одежды, график проведения собраний команды и выполнения тех или иных действий, условия отсутствия на работе, производительность каждого чле­на команды и т. д.

3. Команда характеризуется высоким уровнем сплоченности ее членов. Дру­гими словами, члены команды все больше и больше отождествляют себя с командой и каждый член команды уважает, ценит своих коллег по команде и поддерживает с ними тесное сотрудничество.

4. Некоторые команды выделяют неформальных лидеров из числа членов ко­манды, другими словами, людей, которых команда наделяет особым стату­сом и которые могут руководить работой команды, не пользуясь преиму­ществами формальных полномочий.

Команда может достичь максимального уровня эффективности при следую­щих условиях: структура распределения должностных обязанностей в команде ориентирована на повышение эффективности; нормы поведения, принятые в ко­манде, стимулируют высокую производительность; коллектив команды является по-настоящему сплоченным; неформальные лидеры команды поддерживают дос­тижение целей, поставленных перед компанией. Команда компании Sony по раз­работке компьютеров отвечала всем этим условиям, что помогло ей добиться по­ставленных целей с опережением графика. С другой стороны, если структура распределения должностных обязанностей в команде неэффективна, нормы про­изводительности не выдерживаются, коллектив не является сплоченным и/или неформальные лидеры не поддерживают целей компании, деятельность коман­ды может оказаться в высшей степени неэффективной с точки зрения компании в целом.

Управление кросс-культурными командами

Состав команды играет важнейшую роль в динамике поведения членов команды. Командам с относительно однородным составом свойственны такие характерис­тики, как низкий уровень конфликтности, упрощенный способ общения, более низкий уровень креативности, более унифицированные нормы поведения, более высокий уровень сплоченности и прозрачное неформальное лидерство. Команды с более разнородным составом характеризуются повышенной конфликтностью, наличием трудностей в общении, более высокой креативностью, менее унифици­рованными нормами поведения, более слабой сплоченностью и неоднозначным неформальным лидерством.

Менеджерам, в обязанности которых входит формирование команд в разных культурах, необходимо оценить характер задачи, которую должна будет выпол­нить команда, и как можно тщательнее подобрать такой состав команды, который наилучшим образом соответствовал бы этой задаче. Например, если задача срав­нительно проста, для ее решения больше подходит однородная команда. Сходные знания, воспитание, ценности и убеждения могут обеспечить более ровную и эф­фективную работу команды. Однако если команде предстоит решать необычную, сложную и/или неоднозначную задачу, более эффективным был бы неоднород­ный состав этой команды, члены которой отличались бы друг от друга по воспи­танию, опыту, знаниям и ценностям. Все эти аспекты формирования команд про­иллюстрированы в разделе «Глобальное обучение».

Другие культурные факторы также могут сыграть свою роль в динамике пове­дения в команде. Например, в индивидуалистической культуре могут быть труд­ности с установлением общих норм поведения и формирования сплоченности коллектива, тогда как в коллективистской культуре сплоченность команды мо­жет сформироваться в ходе естественного хода событий. В культурах, характери­зующихся уважением к власти, члены группы должны принадлежать к одному и тому же уровню иерархической организационной системы, поскольку в таких культурах представители нижних уровней должны полностью подчиняться вы­шестоящим должностным лицам. В культурах, характеризующихся терпимостью к власти, комплектование команды представителями разных уровней организа­ционной структуры не составляет особых проблем. Взаимосвязь между отно­шением к неопределенности и динамикой поведения группы также может быть обусловлена характером задачи, поставленной перед командой. Если эта задача расплывчата, неоднозначна и не структурирована, группа, членам которой свой­ственна склонность к неприятию неопределенности, может не обеспечить вы­сокий уровень эффективности при выполнении этой задачи. Напротив, груп­па, состоящая из людей, которым свойственно приятие неопределенности, может добиться больших результатов при выполнении подобной задачи. В заключение следует отметить, что команды, состоящие из представителей культур с актив­ным целевым поведением, могут работать вместе более эффективно, если задача, поставленная перед командой, влечет за собой финансовые последствия. С дру­гой стороны, команды, членам которых свойственно пассивное целевое поведе­ние, могут быть более мотивированы на получение результатов, связанных с формированием взаимоотношений с администрацией или повышением качества трудовой жизни.

Приведение бизнес-поведения в соответствие с культурными ценностями, ко­торые разделяют работники компании, — это ключевой элемент обеспечения эф­фективности работы компании. Например, конкурентоспособность многих япон­ских компаний в значительной мере обусловлена тем, что каждое рабочее место в этих компаниях организовано с учетом культурных норм. В японской культуре особое значение имеет согласие в коллективе и уважение к вышестоящему руко­водству. «Молчаливые лидеры» скорее направляют действия своих подчинен­ных, а не командуют ими, И заботятся о сохранении согласия в коллективе. Такие лидеры вызывают большее восхищение у подчиненных, чем менеджеры, которые




Менеджеры лондонских и нью-йоркских офисов Citigroup, кажется, имели все признаки успеха: технические навыки, самодостаточность, често­любие, дух соперничества и ориентацию на по­лучение результатов. Тем не менее Терри Лок­харт (Terry Lockhart), вице-президент компании Citigroup по вопросам обеспечения эффективно­сти работы компании, почувствовал наличие про­блемы. Взаимоотношения между двумя филиа­лами компании были натянутыми, и их руковод­ство не смогло разрешить возникающие конфлик­тные ситуации. Менеджеры обоих филиалов вы­сказывали критические замечания в адрес друг друга и открыто демонстрировали неприязнь друг к другу. Нью-йоркские менеджеры жаловались на то, что их лондонские коллеги слишком бюрокра­тичны и нерешительны. Менеджеры лондонского офиса компании, в свою очередь, обвиняли аме­риканских менеджеров в том, что они предпри­нимают непродуманные действия по важным во­просам. В связи с этим Терри Локхарт заявил: «Между Лондоном и Нью-Йорком имели место кросс-культурные разногласия».

По словам Локхарта, напряженность отношений между филиалами «мешала команде сконцент­рироваться на обеспечении конкурентоспособ­ности компании, привлечении новых клиентов и разработке новых продуктов». Поэтому он при­гласил в качестве консультанта психолога, спе­циалиста по организационной культуре Элиза­бет Маркс (Elisabeth Marx). Поначалу менедже­ры отказывались принимать ее помощь. «Они считали алогичным вмешательство психолога в свою деятельность, — отмечает Элизабет Маркс. — Культуре, сформировавшейся в сре­де финансовых услуг, не свойственна глубинная психологическая заинтересованность в более мягком решении вопросов или склонность к это­му». Она добавляет: «Основным аргументом для менеджеров обоих филиалов было материаль­ное вознаграждение. Эти менеджеры могли по­высить эффективность своей работы только при условии повышения заработка».

Перед тем как предоставить информацию лиде­рам компании, действовавшим по обе стороны Атлантического океана, Элизабет Маркс прове­ла соответствующие наблюдения, в процессе которых опросила менеджеров обоих филиалов Citigroup. Какими были ее выводы? Прежде все­го в компании Citigroup необходимо было про­вести соответствующую работу по развитию на­выков коллективной работы. «Специалисты, для которых характерен дух соперничества и дей­ствия которых мотивированы исключительно личными интересами... могут достичь постав­ленных целей только в случае осознания ими того факта, что в условиях глобализации и слож­ности современного бизнеса они могут добить­ся успеха, придерживаясь коллективного подхо­да». Элизабет Маркс попросила работников ком­пании Citigroup описать, как они представляют себе идеального партнера по команде. В ответ она получила ряд разнообразных характеристик, начиная от способности выслушать партнера, гибкости в принятии решений и заканчивая ще­петильностью в вопросах культурных особенно­стей каждого члена команды. На следующем этапе г-жа Маркс помогла руководству компании разработать план развития этих качеств в себе и в своих подчиненных. Этот план предусматри­вал публичное признание готовности к измене­ниям, а также к обучению и «шефству» со сто­роны старших руководителей.

После вмешательства Элизабет Маркс мораль­ный климат в коллективе компании улучшился. Тогда как раньше 36% служащих говорили о том, что для выполнения своих должностных обязан­ностей им меньше всего нужна коллективная работа, в настоящее время к такому мнению склоняется только 23% служащих. Доходы ком­пании возросли на 64% по сравнению с преды­дущим годом. Этот факт сам по себе может слу­жить основанием для хорошего настроения ме­неджеров Citigroup, которые ориентированы на получение конкретных результатов и повышение эффективности.

Источники: «Bridging the Culture Gap», Financial Times (London), January 28, 2002, p. 8; Elisabeth Marx, Breaking Through Culture Schok: What You Need to Succeed in International Business (Nicolas Brealey Intercultural, London, June 2001); Elisabeth Marx, «Viewpoint Elisabeth Marx», Financial Times (London), January 8, 2003, p. 19.



придерживаются авторитарного стиля руководства. Система ringi гарантирует, что любое решение получит одобрение коллектива еще до начала его практиче­ской реализации. В некоторых крупнейших японских компаниях используется практика пожизненного найма, которая обеспечивает лояльность работников по отношению к компании. Тщательный подбор новых работников способствует ук­реплению всех этих аспектов ведения бизнеса. На работу в японской компании нанимаются только те люди, которые готовы подчинить свои личные цели по­требностям всего коллектива. Такая корпоративная философия переносится и на зарубежные операции японских многонациональных компаний. Например, мно­гие американские газеты сообщали о том, что кандидат на ту или иную должность должен пройти чрезвычайно большое количество тестов и собеседований при приеме на работу в японские фирмы, действующие на территории США. (Всту­пительный раздел главы 20 также посвящен этой теме.)

<< | >>
Источник: Гриффин Р., Пастей М. Международный бизнес. 4-е изд. / Пер. с англ. под ред. А. Г. Медведева. — СПб.: Питер, — 1088 с: ил. — (Серия «Классика МВА»). 2006

Еще по теме Группы и команды в международной компании:

  1. 8.5. ИССЛЕДОВАНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ГРУПП И КОМАНД
  2. Глава 7. Построение эффективных групп и команд.
  3. Оценка «весомости» руководящей команды компании-заявителя
  4. Оценка «весомости» руководящей команды компании- заявителя.
  5. Глава 8 ПОСТРОЕНИЕ ЭФФЕКТИВНЫХ ГРУПП И КОМАНД
  6. Т. П. Галкина. Социология управления : от группы к команде, 2003
  7. "ГРУППА КОМПАНИЙ"
  8. Лидерство в международных компаниях
  9. Международное сотрудничество компаний
  10. Управление функцией контроля в международных компаниях
  11. Мотивация в международных компаниях
  12. Поведение индивида в международной компании