<<
>>

Глобальная функциональная структура

Глобальная функциональная структура (global functional design) — это тип орга­низационной структуры, предполагающий создание отделов или подразделений, которые несут ответственность за реализацию одной из функций компании (фи­нансовой, операционной, маркетинговой, НИОКР и управления человеческими ресурсами) в мировом масштабе.
Такой тип структуры используется МНК, заня­тыми выпуском и реализацией относительно узкой ассортиментной линии товаров или линии родственных товаров. Результатом является так называемая «структу­ра U-типа» (буква «U» в этом названии взята из английского слова «unity» — «единство»). В качестве примера организации работы компании по функцио­нальному принципу можно привести организационную структуру British Airways (схематическое изображение организационной структуры этой компании пред­ставлено на рис. 14.3). British Airways занимается только одним направлением бизнеса (воздушными перевозками) и имеет в своем составе функциональные подразделения, которые действуют в масштабах всей компании и занимаются та­кими вопросами, как маркетинг, управление операциями, связи с общественно­стью, техническое обеспечение, корпоративные финансы, человеческие ресурсы, а также другие базовые функции.

Глобальная функциональная структура обеспечивает ряд преимуществ. Во- первых, такая структура делает возможным беспрепятственный обмен опытом и знаниями в рамках каждого функционального подразделения компании. Напри­мер, организационная структура компании Exxon Mobil сформирована по функ­циональному принципу. Это значит, что опыт в сфере разведки и добычи нефти, накопленный рабочими бригадами Exxon Mobil в Мексиканском заливе, может быть использован на офшорных предприятиях компании, действующих на не­фтяных месторождениях в Малайзии. Новая технология каталитического кре­кинга, прошедшая испытания на нефтеперерабатывающем заводе компании, рас­положенном в г.

Батон-Руж (штат Луизиана), может быть использована на других нефтеперерабатывающих предприятиях компании, действующих в Сингапуре и Трекате (Италия). Во-вторых, менеджеры компании могут осуще­ствлять централизованный контроль над всеми функциональными подразделе­ниями. Например, руководитель отдела по вопросам переработки нефти компании Exxon Mobil имеет возможность оперативно вносить коррективы в производствен­ные процессы или номенклатуру нефтепродуктов, выпускаемых нефтеперерабаты­вающими заводами, в ответ на колебания спроса на мировом рынке. Это позволяет обеспечить эффективное использование дорогих ресурсов компании. Наконец, гло­бальная функциональная структура позволяет сфокусировать внимание на основ­ных функциях компании. Например, менеджеры могут легко изолировать пробле­му, возникшую в сфере маркетинга, и оградить другие направления деятельности компании от отрицательного влияния этой проблемы.

Несмотря на явные преимущества, такая организационная структура может ока­заться неприемлемой для многих компаний. Во-первых, глобальная функцио­нальная структура применима только в случае, когда компания выпускает относи­тельно небольшое количество продуктов или имеет немного заказчиков. Во-вторых, координация действий различных подразделений компании может оказаться про­блематичной. Например, производственное отделение и отделение маркетинга могут действовать настолько разрозненно, что каждое из них может начать пре­следовать свои цели в ущерб компании в целом. И наконец, при такой организа­ции работы компании также может иметь место дублирование ресурсов в сфере управления компанией. Например, каждый из функциональных менеджеров (ме­неджер по финансам, менеджер по маркетингу и операционный менеджер) может нанять эксперта по вопросам правового регулирования ведения бизнеса в Япо­нии для своего отдела, тогда как всего один эксперт мог бы так же эффективно обслужить все три функциональных подразделения.

Эти проблемы обусловливают ограниченность сферы применения глобальной функциональной структуры.

Эта структура применяется преимущественно компа-
Рис. 14.3. Глобальная функциональная структура компании British Airways

ниями, которые занимаются добычей и переработкой природных ресурсов (в част­ности, компаниями горнодобывающей и энергетической промышленности), так как для этих компаний большое значение имеет возможность обмена опытом в ис­пользовании технологий. Компании, где существует необходимость ввода единых стандартов на всех предприятиях, входящих в их состав, также могут придержи­ваться такого подхода. Например, чтобы гарантировать безопасность полетов, в компании British Airways применяется стандартизация всех процедур техниче­ского обслуживания самолетов и схем выполнения полетов независимо от того, из какого аэропорта отправляется самолет: из Лондона, Гонконга или Сиднея.

<< | >>
Источник: Гриффин Р., Пастей М. Международный бизнес. 4-е изд. / Пер. с англ. под ред. А. Г. Медведева. — СПб.: Питер, — 1088 с: ил. — (Серия «Классика МВА»). 2006

Еще по теме Глобальная функциональная структура:

  1. Глобальные организационные структуры
  2. Функциональная организационная структура
  3. Функциональная организационная структура
  4. 10 ГЛОБАЛЬНЫЕ ПОТРЕБИТЕЛЬСКИЕ РЫНКИ, ИХ СТРУКТУРА
  5. Глобальная структура, ориентированная на потребителя
  6. 27. ОСОБЕННОСТИ ЛИНЕЙНО-ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ СТРУКТУР
  7. 3.3. Функциональная структура АИС
  8. 2.2. Функциональная структура
  9. 3.2. Функциональная структура системы управления персоналом
  10. Функциональная структура ГРКС
  11. Институциональная структура глобальных финансов
  12. 23.4. Институциональная структура глобальных финансов
  13. Другие аспекты формирования глобальных организационных структур
  14. 6.1. Функциональная структура АИС предприятия