<<
>>

Элементы международной стратегии

После определения общей стратегической концепции интернационализации ком­пании менеджеры, занимающиеся международным стратегическим планировани­ем, должны приступить к идентификации четырех базовых элементов стратегии компании.
К числу этих элементов относятся исключительная компетенция ком­пании в той или иной области, сфера деятельности компании, распределение ре­сурсов и синергия.13

Исключительная компетенция

Первый элемент международной стратегии -- исключительная компетенция компании (distinctive competence) — определяет способность компании добиться выдающихся результатов в той или иной сфере деятельности, особенно в сравне­нии с конкурентами. Исключительная компетентность компании может прояв­ляться в новейшей технологии, эффективных сетях распределения, передовых методах управления или широко известных брендах. Как было отмечено в главе 6, в процессе анализа эклектической теории Даннинга, многие специалисты счита­ют наличие исключительной компетенции (которую Даннинг называл конкурент­ным преимуществом, обусловленным обладанием ценными активами) необходи­мым условием достижения успехов в конкурентной борьбе за пределами отечественного рынка. Без такого конкурентного преимущества иностран­ной компании трудно выдерживать конкуренцию с местными компаниями, которые, как правило, лучше знают местный рынок. Например, исключительная компетенция компании Disney, позволяющая ей добиваться успеха на иностран­ных рынках, заключается во всемирно известном имени, имидже компании и пер­сонажах Уолта Диснея. Точно так же общедоступность компьютерных программ, совместимых с операционными системами семейства «Windows», дает компании Microsoft конкурентное преимущество перед компаниями из зарубежных стран.

В какой бы форме ни выражалась исключительная компетенция, она пред­ставляет собой важный ресурс, имеющийся в распоряжении компании.14 Во мно­гих случаях компании предпочитают использовать преимущества, основанные на их исключительной компетенции в той или иной сфере, для расширения своей деятельности (в пределах имеющихся ресурсов) на как можно большее количе­ство рынков. Стратегия интернационализации, которой придерживаются такие компании, в значительной степени отображает взаимосвязь между их исключи­тельной компетенцией и возможностями для бизнеса, открывающимися в раз­ных странах мира.15

Например, в компании Robert Bosch GmbH из Штутгарта, которая является са­мым крупным в мире поставщиком автомобильного электронного оборудования, впервые была разработана электронная система впрыска топлива и антиблокиро- вочная тормозная система. Такое стартовое преимущество компании было обус­ловлено ее исключительной компетентностью в соответствующих областях, ко­торой другим компаниям было трудно что-либо противопоставить. Компания Bosch все еще удерживает за собой 50% этих богатых рынков, продавая свою про­дукцию автомобилестроительным компаниям на всех шести населенных конти­нентах.16 Точно так же компания Glasbau Hahn из Франкфурта обладает компе­тенцией в выпуске стеклянных демонстрационных стендов с автономной системой управления искусственным микроклиматом и волоконно-оптической осветитель­ной аппаратурой.

Демонстрационные стенды, которые выпускает компания, счита­ются лучшими в мире, поэтому музеи готовы платить по $100 000 за каждый стенд, предназначенный для хранения бесценных картин, скульптур и других памятни­ков материальной культуры. Используя свою исключительную компетенцию и связанное с ней конкурентное преимущество на этом специализированном рын­ке, компании Glasbau Hahn удалось построить многомиллионный международ­ный бизнес.17

Сфера деятельности компании

Второй элемент международной стратегии компании — сфера деятельности (scope of operations) — определяет область деловых интересов компании. Сфера деятельности компании может охватывать географические регионы, такие как страны, регионы внутри отдельных стран и/или группы стран. Кроме того, сфе­ра деятельности компании может распространяться на рыночные или продук­товые ниши в одном или нескольких регионах, такие как рынок высококаче­ственной продукции, рынок дешевых товаров или другие специализированные рынки. Учитывая ограниченность ресурсов, имеющихся в распоряжении ком­паний, и принимая во внимание тот факт, что рынки отличаются друг от друга по их относительной привлекательности для различных продуктов, менедже­рам, занимающимся выработкой международной стратегии, необходимо выб­рать наиболее перспективные рынки для своих компаний. Безусловно, сфера деятельности компании непосредственно связана с тем, в какой области она об­ладает исключительной компетенцией. Если компания обладает исключительной компетентностью только в пределах определенного региона или отдельного се­мейства продуктов, сфера деятельности компании должна охватывать именно те области, где она обладает исключительной компетенцией.

В качестве иллюстрации можно привести следующие примеры. Географиче­ская сфера деятельности компании Disney по созданию тематических парков ох­ватывает такие страны, как Соединенные Штаты Америки, Япония, Франция (в ближайшем будущем в этот список войдет Гонконг). В то же время географи­ческая сфера деятельности компании в плане кинопроката и торговли товарами распространяется на рынки более 100 стран мира. Другие компании предпочита­ют заниматься многими видами бизнеса, ограничивая при этом географический диапазон своих интересов. К числу таких компаний принадлежит, например, Grupo Luksics, семейный конгломерат, деловые интересы которого распространя­ются на производство пива, выплавку меди, предоставление банковских услуг, гостиничный бизнес, телекоммуникации, железные дороги, а также разведение скота на фермах, расположенных в Чили и соседних странах. Напротив, компа­ния Ballantyne, небольшая компания с годовым доходом $12 млн из штата Не­браска, специализируется исключительно на производстве кинопроекторов. Доля компании на американском рынке кинопроекторов составляет 65%, а на рынках других стран — 30%.18 В полупроводниковой промышленности многие компании также предпочитают ограничивать сферу своей деятельности опреде­ленными продуктовыми нишами. Азиатские компании по производству полупро­водниковых устройств, такие как Samsung, занимают лидирующие позиции на мировом рынке микросхем памяти. Компания Intel, расположенная в Калифор­нии, специализируется на производстве микропроцессоров для IBM-совмести­мых персональных компьютеров. Компания Texas Instruments специализируется на производстве процессоров для цифровой обработки сигналов, которые осуще­ствляют преобразование аналоговых сигналов в цифровые. Такие микросхемы применяются в различных устройствах, начиная от компьютерных модемов и за­канчивая стереосистемами и мобильными телефонами. Компания Siemens выпу­скает микросхемы, используемые в автомобилях, a Philips специализируется на разработке мультимедийных полупроводниковых устройств для подключения бытовой электроники к компьютерам.19 Таким образом, в результате стратегиче­ского планирования в некоторых компаниях принимается решение о выходе на несколько рынков, в других — о выходе на большое количество рынков; есть так­же ряд компаний (таких как Disney), область деловых интересов которых зависит от того, какими видами деятельности они занимаются.

Использование ресурсов

Третий элемент международной стратегии — использование ресурсов — опреде­ляет способ распределения ресурсов компании между различными направления­ми ее деятельности с целью обеспечения конкурентоспособности компании. На­пример, в скором времени тематические парки компании Disney будут открыты в четырех странах, однако ресурсы компании распределены неравномерно на каж­дом из этих рынков. Компания Disney не делала инвестиций в Токийский Дис­нейленд, ограничила свои первоначальные инвестиции в Парижский Диснейленд 49% от общего объема капитала парка и планирует осуществить все необходимые инвестиции в тематический парк, который откроется в Гонконге. Наряду с этим компания продолжает вкладывать большие средства в тематический парк, распо­ложенный в Соединенных Штатах, а также в собственную киностудию и телека­налы.

Распределение ресурсов может осуществляться по продуктовым линиям, по географическим регионам или по обоим признакам одновременно.20 На этом этапе стратегического планирования необходимо определить относительную приоритетность направлений использования ограниченных ресурсов компа­нии. Компания Disney могла бы достаточно легко, без внешней помощи разре­шить финансовые проблемы, возникшие у Парижского Диснейленда. Однако до­полнительные инвестиции в этот тематический парк означали бы отклонение компании Disney от того уровня обязательств, который, по мнению руководства компании, обеспечивал бы оптимальное распределение ресурсов. Кроме того, до­полнительное вложение инвестиций, возможно, поставило бы под угрозу финан­сирование строительства парка Калифорнийские приключения или приобрете­ние телеканалов ABC и ESPN.

Некоторые крупные многонациональные корпорации распределяют свои ре­сурсы по всему миру. Например, Sharp Corporation, штаб-квартира которой на­ходится в Осаке, выпускает свою электронную продукцию на 33 предприятиях, расположенных в 29 странах мира. Другие компании предпочитают сосредото­чивать производство в одной стране. Компания Boeing, крупнейший американ­ский экспортер, осуществляет окончательную сборку коммерческих самолетов в Сиэтле (штат Вашингтон). Производство автомобилей «Mercedes-Benz» ком­пании DaimlerChrysler сосредоточено в Германии; несмотря на открытие нового завода компании в штате Алабама, 9 из 10 автомобилей этой марки по-прежне­му производятся в Германии.21 Все эти компании покупают материалы и прода­ют готовую продукцию в разных странах мира, но размещают производствен­ные ресурсы только в своих родных странах.

Синергия

Синергия (synergy), четвертый элемент международной стратегии, — это такая организация бизнеса, при которой происходит увеличение совокупного резуль­тата за счет тесного взаимодействия различных составляющих бизнеса компа­нии. Цель этого процесса состоит в том, чтобы создать ситуацию, когда целое превосходит сумму составных частей. Компании Disney удалось добиться боль­ших успехов в повышении эффективности работы на территории Соединенных Штатов за счет взаимодействия различных направлений деятельности. Зрите­лям страны хорошо знакомы персонажи Уолта Диснея, поэтому они часто пла­нируют проведение отпусков в тематических парках компании. Посетителей пар­ков буквально захлестывают потоки информации о новейших фильмах компании Disney; они покупают различные товары с изображениями диснеевских героев, что стимулирует их смотреть соответствующие фильмы по телевидению. Таким способом инициируется многократное повторение этого цикла. В то же время, как было отмечено выше, компания прилагает большие усилия к тому, чтобы добиться повышения эффективности не только на отечественном, но и на миро­вом рынке.


<< | >>
Источник: Гриффин Р., Пастей М. Международный бизнес. 4-е изд. / Пер. с англ. под ред. А. Г. Медведева. — СПб.: Питер, — 1088 с: ил. — (Серия «Классика МВА»). 2006
Помощь с написанием учебных работ

Еще по теме Элементы международной стратегии:

  1. Уровни международной стратеги
  2. Разработка международных стратегий
  3. 39 СТРАТЕГИЯ МЕЖДУНАРОДНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФИРМЫ
  4. 10.4. Стратегии международного маркетинга
  5. 13. ПОНЯТИЕ, ЭКОНОМИЧЕСКОЕ СОДЕРЖАНИЕ, ОСНОВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ. ПОНЯТИЕ И КЛАССИФИКАЦИЯ СТРАТЕГИЙ
  6. Стратегия воплощения стратегии, или 8 причин возможной головной боли в конце года
  7. СТРАТЕГИИ СЕТЕВОГО МАРКЕТИНГА: ПРИНЦИПИАЛЬНОЕ ОТЛИЧИЕ ОТ СООТВЕТСТВУЮЩИХ СТРАТЕГИЙ, СУЩЕСТВУЮЩИХ В ТРАДИЦИОННОМ БИЗНЕСЕ
  8. 6. Новая стратегия США: от «сдерживания» к «расширению». Выступление помощника президента США по вопросам национальной безопасности Энтони Лейка в Школе перспективных международных исследований Университета Джонса Гопкинса. (Концепция «расширения демократии»)
  9. 4.1.3. Международное налоговое право и международные договоры по вопросам налогообложения
  10. Лекция 12. Международные отношения, мировая политика, природа международной политики, содержание и принципы международной политики
  11. Международный кредит и международные кредитно-финансовые организации
  12. ГЛАВА 7. МЕЖДУНАРОДНЫЕ ОТНОШЕНИЯ И МЕЖДУНАРОДНЫЕ ОБЩЕСТВЕННЫЕ ДВИЖЕНИЯ ВО ВТОРОЙ ПОЛОВИНЕ XX в.
  13. Глава 6. Теории международной торговли и международных инвестиций
  14. 3. Международные конфликты и международная безопасность.
  15. 14.2. Международный валютный фонд, Международный банк реконструкции и развития, Всемирный банк
  16. Международные финансы: содержание и принципы организации. Понятие и структура международных финансов
  17. 4.2. Виды международных налоговых соглашений Российской Федерации 4.2.1. Международные договоры Российской Федерации об избежании двойного налогообложения доходов и имущества